Тюльган школа 1: Сайт МБОУ ТСОШ №1 – Главная страница

Содержание

Сайт МБОУ ТСОШ №1 – Основные сведения

Об образовательной организации:

Полное наименование организации: Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение “Тюльганская средняя общеобразовательная школа № 1” п. Тюльган Оренбургской области
Сокращенное наименование организации: МБОУ “Тюльганская СОШ № 1”
Руководитель: Бобылев Петр Константинович
Тип образовательной организации: общеобразовательная организация
Вид образовательной организации: средняя общеобразовательная школа

 

Дата создания образовательной организации:
Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение “Тюльганская средняя общеобразовательная школа № 1” была открыта в 1978 году.

 

Учредитель образовательной организации:

Учредителем Учреждения является муниципальное образование Тюльганский район.

Функции и полномочия учредителя Учреждения от имени администрации Тюльганского района осуществляет отдел образования администрации Тюльганского района.

Начальник отдела образования администрации Тюльганского района – Сергеева Ольга Владимировна 8 (35332) 2-13-76.

Заместитель начальника отдела образования – Ерохина Елена Михайловна 8 (35332) 2-14-76.

Директор центра сопровождения деятельности ОУ – Тарахтиенко Вера Васильевна 8 (35332) 2-12-81.

Почтовый адрес: 462010, Оренбургская обл., Тюльганский р-н, п. Тюльган, ул. Ленина,41.

Телефон, факс: 8 (35332) 2-13-76, 2-26-38.

 

 

e-mail:

[email protected]

 

Филиалы: филиалов нет

 

Представительства: образовательная организация представительств не имеет

 

Место нахождения образовательной организации: 

462010, Оренбургская обл. , Тюльганский р-н, п. Тюльган, ул. М.Горького, 20.

 

Режим и график работы образовательной организации:

Режим работы: Школа занимается в две смены (1, 2, 3 четверти 2020-2021 у.г.). Начало занятий: 1 смена – 8.45, 2 смена – 14.00.  Для обучающихся 1-4, 5-9 классов организована 5-ти дневная учебная неделя, для обучающихся 10-11 классов 6-ти дневная учебная неделя. Продолжительность уроков 2-8 классы – 35 минут (1, 2, 3 четверти 2020-2021 у.г.), 9-11 классы – 40 минут (1, 2, 3 четверти 2020-2021 у.г.). Продолжительность занятий учащихся 1 класса в течении I и II четверти – 35 минут, III – IV четверти – 40 минут. 
График работы: График работы: Дата начала учебного года – 01.09.2020 года Продолжительность учебного года – 33 недели (1 класс) 34 недели (2 -11 классы). Режим учебной недели – 5 дней (1-9 классы), 6 дней (10 – 11 классы). Количество учебных четвертей – 4. 

 

Контактная информации:

Телефон: 8 (35332) 2-13-80

 

Адрес электронной почты: [email protected]  

 

 

Информация о местах осуществления образовательной деятельности, в том числе не указываемых в соответствии с частью 4 статьи 91 Федерального закона от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ “Об образовании в Российской Федерации” (Собрание законодательства Российской Федерации, 2012, N 53, ст. 7598; 2019, N 49, ст. 6962) в приложении к лицензии на осуществление образовательной деятельности

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение “Тюльганская средняя общеобразовательная школа № 1” п. Тюльган

Адрес объекта: 462010, Оренбургская область, п. Тюльган, ул. М. Горького, 20

Вид места осуществления образовательной деятельности: иное

Обеспечение доступа в здание инвалидов и лиц с ОВЗ: здание школы оборудовано пандусом, на входе в школу размещена информация о режиме работы образовательной организации и план школы шрифтом Брайля “Режим работы”

 

Сайт МБОУ ТСОШ №1 – Информация об ОУ

Структура образовательного учреждения:

Дата создания образовательного учреждения:
Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение “Тюльганская средняя общеобразовательная школа № 1” была открыта в 1978 году.

 

Юридический адрес школы: 

462010, Оренбургская обл., Тюльганский р-н, п. Тюльган, ул. М.Горького, 20.

Телефон: 8 (35332) 2-13-80

Учредитель образовательного учреждения:

Учредителем Учреждения является муниципальное образование Тюльганский район.

Функции и полномочия учредителя Учреждения от имени администрации Тюльганского района осуществляет отдел образования администрации Тюльганского района.

Начальник отдела образования администрации Тюльганского района – Сергеева Ольга Владимировна 8 (35332) 2-13-76.

Заместитель начальника отдела образования – Ерохина Елена Михайловна 8 (35332) 2-14-76.

Директор центра сопровождения деятельности ОУ – Тарахтиенко Вера Васильевна 8 (35332) 2-12-81.

Почтовый адрес: 462010, Оренбургская обл., Тюльганский р-н, п. Тюльган, ул. Ленина, 41.

Телефон, факс: 8 (35332) 2-13-76, 2-26-38.

Сайт: http://tulganroo44.ucoz.ru/

e-mail: [email protected]

График работы: понедельник – пятница 9.00-17.00

Руководитель образовательного учреждения:

Директор МБОУ «Тюльганская средняя общеобразовательная школа № 1»  – Бобылев Петр Константинович 8 (35332) 2-13-80.

Почтовый адрес: 462010, Оренбургская обл., Тюльганский р-н, п. Тюльган, ул. М.Горького, 20.

Телефон: 8 (35332) 2-13-80

Сайт: http://tsh2.ucoz.ru/

e-mail: [email protected] ru 

График работы: понедельник – пятница 9.00-17.00, суббота: 9.00-14.00

 

Образование (обучение) в МБОУ “Тюльганская средняя общеобразовательная школа № 1” ведется на русском языке.

 

Администрация школы:

БОБЫЛЕВ ПЕТР КОНСТАНТИНОВИЧ, директор школы, 8 (35332) 2-13-80, email: [email protected]
ТАРАКАНОВА ИРИНА МИХАЙЛОВНА, заместитель директора по УВР, 8 (35332) 2-13-80, email: [email protected] ТРУБКИНА АННА ВАСИЛЬЕВНА, заместитель директора по УВР, 8 (35332) 2-13-80, email: [email protected]
КУЗЬМИЧЕВА ИРИНА ВЛАДИМИРОВНА, заместитель директора по ИКТ, 8 (35332) 2-13-80, email: [email protected]
АМИНЕВА АЛЬФИЯ ХАМИТОВНА, организатор внеклассной и внешкольной воспитательной работы с детьми, 8 (35332) 2-13-80, email: [email protected]
ЦАРЁВА НАТАЛЬЯ АЛЕКСАНДРОВНА, социальный педагог, 8 (35332) 2-13-80, email: [email protected]
АФАНАСЬЕВ ПАВЕЛ ИВАНОВИЧ, организатор по ОБЖ, 8 (35332) 2-13-80, email: [email protected] ru
ГОРБУНОВ АЛЕКСАНДР ВЛАДИМИРОВИЧ, заместитель директора по АХЧ, 8 (35332) 2-13-80, email: [email protected] РЕШЕТОВА ЯРОСЛАВНА ВАЛЕРЬЕВНА , председатель профкома, 8 (35332) 2-13-80, email: [email protected]
СЕРОВА АЛИНА СЕРГЕЕВНА, старшая вожатая, 8 (35332) 2-13-80, email: [email protected]

 

Медицинский работник
Кривопалова Ольга Михайловна, фельдшер, 8 (35332) 2-13-80, email: [email protected] 

 

Количество обучающихся в МБОУ “Тюльганская средняя общеобразовательная школа № 1”

– 627 человек (обновлено 1.09.2020)

 

 

 

Сайт МБОУ ТСОШ №1 – Для родителей

Навигатор дополнительного образования Оренбургской области

Информация о количестве мест в 1 класс на 2021-2022 учебный год

Постановление Администрации муниципального образования Тюльганский район Оренбургской области № 36-п от 25.01.2021 “О закреплении территорий за образовательными организациями Тюльганского района, реализующими образовательные программы дошкольного и общего образования

Учебные занятия в морозные дни в общеобразовательном учреждении отменять при следующих температурах:
-для учащихся 1-4 классов – при температуре: -25ºС и ниже;
-для учащихся 5-8 классов – при температуре: -28 ºС и ниже;
-для учащихся 9-11 классов – при температуре: -30 ºС и ниже.


Родители (законные представители) обучающихся самостоятельно принимают решения по вопросу отправки детей в школу, если температура за окном

(по показаниям домашнего градусника) не соответствует установленным нормам.

Информационные материалы от Управления Роспотребнадзора по Оренбургской области

Памятка “Предотвращение мошенничества”

Памятка по электробезопасности

Презентация “Электробезопасность для детей”

Памятка “Безопасное лето”

Памятка “Об ответственности за употребление и распространение наркотических средств”

Буклет по противодействию незаконному обороту наркотических средств

 

Памятка “Тонкий лед”

Памятки по профилактике гриппа, коронавируса (файл 1, файл 2)

Памятка “Если детям угрожает опасность”

Форум «Большой родительский конгресс»

Информационные материалы, продвигающие ценности семьи и ответственного родительства:

1. Видеоролики «Отцовство – твой главный жизненный проект»

https://cloud.mail.ru/public/C5UC/fWj29CLjj

2. Видеоролики “Подростковая агрессия”

https://cloud.mail.ru/public/EhbL/mzmPuBuW8

3. Видеоролики “Матрешки”, “Сказки”, “Ваза”, “Диалоги”, “Объявление”, “Супергерои”, “Угол”, “Приснилось”

https://cloud.mail.ru/public/M9af/yVzv7MPeg

 

Памятка “Как уберечь себя от гриппа”

Памятка “Профилактика гриппа” (файл 1, файл 2)

Положение по ведению электронного журнала в МБОУ “Тюльганская СОШ № 1”

Положение об использовании сотовых телефонов и других средств коммуникации в МБОУ “Тюльганская СОШ №1”

Методические рекомендации об использовании устройств мобильной связи в общеобразовательных организациях 

Предотвращение детского травматизма на объектах железнодорожного транспорта

Мобильное приложение «Safetrain» (http://safetrain. ru). Данное приложение блокирует на смартфоне проигрывание какого-либо контента (музыка, фильмы и прочее) при приближении на расстояние 70 метров от железнодорожных путей. На расстоянии 50 метров срабатывает звуковое оповещение и вибрация. Проигрывание контента возможно возобновить только при покидании опасной зоны. Важно, что при указании номера телефона родителя приложением будут направляться уведомления о нахождении ребенка вблизи железной дороги, а также попытках его отключения.

Памятка “Предотвращение детского травматизма на объектах железнодорожного транспорта”

Отдел образования администрации Тюльганского района

телефон: 8(35332) 2-14-76

Климакова Светлана Леонидовна, ведущий специалист отдела образования

МБОУ «Тюльганская средняя общеобразовательная школа № 1»

Телефон: 8(35332) 2-13-80

Бобылев Петр Константинович, директор школы

О закреплении территорий за образовательными организациями Тюльганского района, реализующими образовательные программы дошкольного и общего образования

О приеме в 1 класс

Информация о количестве мест в 1 классы на 2019-2020 учебный год

 

Тематика родительского всеобуча на 2020-2021 учебный год

Список классных руководителей на 2020-2021 учебный год

 

Руководство родителя (законного представителя) по работе с подсистемой электронных дневников и журналов

Положение о школьной форме

 

Рекомендации для родителей по профилактике экстремизма и терроризма

 

ПОЛОЖЕНИЕ о службе медиации образовательного учреждения по вопросам разрешения споров, конфликтов между участниками образовательного процесса

Устав Службы школьной медиации (СШМ) МБОУ «Тюльганская СОШ №1»

ПОЛОЖЕНИЕ о Совете профилактики МБОУ «Тюльганская средняя общеобразовательная школа№1»

Сайт МБОУ ТСОШ №1 – История школы

 

Школа была и всегда будет для всех святым, вторым домом. Жаль что только с годами мы это осознаем и понимаем ,как дорога нам школа, какие родные для нас учителя. Муниципальное образовательное учреждение «Тюльганская средняя общеобразовательная школа №1» создано 10 сентября 1978 года. 1 сентября за парты сели 258 учащихся 1-9 классов. Первым директором школы стала Леснова В. И.. Она окончила Оренбургский педагогический институт исторического факультета. Первыми свой нелегкий путь начали учителя: З.П. Калмыкова, Г.Н. Бугаец, В.Т. Карнаух, А.Т. Емельянова, А.Т. Воротынцева, В.И. Писаревская, Б.П. Брысьев, П.И. Воротынцев, С.А. Гастюшкин. Первый выпуск учащихся 10 класса был проведен весной 1958 года в количестве одиннадцати человек: Акульшин Владимир, Горбань Людмила, Голубева Августина, Гусынкина Лидия, Заболотняя Раиса, Зотов Валерий, Калмыков Александр, Панасенко Вера, Панчук Антонина, Хлусова Мария, Сироткин Леонтий. И вновь тюльганских ребят ожидало важное событие. 10 сентября 1978 года учителя и ученики вошли в новое, большое, уютное здание, именуемое Тюльганская средняя школа №1.

 

Традиции школы

  1. 11-классники готовят праздничные эмблемы первоклассникам и дарят их на линейке «Первого звонка».
  2. Проведение Дня дублера на день Учителя. Ученики-дублеры открывают также 12 класс для учителей.
  3. День открытых дверей для будущих первоклассников. Ученики школы готовят для них праздничный концерт, проводят экскурсию по школе, а в конце угощают сладкими пирогами в школьной столовой.
  4. Проведение операции «Рассвет» – утром, перед митингом, 9 мая волонтеры школы поздравляют участников Великой Отечественной войны с праздником Великой Победы.
  5. На линейке «Последний звонок» выпускники выпускают в небо воздушные (шары по количеству выпускников) с привязанным портфелем – прощание с школой.
  6. На выпускном вечере выпускники идут на центральную площадь поселка и исполняют вальс прощания с детством.

МБОУ «Тюльганская средняя общеобразовательная школа №1» расположена на окраине живописного посёлка Тюльган. Реализует классическое среднее и разнообразное дополнительное образование, организует здоровьесберегающую среду вокруг ребёнка. Это школа, в которой развиваются научное мышление и творческий потенциал личности учащихся. Качество образования подтверждается успешным участием учащихся в олимпиадах, конкурсах творческих, проектных, исследовательских работ, наличием в каждом выпуске медалистов, поступлением выпускников в государственные ВУЗы. Данное учреждение имеет современную материальную, кадровую и учебно-методическую базу: помимо традиционных учебных кабинетов, оборудованы: кабинет информатики, медиакабинет, уголки отдыха для учащихся, медицинский кабинет, кабинет логопеда, студия изобразительного искусства, музыкальный кабинет, два спортивных тренировочный залы, спортивные площадки, кабинет психологической службы, музей «Боевой славы». У учителей сформирована потребность к непрерывному самообразованию и повышению квалификации, положительный настрой на осуществление инновационных преобразований в учебно-воспитательном процессе. Осуществляется многопрофильность и разноуровневость обучения, разрабатываются и отбираются наиболее эффективные технологии в образовании.

 

 

Персональные дети
Система Ротаций

Тюльганский район

Тюльганский район

Адрес: 462010, п Тюльган, ул. Ленина, д. 23

Адрес Интернет-страницы: http://тюльган.рф/


Дата образования – 1965 г.

Площадь территории – 1,9 тыс. кв. км.

Население – 17,8 тыс. чел.

Тюльганский район граничит с Саракташским, Сакмарским, Октябрьским районами Оренбуржья и районами республики Башкортостан: Куюргазинским, Кугарчинским и Зианчуринским. Имеет протяженность с севера на юг 52 км, с востока на запад 39 км. Административным центром является посёлок Тюльган, расположенный в 130 км от областного центра г. Оренбурга. Протяженность границ Тюльганского района составляет 225км, 150км из которых с Башкирией на севере, востоке и северо – западе. Остальные 75км границ проходят с Октябрьским районом  на юга – западе и Сакмарским  и Саракташским районами на юге.

Тюльганский район отличается исключительным разнообразием природных комплексов. Здесь сочетаются горные и равнинные, лесные и степные, водоразделительные и доменноречные  ландшафты. По линии Тугустемир-Тюльган-Ключи  территория района делится на равнинно-увалистую к западу и холмисто-нискогорную к востоку от неё. Преобладающие высоты 250-350м. В северо-восточной части расположен хребет Малый Накас с высшей отметкой Оренбуржья 667,8 м над уровнем моря. Его южные отроги находятся у Тюльгана, Ташлы и севернее Троицкого, а северная часть уходит на территорию Башкирии. Прекрасные горные дубравы, березовые рощи липняки со студеными  ручьями, в которых плещутся форель и хариус, радуют каждого, кто посещал эти места. Вся остальная территория   района занята разнотравно – луговой степью. За разнообразие и красоту ландшафтов северо-восточной части Тюльганский район называют “Оренбургской Швейцарией”. 

Тюльганский район сельскохозяйственный: общая площадь зерновых и зернобобовых культур составляет 44330 га. Крупные сельхозпредприятия: ООО «Тюльган-Иволга», ООО «Металлург», ООО «Чапаева»,  СПК «Верный путь», ООО «Романовское», более 100 КФХ.

Промышленные предприятия: ООО «Оренбургуголь», ООО «Тюльганский электромеханический завод» . В число крупных предприятий района входят: ООО «ЖКХ п.Тюльган»,  МУП «Жилищно-коммунальное хозяйство Тюльганского поссовета»,  Тюльганское  ДУ ГУП  «Оренбургремдорстрой», ООО «Горняк», «ООО» Родник».

Социальная сфера района представлена: ГБОУ «Специальная (коррекционная) школа-интернат для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей», редакция газеты «Прогресс-Т»,  филиал ГАОУ СПО «Шарлыкский  технический  техникум» п.Тюльган, ГБУСО «Комплексный центр социального обслуживания населения» в Тюльганском районе , ГБУЗ  «Тюльганская районная больница», ГАОУ «Солнечная страна»,   19 общеобразовательных организаций, 8 дошкольных учреждений, 1 учреждение дополнительного образования, Детская школа искусств, Детская юношеская спортивная школа,  Физкультурно-оздоровительный комплекс «Олимп», бассейн «Пингвин»,  Дворец культуры «Юбилейный» и др.

В Тюльганском районе зарестрированно 27 памятников природы. Среди них есть областного значения: Ташлинский лесопарк, заложенный ещё в конце XVIII века известным российским государственным деятелем Тимашевым, Тугустемирские лесные культуры – парк бывшего помещика Шотта. Из геологических памятников выжеляется гора Накас, 667,8 м, гора Яман – Тау (с. Ташла), гора Мулькамантау, Тюльганская Большая Шишка. На территории района есть Троицкий заказник, 33,5 тыс. га.

Район интересен туристическими маршрутами, его история связана с именем Тимашева В.А., Пушкина А.С., Даля В.И., Аксакова С.Т. 

Органы местного самоуправления

МБОУ Алмалинская СОШ

Версия для слабовидящих

                       

                   

Перспективный план мероприятий, посвященный празднованию 75-летия Победы в Великой Отечественной войне в МБОУ «Алмалинская СОШ».

Адрес: 460008 Оренбургская область, Тюльганский район, с.Алмала, ул Молодежная 2

Телефон:8(35332)2-58-31                                                                                          

Адрес электронной почты: [email protected]                                              

Директор: Дундукова Ольга Николаевна                                                                  

Завуч: Щенова Елена Владимировна                                                                                    

В школе работают 11 педагогов.                                                                            

Школа основана в 1965 г

Гостевая книга

Ссылки на информационно-образовательные ресурсы:

Официальный  сайт  Министерства  образования  и  науки    Российской Федерации

Федеральный портал “Российское образование”

Информационная  система  “Единое  окно  доступа  к  образовательным ресурсам”

Единая коллекция цифровых образовательных ресурсов

Федеральный  центр  информационно-образовательных  ресурсов

Учредителем Учреждения является муниципальное образование Тюльганский район. Функции и полномочия учредителя Учреждения от имени администрации Тюльганского района осуществляет отдел образования администрации Тюльганского района.

Начальник отдела образования администрации Тюльганского района – Сергеева Ольга Владимировна 8(35332)2-13-76

Заместитель начальника отдела образования – Ерохина Елена Михайловна 8(35332)2-14-76

Директор центра сопровождения деятельности ОУ – Тарахтиенко Вера Васильевна 8(35332)2-12-81

Почтовый адрес: 462010, Оренбургская область., Тюльганский район, п. Тюльган, ул. М. Горького, 6

Телефон, факс: 8(35332)2-1376, 2-26-38.

Сайт: http://tulganroo44.ucoz.ru/

e-mail: [email protected]

График работы: понедельник – пятница 9.00 – 17.00

Школы в Тюльгане | Телефоны и адреса организаций

НазваниеКонтактные данныеСайт
  • ✉ Адрес
    Оренбургская обл. , Тюльганский р-н, Ключи с., ул. Школьная, 7
  • ☎ Телефон
    • +7 (35332) 2-59-36
    • +7 (35332) 2-77-38
  • ✉ Адрес
    Оренбургская обл., Тюльганский р-н, Тюльган пос., ул. М. Горького, 11
  • ☎ Телефон
    • +7 (35332) 2-19-01
    • +7 (35332) 2-14-91
  • ✉ Адрес
    Оренбургская обл., Тюльганский р-н, Нововасильевка с., ул. Молодежная, 1
  • ☎ Телефон
  • ✉ Адрес
    Оренбургская обл., Тюльганский р-н, Владимировка с., ул. Быстроновского, 1
  • ☎ Телефон
  • ✉ Адрес
    Оренбургская обл., Тюльганский р-н, Ивановка с., ул. Мира, 50
  • ☎ Телефон
  • ✉ Адрес
    Оренбургская обл., Тюльганский р-н, Тюльган пос. , ул. М. Горького, 20
  • ☎ Телефон

Школы в Тюльгане, как и по всему миру, имеют огромное значение для развития наших детей. Базовые знания, навыки и практика, получаемые в школах оказывают большое влияние на внутренний мир ребенка, на его способность думать и принимать самостоятельные решения.

То небольшой список предметов, изучаемый в школе, безусловно, расширяет кругозор и развивает эрудицию. Знание истории своего родного города, страны и даже мира – важная составляющая в основе личности. Умение считать, решать математические задачи являются бесценным опытом, без которого невозможно представить современный мир.

Школы в Тюльгане обучают читать, что, несомненно, является фундаментом для дальнейшего развития личности и способности воспринимать и изучать информацию. Познания в области физики помогают лучше понимать наш мир и природу его строения. Изучение географии дает представление о том где мы находимся, где живут другие нации и какими природными особенностями обладают их территории. Школа учит рисовать и любить музыку, играть в футбол и вышивать крестиком, держать в руках молоток и готовить бутерброды, проводить химические эксперименты и изучать физические явления, понимать историю и законы права.

Школы Тюльгана ведут подготовку к вступлению в высшие учебные заведения, открывают дорогу в мир. Учат работать в команде и достигать поставленные перед собой цели. Школа это отправной пункт, та самая опора, давшая когда-то старт каждому человеку. А учителя, вносящие свой вклад в постоянное развитие личности ведут и поддерживают всех детей на нелегком пути становления личности.

Управление Как Pro, один разговор за один раз, Брюс Талган

27 تحدينا يواجهها المديرون

أربعة من مخدرات الوقت الضارة

1- حضور العديد من الاجتماعات المعتادة اكثر من اللازم (الاجتماعات العامل الاول في آهدار وقت المديرين)

2- الخوض ي موجة. يف يجري كل شي؟ ل كل شي في المسار الصحيح؟ هل هناك اي مشكلات تستدعي معرفتي بها؟
الاسئله وكأنك تقول قل لي إن كل شيء على مايرام وووالخ

الاسئله الصحيحة ي
ماذا فعلت؟ وكيف فعلتها؟ ما الخطوات التي اتبعتها؟ والتي تتبعها حاليا؟ دعني انظر

27 تحدينا يواجهها المديرون

أربعة من مخدرات الوقت الضارة

1- حضور العديد من الاجتماعات المعتادة اكثر من اللازم (الاجتماعات العامل الاول في آهدار وقت المديرين)

2- الخوض في موجة من رسائل البريد الالكتروني

3- التواصل المباشر والمتابعة وتجاذب اطراف الحديث

يف حالك؟ يف يجري كل شي؟ ل كل شي في المسار الصحيح؟ ل هناك اي مشكلات تستدعي معرفتي بها؟
الاسئله وكأنك تقول قل لي إن كل شيء على مايرام وووالخ

الاسئله الصحيحة ي
ماذا فعلت؟ وكيف فعلتها؟ ما الخطوات التي اتبعتها؟ والتي تتبعها حاليا؟ دعني انظر ماالذي وصلت اليه حتى الآن وما الذي ستفعله بعد ذلك؟

4- مقاطعة عمل الآخرين ومقاطعة الآخرين لعملك

لا تترك أي أحد من المرؤوسين اكثر من اسبوعين دون الاجتماع معه

المحتوى الغني

1-تذكير كل فرد بمعايير الأداء الشاملة بانتظام
2-تحويل افضل الممارسات إلى إجراءات عمل مستديمة وتعليمها للجميع
-استخدام الخطط وقوائم التدقيق خطوة بخطوة كلما أمكن ذلك.
4- التركيز على إجراءات محددة في السيطرة على كل موظف
5- رصد الأداء الفردي في كتابة وقائية وتوثيقه
6- المتابعة ثم المتابعة ثم المتابعة وتوفير تعليقات منتظمة وواضحة وذات نمط تدريبي
7- المتابعة عن طريق العواقب والمكافات الحقيقة على أساس الأداء فيما يتعلق بالتوقعات

تحديات كونك مدير جديد

يتوجب عليك ان تتعلم أولا ثم تتولى المسؤليه

لن تبدأ فعليا في التعلم مالم تتول المسئولية وتتعمق في التفاصيل

الادارة الذاتية ان الموظفون يحضر إلى العمل مبكرا أو يبقون لوقت متاخر قيلا ويستغلون وقتهم جيدا ويستخدمون نظمت جيدة للبقاء منظمين واتخاذ قرارات سليمة وإنجاز الاعمال بشكل عام

أربعة مبادئ للإدارة الذاتية
1- إدارت الوقت
2- التواصل بين الأفراد
3- المهارات التنظيمية
3- أساسيات حل المشكلة

وجود نظام سيئ أفضل من عدم وجود نظام على الإطلاق

تثبت الأبحاث ن التدريب على تحسين شيء ما هو مفتاح عدم ازدياد الامور سوءاد البحاث ن التدريب عل تحسين يء ما و مفتاح عدم ازدياد الامور سوءا

الولة مولة ا تقريرا عن أعمالهم على أساس منتظم

أظهرت أبحاثنا أنه من الممكن أن يكون لديك تأثير قوي على غالبية الموظفين بدون مكافات وعقوبات وذلك عن طريق: –
تعويدهم ببساطة على تقديم تقرير منتظم عن كيفية توافق أدائهم مع التوقعات والمتطلبات الموضحة مسبقا
انت تريد ان يهتموا برأيك فيهم كما تريد أن يجدوا صعوبة في مواجهتك مباشرة بعد أن أوضحت لهم المتوقع منهم ويقولوا ((لا لم أنجز هذه المهمة))

الفكرة ان تجعل الناس ببساطة يتصرفون وهم يعرفون مسبقا أنهم سيضطرون إلى تبرير أعمالهم غالبا ما يعمل الجميع على مستوى عال في وجود التدقيق المنتظم والتدريب

ستجد أن معظم ضعاف الأداء يريدون أن يهربوا من إدارة الأداء المكثفة حتى في غياب العواقب السلبية لذلك سيغادرون من تلقاء أنفسهم بينما يبذل ذوو الأداء العالي مجهودا أكثر حتى في غياب المكافات الإضافية وليصبحوا مهتمين أكثر بالتفاصيل وعلى وعي أكثر بوتيرة إنتاجيتهم وليطوروا عادات التطوير المتواصل والنمو والتقدم والعمل بأداء عادات التطوير المتواصل والنمو والتقدم والعمل بأداء عادات التطوير المتواصل والنمو والتقدم والعمل بداء عادات التطوير المتوال والنمو سرع ول

لا يود التطوا 0002 من المفيد أن تطلب من المتذمر او اللائم ان يطرح قضيته كتابيا

هذه هي المشكلة
هذا هو السبب في انها سيئة بالنسبة للعمل
هذا هو السبب الأساسي
تلك هي خيارات الحل
هذا هو الحل المقترح
هذا هو السبب في ان هذا الحل هو الأفضل للعمل
هذا ما يتطلبه الامر المال والوقت والموظفين والموارد الآخري
إليك الأماكن التي سنحصل منها على الموارد
هذا هو شكل الخطة
هذا هو الدور الذي اقترحه لنفسي في تنفيذ الخطة

هذه الطريقة جيدة تجعل المتذمر يفكر هل تعد هذه مشكلة حقيقية?

قاذفو القنابل كريهة الرائحة 142
لا تسمح لهم ان يفر من عواقب نوبة الغضب كن واضح معه
الامور ليست على ما يرام لانك ضربت بيدك على الطاولة فهذا سلوك خارجي لا يمكنك تحمله في العمل لا بد من تعديل هذا السلوك انت بحاجة إلى التعبير عن نفسك بطريقة أكثر مهنية ومنع نوبات الغضب في العمل

1- صف السلوك المسبب للمشكلة
ضربت يدك بعنف على الطاولة ثلاث مرات في اجتماع الفريق امس وقلت بصوت منخفض ولكنه مسموع (هذا مقرف)

2- اشرح الأثر الواقع على العمل
هذا مشتت ومخيف للآخرين كما انه لا يضيف اي معلومة مفيدة إلى الحوار لتحديد مشكلة ما أو التحرك نحو الحل
3- وضح السلوك الذي تريده من كبديل
المرة القادمة التي تشعر فيها برغبة في رفع يديك بدلا من ذلك وووووالخ

الصراعات الشخصية بين الموظفين غالبا ما تكون مؤشرا على قصور الادارة حيث انه ينمو في بيئة العمل في ظل فراغ القيادة

في حواراتك الفردية المستمرة والمعتادة من جميع الموظفين لا ينبغي ان تتكلم فقط عما تحتاج إليه من كل موظف بل تكلم ايضا عما يحتاجون آلية الموظفين من ك

عند التعامل مع العوامل الخارجية عن سيطرتك

1- ركز على ما تستطيع السيطرة عليه
2- بما انك قائد عليك ان تبعد موظفيك المباشرين عن التقلبات الغامضة

Страница не найдена ошибка, Звуковой.com

  • Evvie Drake: стартовала после

  • Роман
  • От: Линда Холмс
  • Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
  • Продолжительность: 9 часов 6 минут
  • Несокращенный

В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее внутри, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо и, что еще хуже, он не может понять почему.

  • 3 из 5 звезд
  • Что-то заставляло меня слушать….

  • От Каролина Девушка на 10-12-19

7 шагов для управления вашим боссом – San Gabriel Valley Tribune

Ваш босс – менеджер, и поэтому он или она управляет вами, а не наоборот.Верно? Не совсем. Основываясь на 17-летней информации, собранной в ходе интервью с менеджерами и сотрудниками, консультант и автор Брюс Талган в своей последней книге пришел к выводу, что «Управлять своим начальником – это нормально» для наиболее эффективных рабочих отношений.

Вот семь шагов Тулгана к управлению своим боссом:

ШАГ ПЕРВЫЙ. Первый человек, которым вы должны управлять каждый день, – это вы сами. Принесите на работу себя самого лучшего. А пока вы на работе, будьте полностью заняты работой. Сосредоточьтесь на том, чтобы сыграть назначенную вам роль, прежде чем пытаться выйти за ее пределы.

ШАГ ВТОРОЙ. Возьмите за привычку управлять своим боссом (боссами) каждый день. Вы должны регулярно встречаться один на один с каждым боссом, чтобы обсудить ожидания и потребности в ресурсах; предвидеть и избегать ненужных проблем; выявлять и решать любые мелкие проблемы, пока они еще маленькие; и при необходимости корректировать и корректировать курс на постоянной основе.

ШАГ ТРЕТИЙ. Возьмите это по одному боссу, по одному дню. Единственный способ узнать, что работает, а что нет с каждым начальником, – это поговорить с руководством один на один.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. Получите четкие ожидания от своего начальника на каждом этапе пути. Власть исходит от ответственности за выполнение определенных задач и проектов определенными способами в определенное время, делегированных вам.

ШАГ ПЯТЫЙ. Оцените и спланируйте ресурсы, необходимые для достижения успеха. Для любой важной задачи, ответственности или проекта вам необходимо обсудить со своим начальником три вопроса: основные ресурсы, которые вам понадобятся для выполнения задачи; доступны ли необходимые ресурсы, из какого источника и каковы процесс, стоимость и время обработки для получения этих ресурсов; и каков ваш «План Б», если необходимые вам ресурсы недоступны.

ШАГ ШЕСТОЙ. Если вы хотите, чтобы ваш начальник считал вас дотошным и доверял вам, тогда вам нужна система отслеживания, чтобы ежедневно документировать вашу собственную работу. Сделайте его простым, практичным и легким в использовании, чтобы вы и ваш босс могли придерживаться его.

ШАГ СЕДЬМАЯ. Убедитесь, что в ваших рабочих отношениях с каждым боссом вы понимаете не только, как оправдать основные ожидания, связанные с работой, но и как превзойти эти ожидания – и какие награды могут быть доступны в этом случае.

«Если вы начнете последовательно применять эту тактику с каждым начальником, – говорит Тулган, – вы быстро обнаружите, что выстраиваете очень успешные отношения с каждым начальником на работе».

Дон Анфусо – деловой писатель из Южного залива и бывший управляющий редактор журнала Workforce. Если у вас есть вопросы о работе или о поиске работы, напишите Анфусо по электронной почте [email protected] или разместите сообщение в ее блоге по адресу http://dawnanfuso.blogspot.com/. Писатели останутся анонимными. Также подписывайтесь на нее в Твиттере на dawnanfuso.

Брюс Тулган Бюро основных докладчиков и гонорар за выступление

Брюс Тулган признан во всем мире как ведущий эксперт по передовым методам эффективного управления и по смешению поколений на рабочем месте. Брюс – автор бестселлеров, советник лидеров бизнеса во всем мире, а также востребованный основной докладчик и тренер по менеджменту.

С 1995 года Брюс работал с десятками тысяч руководителей и менеджеров в сотнях организаций, включая American Express, Aetna, AT&T, Ernst & Young, Deloitte & Touche, GE, IBM, Loews Hotels, ESPN, Mercedes Benz, JP Morgan. Chase, Proctor & Gamble, State Farm Insurance, Target, Wal-Mart, Вооруженные силы США и YMCA.

Management Today назвал Брюса «гуру менеджмента» за его опыт и умение работать. Опираясь на многолетний опыт и исследования, Брюс воплощает свои уроки в жизнь с помощью впечатляющих примеров из первых рук менеджмента. Он подходит к своим основным выступлениям и семинарам с тремя целями: предоставить новую перспективу, научить действенным инструментам и методам, которые участники могут применить на практике на следующий день, и сохранить заинтересованность и развлечь аудиторию. Его разговорный тон и прямой стиль без слайд-шоу постоянно получают восторженные отзывы клиентов и участников конференций.

Брюс представляет для менеджеров, руководителей и руководителей на всех уровнях, будь то в небольших группах или переполненных конференц-залах. Он также часто знакомит с передовыми сотрудниками, не являющимися руководителями, передовой опыт содержательной коммуникации, как на верхних уровнях иерархии, так и на разных уровнях.

Вопросы? Свяжитесь с нами в любое время:

805.965.1400

[email protected]

Брюс написал множество бестселлеров, в том числе Это нормально быть боссом (2007, переработано и обновлено 2014), Не всем достается трофей: как управлять миллениалами (2009 г., обновлено обновлено 2016 г.), 27 проблем, с которыми сталкиваются менеджеры (2015).Брюс читает лекции в Йельской высшей школе менеджмента и других академических учреждениях, а его труды опубликованы в десятках журналов и газет, включая Harvard Business Review, BusinessWeek, HR Magazine, New York Times, Los Angeles Times и USA Today.

Стейси Гордон, Стивен Талган – Свадьбы

Стейси Энн Гордон и Стивен Талган поженились в субботу в храме Б’рит Кодеш в Рочестере. Раввин Лоуренс Коток, старший раввин храма, провел церемонию.

Г-жа Талган, 31 год, является заместителем директора магистерской программы по финансам Университета Рочестера, выпускной программы для работающих профессионалов, на Манхэттене. Она отвечает за прием, цифровой маркетинг и операции. Она окончила Государственный университет Нью-Йорка в Кортленде и получила степень магистра международного образования в Нью-Йоркском университете.

Невеста – дочь Деборы Дж. Гордон и Майкла А. Гордона, которые живут и работают в Рочестере.Ее отец является президентом и главным исполнительным директором Monroe Motor Products Corporation, дистрибьютора автомобильных запчастей. Ее мама – декоратор интерьеров.

Г-н Талган, которому также 31 год, занимается недвижимостью и приобретениями в Blink Fitness на Манхэттене, подразделении фитнес-клубов Equinox. Он помогает с выбором площадок, сдачей в аренду и развитием новых клубов. Он окончил Корнелл.

Он – сын Флорали и Нормана Тулгана из Маналапана, штат Нью-Джерси. Его мать – профессиональная скрипачка и член ансамбля Gramercy Arts Ensemble, трио скрипки, флейты и виолончели.Его отец, который на пенсии, был учителем физкультуры в средней школе Першинг в Боро-Парк, Бруклин.

Когда пара познакомилась через общих друзей в октябре 2009 года, г-жа Гордон не очень заинтересовалась.

«У него необычное чувство юмора, и я сначала не поняла его», – сказала она.

Однако, обнаружив, что они живут в одном жилом доме Ист-Сайда, они начали вместе стирать белье и смотреть фильмы. Они подружились и узнали друг друга без переживаний романтических отношений.

«Я не знал, будет ли это когда-нибудь чем-то большим, чем дружба, поэтому давления не было», – сказал г-н Талган. «Мы могли бы быть самими собой».

Постепенно, в течение нескольких месяцев, по их словам, их привязанность и дружба превратились в флирт. В апреле 2010 года он пригласил ее на свидание с помощью текстового сообщения. Несмотря на разочарование в средствах, она была в восторге. Это казалось естественным следующим шагом.

«Медленно и неуклонно побеждает в гонке», – сказала г-жа Гордон. «Таковы были наши отношения.

Что касается чувства юмора г-на Талгана, г-жа Гордон говорит, что она оценила его.

MARGAUX LASKEY

Искусство быть незаменимым в работе

Искусство быть незаменимым на работе

Информация и ресурсы для СМИ

Это целевая страница для СМИ последней книги Брюса Талгана « Искусство быть незаменимым на работе» , доступной сейчас в издательстве Harvard Business Review Press.

Запросы прессы и запросы на камбуз, пожалуйста, обращайтесь к Лиз Ричардс по телефону:
lizr @ rainmakerthinking.ком
М (413) 384-6229


Загрузите полный комплект материалов в формате PDF

Краткое описание на одном листе

Название: Искусство быть незаменимым в работе: завоевывать влияние, преодолевать чрезмерные обязательства и делать правильные вещи

Автор: Брюс Тулган

Издатель: Harvard Business Review Press

Категория: Лидерство и мотивация

ISBN-10: 1633698491

ISBN-13: 978-1633698499

Формат: Твердая обложка

Другие форматы: Kindle и аудиокнига

Страниц: 208

Цена: 28 долларов.00 долларов США

Дата публикации: 21.07.2020

Доступен по адресу: Amazon, Barnes & Noble и IndieBound

Краткое описание: На сегодняшнем рабочем месте каждый имеет дело с таким большим количеством людей – вверх, вниз, в стороны и по диагонали. В этой книге, меняющей правила игры, гуру талантов и автор бестселлеров Брюс Тулган показывает, как люди, идущие к людям, не только ведут себя по-другому, но и думают иначе, укрепляя свое влияние на других, делая правильные вещи в нужное время по правильным причинам, независимо от того, у них есть какое-либо официальное обозначение власти.

Об авторе: Брюс Талган – автор бестселлеров «Это нормально быть боссом» и генеральный директор RainmakerThinking, фирмы, занимающейся исследованиями, консультированием и обучением в области управления, которую он основал в 1993 году. Вся его работа основана на 27-летнем опыте. Интенсивных собеседований на рабочем месте и был отмечен в тысячах новостных статей по всему миру. Новейшая книга Брюса «Искусство быть незаменимым на работе» доступна 21 июля в издательстве Harvard Business Review Press. Вы можете подписаться на Брюса в Twitter @BruceTulgan или посетить его веб-сайт в rainmakerthinking.com. [Подробная биография доступна в формате PDF]

ОСВЕЩЕНИЕ В СМИ
Fast Company: Почему вы должны чаще благодарить своих сотрудников
Forbes: Насколько вы незаменимы на работе – и куда это вас приведет?
Financial Times: Деловые книги FT: июльский выпуск
Publishers Weekly:
Кадровые ресурсы: Business Books 2020

Один лист PDF


Пресс-релиз от Harvard Business Review Press

Заметка автора о пандемии COVID-19
Содержание и резюме глав
Обзоры и отзывы
Особая статья
Статья от автора
Вопросы и ответы автора
Об авторе, Брюс Тулган
Пресс-релиз от Harvard Business Review Press

Пресс-релиз PDF

ИСКУССТВО БЫТЬ НЕЗАМЕНИМЫМ ТРУДОМ

Добейтесь влияния, побейте чрезмерные обязательства и сделайте все правильно

Брюс Талган

Сегодня, более чем когда-либо, мы все хотим, чтобы нас считали незаменимым помощником.Тем не менее, в этом новом мире работы добиться результатов стало еще сложнее, чем когда-либо. Хотя во многих компаниях существует четкая организационная структура, в действительности повседневные рабочие отношения гораздо более запутаны. Пытаться стать незаменимым означает думать, что нам нужно говорить «да» всему и каждому. Но сотрудничество с растущим числом людей приводит к тому, что мы перегружены и склонны к выгоранию. Как мы можем добиться влияния, справиться с чрезмерными обязательствами и добиться желаемых результатов? Это искусство быть незаменимым на работе.

В течение почти трех десятилетий Брюс Талган, автор бестселлеров и основатель RainmakerThinking, следил за последними разработками на рабочем месте посредством нескольких долгосрочных организационных исследований: смены поколений на рабочем месте, передовых методов эффективного руководства и управления другими, а также методов для оптимизации производительности. Основываясь на выводах, которые он получил в ходе своего исследования, он раскрывает в ИСКУССТВО БЫТЬ НЕОБХОДИМОЙ РАБОТУ , что действительно отличает людей, к которым они обращаются, – как они думают и что делают:

Они понимают своеобразную математику реального влияния .Последовательные люди принимают правильные решения и делают правильные дела. Со временем они приобретают репутацию тех, кто выполняет свои обязанности или у них есть веские причины, когда они от чего-то отказываются. Делая правильные вещи в долгосрочной перспективе, они повышают ценность всего, что делают. В результате коллеги хотят делать что-то за них, эффективно использовать их время и способствовать их успеху. Это реальное влияние.

Они ведут откуда бы то ни было .Сегодня многих из нас постоянно просят делать что-то люди, которые не являются нашим начальником, и где мы должны просить о чем-то других, которые нам не подчиняются. Посещаемые люди понимают, что требуется, а что разрешено – на всех уровнях иерархии управления – это секрет успеха. Талган говорит, что первый шаг – идти вертикально, прежде чем идти боком (или по диагонали): обеспечить согласование приоритетов, основных правил, приказов и следующих шагов посредством регулярного структурированного общения.

Они знают , когда сказать «нет» и как сказать «да» .Чтобы сказать «да», нужно убедиться, что проект настроен на успех с конкретным планом – четкой последовательностью событий и ответственностью за следующие шаги. Иногда, вместо того, чтобы сказать «нет», Тулган обнаруживает, что лучший ответ – «еще нет», потому что для этой возможности нет четкого плана и ее необходимо развивать.

Работают умно . Посещаемые люди определяют, что они делают лучше всего и чем они хотят быть известны . Один из способов обнаружить это, говорит Талган, – создать контрольные списки, пошаговые инструкции или лучшие практики для задач, чтобы лучше понять, в чем мы вносим уникальную ценность. Профессионализируя все, что мы делаем, и специализируясь на том, что у нас получается лучше всего, мы можем постоянно расширять наш репертуар специальностей.

Они заканчивают то, что начали. Постоянные люди понимают, что путь к победе – это завершать проекты, чтобы они могли взяться за новые.Чем больше люди заняты, тем больше они пытаются справиться со всем этим, будучи жонглером, но неизбежно упускают мяч. Секрет работы с длинным списком обязанностей и проектов – сосредоточиться на чем-то одном. Талган рекомендует вести список дел и планировать время для каждой задачи, а не переключаться между ними. Чтобы устрашающий проект казался более выполнимым, разбейте работу на небольшие части и найдите пробелы в своем расписании, чтобы сфокусировать время на выполнение.

Они получают все лучше и лучше при совместной работе .Отношения – это ключ к успеху, но люди, к которым они привыкли, знают, что их можно построить не с помощью политиканства и личного взаимопонимания. Если сосредоточиться на выполнении работы, работа пойдет лучше. Когда работа идет лучше, отношения улучшаются. Люди, идущие на встречу, отмечают успех сверхзвуковым благодарением. Они направляют указание пальца на постоянное улучшение с помощью обзоров после действий. Они также планируют следующее сотрудничество, заглядывая за угол с другими.

Они пропагандируют идуизм. Постоянные сотрудники находят других незаменимых людей в организации и создают новых, когда есть возможность сделать это. Таким образом, если они не могут сказать «да», они могут порекомендовать кого-нибудь еще, кто может помочь. Так строится восходящая спираль реального влияния.

Почти столетие назад классическая книга Дейла Карнеги «» Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей продвинула миллионы читателей вверх по лестнице успеха. В этом новом мире работы Брюс Талган представляет собой руководство, которое необходимо прочитать, чтобы добиться реального влияния и научиться процветать.

ОБ АВТОРЕ

Брюс Тулган – автор бестселлеров, советник лидеров бизнеса во всем мире и востребованный основной докладчик. С 1995 года Талган работал с десятками тысяч лидеров и менеджеров в сотнях организаций, от Aetna до Walmart и от армии США до YMCA. Он читает лекции в Йельской высшей школе менеджмента, а также в других академических учреждениях.Книги Тулгана включают обновленное и расширенное издание «Не всем достается трофей » и бестселлер «Быть ​​боссом» . Он является основателем и председателем RainmakerThinking, Inc., и он живет в Нью-Хейвене, штат Коннектикут.

ИСКУССТВО БЫТЬ НЕЗАМЕНИМЫМ ТРУДОМ

Добейтесь влияния, побейте чрезмерные обязательства и сделайте все правильно

Брюс Талган

978-1633698499

28 долларов США.00, Твердая обложка

21 июля 2020


Заметка автора о пандемии COVID-19

Авторская справка PDF

Май 2020, Брюс Талган

Я завершил эту книгу всего за несколько недель до того, как возникла пандемия COVID-19, которая начала убивать так много людей, пугая всех нас и радикально разрушая наш мир. Кто бы мог подумать, что такие серьезные испытания не за горами?

Эта книга была написана для того, чтобы помочь вам добиться успеха в сегодняшнем все более сложном и нестабильном мире работы.Это руководство по постоянно меняющимся приоритетам и нечетким линиям полномочий. Речь идет о том, как думать и вести себя, несмотря на то, что существует множество факторов, находящихся вне вашего контроля.

Что ж, мир стал намного более неопределенным и неясным. Эта книга никогда не предполагала, что она станет «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» в постпандемическую эпоху. Ничто в нем прямо не говорит о социальном дистанцировании, средствах индивидуальной защиты, мытье рук или даже работе из дома или видеоконференцсвязи.Более того, никто не может предсказать все множество способов, которыми этот определяющий поколение кризис изменит наше общество и рабочее место.

Но ясно одно: мы все только что на собственном опыте и вместе испытали, как многое может измениться так быстро и без особых предупреждений. Эта книга важнее, чем когда-либо, сейчас, когда многие из наших рабочих мест стали «виртуальными», организационные диаграммы растут, случайные контакты исчезли, и мы разговариваем друг с другом через экраны, и даже самые достойные, устоявшиеся миссии и практики становятся фундаментальный вызов.Почему? Позволь мне объяснить.

Когда все вокруг вас выходит из-под контроля, что вы делаете? Что ты можешь сделать? Вы можете контролировать себя. Это все , которые вы можете сделать.

Когда бум превращается в спад, кто остается незаменимым? Кто будет продолжать добавлять ценность, несмотря ни на что? Кто проведет нас через тяжелые времена? Кто потянет больше, чем ее вес? Кто поможет нам адаптироваться и прийти в норму сильнее, чем когда-либо? Кто будет продолжать делать все, что в их силах, очень хорошо, очень быстро, вовремя и в соответствии со спецификациями? Кто будет делать все это и при этом будет укреплять (а не разрушать) свои рабочие отношения?

Это будут те, кого я называю «ходячими» людьми.Это люди, которых я изучаю на протяжении десятилетий, чьи способы мышления и поведения лежат в основе всех советов, содержащихся в этой книге. Они незаменимы, те, на кого вы хотите подражать себе в лучшие времена, и особенно в эти самые сложные времена.

Но выполнять свою работу стало намного труднее и сложнее. Вы и ваши коллеги по всей организационной структуре теперь полагаетесь друг на друга даже больше, чем раньше. Многие, укрывшись во время пандемии, продолжат работать удаленно.В обозримом будущем каждый будет испытывать дополнительный стресс, делая больше с меньшими затратами и преодолевая совершенно новые препятствия на своем пути.

Каждый новый запрос будет особенным. Вы не хотите никого подводить, особенно в этом новом мире. Вам захочется и дальше доказывать, что вы незаменимый помощник.

В постпандемическую эпоху будущий человек подвергается большему, чем когда-либо прежде, риску стать жертвой синдрома чрезмерных обязательств. Борись с этим.Если вы попытаетесь сделать все для всех, вы в конечном итоге ничего не сделаете ни для кого.

Сейчас, как никогда, требуется дополнительная смекалка и навыки, чтобы управлять собой, своими многочисленными рабочими отношениями и всеми конкурирующими требованиями к вашему времени и таланту.

Методы, описанные в этой книге, не были специально разработаны для постпандемической эпохи, но с тем же успехом они могли быть:

  • Если когда-либо и было время принять истинное мышление о служении, то это оно. Хорошая новость заключается в том, что чем больше вы служите другим – стремясь повысить ценность других в каждом взаимодействии, – тем больше они хотят укрепить вас и помочь вам тоже.
  • Люди с большей вероятностью договорятся с вами или поверит вам на слово, если вы, как известно, полностью следуете цепочке команд и имеете опыт принятия правильных решений.
  • Когда вы сможете сделать что-то очень хорошо, очень быстро для людей, эти люди будут к вам возвращаться.

Связь с людьми – ключ к успеху. В этом невероятно нестабильном постпандемическом мире люди будут нашими якорями, а отношения – это форма безопасности.Будьте активным человеком и создайте свою сеть людей, на которых, как вы знаете, можете положиться. Инвестируйте друг в друга с намерением. Мы можем быть ветром под крыльями друг друга, реактивным топливом для следующего большого взлета.

Содержание и резюме глав

Оглавление и резюме глав PDF (с иллюстрациями глав)

Содержание
Глава 1: Борьба с синдромом чрезмерных обязательств
Глава 2: Своеобразная математика реального влияния
Глава 3: Вести откуда бы вы ни находились: вверх, вниз и в стороны
Глава 4: Когда говорить «нет» и как действовать Скажите «Да»
Глава 5: Работайте с умом
Глава 6: Завершите начатое
Глава 7: Продолжайте становиться все лучше и лучше в совместной работе
Глава 8: Идти-изм, искусство быть незаменимым на работе

Краткое содержание глав
На сегодняшнем рабочем месте так называемый «человек» со временем обычно становится чем-то , но не .Мешает чрезмерная приверженность. Процесс становления незаменимым слишком часто означает выход за рамки человеческих способностей, так что приоритеты сбиваются с толку. Важные задачи остаются невыполненными или выполняются неэффективно. Все это может заставить вас задуматься, когда весь этот совместный бизнес рухнет, чтобы вы могли вернуться к своей «настоящей» работе. У меня для вас новость: этот – это теперь ваша настоящая работа. Навигация по отношениям сотрудничества никуда не делась. И делать эту работу очень, очень хорошо – вот как настоящие люди, идущие к делу, в реальном мире завоевывают реальное влияние, побеждают чрезмерные обязательства , а делают правильные вещи. ( Глава 1 )

Поймите и верьте в своеобразную математику реального влияния против ложного влияния. Настоящее влияние – это сила, которой вы обладаете, когда другие люди действительно хотят что-то делать для вас, эффективно используют ваше время и способствуют вашему успеху. Единственный способ добиться реального влияния – это искренне верить в своеобразную математику: чем больше вы служите другим, делая правильные вещи в долгосрочной перспективе, момент за моментом, добавляя ценности в каждом отдельном взаимодействии, тем богаче вы получить реальное влияние. ( Глава 2)

Знайте, что требуется, а что разрешено – вверх и вниз по цепочке управления – прежде, чем вы попытаетесь разобраться в ситуации «на своем собственном уровне». Вы должны идти вертикально, прежде чем идти боком (или диагональю): Обеспечьте соответствие приоритетов, основных правил и приказов марша, а также следующих шагов, на каждом этапе пути, посредством регулярного структурированного общения вверх, вниз, в сторону и по диагонали. (Глава 3)

Знайте, когда сказать «нет» (и «еще нет») и как сказать «да».И помните, «да» – вот где все действие. Каждое «да» – это ваша возможность повысить ценность для других и укрепить свое реальное влияние. Не тратьте зря свои «да». Установите каждое «да» для достижения успеха с конкретным планом – четкой последовательностью, сроками и ответственностью за все следующие шаги. (Глава 4)

Работайте с умом, повышая профессионализм во всем, что вы делаете, специализируясь на том, что у вас получается лучше всего, и постоянно расширяя свой репертуар специальностей. Знайте, чем вы хотите быть известны: это означает овладение передовыми практиками, повторяемыми решениями и вспомогательными материалами. ( Глава 5 )

Закончите то, что начали. Чем больше вы заняты, тем меньше можете позволить себе быть жонглером. Если вы все время жонглируете, вы неизбежно уроните мяч. Вы должны уметь выполнять длинный и разнообразный набор обязанностей и проектов, но вы должны выполнять одно дело за раз. Составьте длинный список дел и график. Но разбейте работу на небольшие части, которые можно выполнить, и найдите пробелы в своем расписании, чтобы сфокусировать время на выполнение. Вы можете закончить только одно дело за раз. ( Глава 6)

Продолжайте получать Все лучше и лучше работают вместе . Поднимите людей, и они тоже поднимут вас. Отношения – это ключ к успеху, но не сосредотачивайтесь на построении отношений через политиканство и личное взаимопонимание. Сосредоточьте свои отношения на работе, и работа пойдет лучше. Когда работа идет лучше, отношения улучшаются. Как? Отмечайте успех сверхзвуковым «спасибо». Направляйте указание пальцем на постоянное улучшение с помощью обзоров после действий.Спланируйте следующее сотрудничество, вместе заглянув за угол. ( Глава 7 )

Продвигайте Go-to-ism в своей организации. Будьте открытым человеком. Найдите людей, к которым вы можете обратиться, где бы они ни были. Создавайте новых активных людей, когда у вас есть возможность. Вот как вы выстраиваете восходящую спираль реального влияния, силы, которую люди дают друг другу, потому что они хотят, чтобы друг друга были сильными. Я называю это «идущим», иначе , искусством быть (почти) незаменимым на работе. ( Глава 8 )

[Вернуться к началу страницы]

Обзоры и Свидетельства

Обзоры и характеристики PDF

За 33 года моей службы в армии многие люди спрашивали меня, как они могли бы стать лучше, чтобы стать человеком №1 в своей группе сверстников. Я спрашивал их, кто, по их мнению, был человеком №1, и у них почти всегда был правильный ответ. Я бы сказал им: «Если вы хотите быть №1, будьте больше похожи на этого человека». Брюс Тулган анализирует, дает виньетки и резюмирует для нас суть того, как быть незаменимым человеком, к которому нужно стремиться.Вы хотите быть лучшим лидером, лучшим исполнителем, возможно, №1 в своей группе сверстников? Если да, прочтите эту книгу. Оба моих сына – молодые военные, и я отправляю им копию.

Грег Ленджил, генерал-майор ВВС США (в отставке), Заместитель командующего генерала Объединенное командование специальных операций США (2016-2018), вице-президент Sandoval Custom Creations Inc.

Я снова чрезвычайно впечатлен способностью Брюса излагать эти сложные и важные вопросы в понятной и полезной форме.Это фантастическое руководство, которое необходимо прочитать, чтобы понять положительную силу отношения, влияния, сплоченности, сотрудничества, построения профессиональных отношений и лидерства в развитии культуры передового опыта.

Бригадный генерал Кевин Якобсен, ВВС США (в отставке), 16 Командующий (специальный агент) Управление специальных расследований ВВС (2010-2014), управляющий директор, Ernst & Young, LLP

Это может быть самая практичная и готовая к употреблению книга, которую я когда-либо читал.Я обнаружил, что бросаю эти предложения прямо в мою текущую ситуацию и начинаю ох! Верно! Так вот что я сделал не так! Я могу сделать так в следующий раз! Брюс нашел способ свести к минимуму сложнейший и тонкий баланс: да, нет, совершать и управлять ожиданиями всех, кого я когда-либо видел. Освоение Go-to-ism – это вещь! И Брюс только что дал вам окончательную дорожную карту.

Эрик Хатчерсон, исполнительный вице-президент, Начальник отдела кадров, Национальная баскетбольная ассоциация

Для любого на любом уровне в любой организации, кто хочет быть незаменимым человеком, прочтите эту книгу.В этом постоянно меняющемся мире мы все должны иметь возможность полагаться друг на друга в работе больше, чем когда-либо, и лучший способ для всех нас – научиться лучше служить друг другу. Подход Брюса, основанный на исследованиях, покажет вам, как вести себя, где бы вы ни находились – вверх, вниз, в сторону… и по диагонали.

Рэй Бланшетт, президент и генеральный директор, TGI Friday’s

Брюс Талган делает это снова. Заостряя внимание на поведении, которое заставляет самых успешных людей «тикать», он выделяет ключевые атрибуты, которые имеют решающее значение для выживания И процветания, несмотря на трудности.

Сьюзан Унварски , Глава отдела обслуживания клиентов в США, бэк-офис , Prudential Financial

Искусство быть незаменимым на работе – обязательное чтение для тех, кто действительно хочет выделиться среди сегодняшних сотрудников. Брюс Талган напоминает нам, что, казалось бы, небольшие действия могут иметь огромное значение! Отличные концепции в практическом и прагматичном подходе к тому, чтобы стать «ведущим» человеком на работе.

Ванесса Булос, Главный операционный директор, Пенсионный фонд YMCA

Wow, Искусство быть незаменимым на работе – невероятная книга, которая объясняет эти тонкие, но важные ключи к победе на рабочем месте. Эта информация содержит пошаговые инструкции по необходимым компонентам для построения отношений, ведущих к успеху. Если вам задают вопрос, как продвинуться вперед, основываясь на своих достижениях, это ответы на вопросы, которые вы не знали.С помощью этого руководства любой может начать наращивать восходящую спираль реального влияния для создания личной власти людей.

Кимберли Двинелл , директор по глобальному разнообразию и интеграции, Northrop Grumman Corporation

После более чем 20-летнего руководства сложной матричной структурой, в этой книге действительно прослеживаются глубокие знания Брюса и его знания в области управления и лидерства. Он абсолютно точно знает о проблемах эффективной работы вне организации с четкой структурой подчинения.Его исследование о том, как добиться успеха в этой среде – когда вам приходится полагаться на людей, которых вы не можете привлечь к прямой ответственности, – дает добросовестный пошаговый план достижения успеха на сегодняшнем рабочем месте. Это книга, которую я хочу, чтобы все члены моей команды прочитали, чтобы они могли оценить, что ключ к успеху – это служение друг другу, добавление ценности в каждое взаимодействие и необходимость стать незаменимыми друг для друга.

Джон Моррисон , Президент, Америка, WABCO

Наконец, книга о том, как быть эффективным в качестве индивидуального сотрудника, командного игрока, и лидера – человека, на которого можно рассчитывать, что он всегда будет выполнять спецификации в срок.Брюс прокладывает путь к получению реального влияния, использованию согласованности для выполнения задач через других, настройке себя и своей команды на успех и достижению ощутимых результатов. Настоящий урок лидерского служения, командной работы и подчинения.

Шон МакКонки, главный операционный директор, Операции в США, Carclo Technical Plastics

Искусство быть незаменимым на работе практичен, дальновиден и предоставляет отличные советы, передовой опыт и идеи для достижения успеха в карьере.Это обязательное чтение для всех, кто хочет быть лучшим в своем положении и по-настоящему незаменим в своей роли. Я лично планирую реализовать то, что узнал из этой книги.

Энн Андертон Уоррен, исполнительный вице-президент и директор по персоналу , MKC

Брюс выразил словами принципы, которые я соблюдал на протяжении многих лет, но не знал, как эффективно передать их другим. От описания того, как добиться «реального влияния» и принципов принятия правильных решений, до важности профессионализации и постоянного улучшения себя и своей работы.

Пол Уайт, доктор философии, соавтор, 5 языков признательности на рабочем месте

В этой постоянно меняющейся среде Брюс Талган дает профессионалам свои советы и рекомендации для достижения успеха. В своей последней книге « Искусство быть незаменимым на работе» он продолжает свои прямые, но легкие для чтения советы, поскольку наша работа становится все труднее, труднее и требует гибкости и командной работы. Хотя мне понравилась вся книга, мне лично нравится глава Go-to-ism, Искусство быть незаменимым на работе , в которой подчеркивается важность корпоративной культуры, инклюзивности и тона на вершине в достижении и поддержание успешной организации.Книга Брюса Тулгана – это последнее глобальное событие, которое повлияло на нашу экономику и рабочую среду, и это напоминание о том, как нам нужно сохранять профессионализм и позитивный настрой в повседневных ответах на вызовы.

Мишель Макхейл, партнер, Plante Moran

В сегодняшней сложной экономике может показаться важным отвечать «да» на каждый запрос. И они приближаются со всех сторон быстро и яростно! Новая книга Брюса Талгана, Искусство быть незаменимым на работе , представляет собой практическое руководство, как стать тем человеком, которым вы хотите быть прямо сейчас, при сохранении вашего рассудка.

Джанет Альтман, партнер, Кауфман Россин

Брюс снова мастерски сориентировался в скорости и сложности рабочей среды, чтобы четко определить главные проблемы сегодняшнего дня и предложить практичные советы и решения для их решения. Наполненный примерами из реальной жизни и историями, он помогает читателю понять, как добиться успеха на рабочем месте и в жизни. Если вы хотите усилить свое влияние на других, обрести ясность, повысить эффективность и результативность и избавиться от огромных нагрузок и обязательств, эту книгу просто необходимо прочитать! Это уже изменило мою работу и жизнь.

Джилл Килрой , AVP Talent Management, Horace Mann Companies

Послание Талгана о незаменимости на работе проницательно, практично и может быть применено немедленно. Удивительно, что могут сделать команды, когда они работают вместе во времена неопределенности. Я ценю примеры и сценарии, которые Брюс использует, чтобы набрать больше очков. Брюс использует сценарии из реальной жизни, чтобы вдохновить нас взять на себя ответственность и действовать, чтобы практиковать, практиковать, практиковать его практический подход к сотрудничеству и лидерству.

Райан Майотт, директор по продажам, CDW

По мере того, как пандемия COVID-19 перестанет оказывать влияние на экономику, все предприятия столкнутся с проблемами. У Брюса Талгана есть очень хорошие слова мудрости не только для тех, кто начинает новую карьеру, но и для тех, кто является опытным ветераном в качестве сотрудников, будь то персонал или менеджеры – даже хорошо для владельцев! Быть незаменимым сотрудником сейчас как никогда важно. Очень хорошее чтение.

Билл Джейкобс, Попечительский совет, Медицинский центр King’s Daughter, издатель Daily Leader и Prentiss Headlight (1995-2012)

Книгу Брюса Талгана необходимо прочитать владельцам бизнеса, руководству и всем, кто хочет быть одним из тех незаменимых помощников на работе.Одним из моих секретных орудий в построении бизнеса на 100 миллионов долларов было выяснить, как нанять и развить именно такой подход к людям, о которых Брюс пишет в этой книге.

Питер Стависки , основатель и генеральный директор Barrington Media Group

Tulgan снова предлагает необычный план производительности, который должен быть в руках каждого сотрудника, который хочет изменить ситуацию, продвинуться вперед и добиться успеха. Эта книга – мастер-класс о том, как стать незаменимым, в котором прекрасно сбалансировано, что делать, а что не делать.Отличный подарок для каждого выпускника, поступающего на работу, для всех, кто хочет добиться успеха, и особенно для использования в программах наставничества. Этой книге суждено стать классикой.

Памела С. Качер , директор по кадрам, РБК, CT Aerospace Operations

Как и все книги Брюса, « Искусство быть незаменимым на работе» дает практические, но в высшей степени проницательные ответы на главные проблемы, с которыми сталкиваются бизнес-лидеры и их команды. Что отличает книги Брюса от других, так это интересные истории, обобщенные на основе десятилетий исследований, которые он провел.Это практическое руководство применимо для всех, кто хочет, как говорится в названии, стать незаменимым в бизнесе. Эта книга поможет вам быть лидером, даже если вы не «обозначены» как один, научиться доводить до конца то, что вы взяли на себя, и, что, возможно, наиболее важно, когда говорить «нет».

Мария Мелфа , президент и генеральный директор, The Training Associates

Отличное чтение. Что мне больше всего нравится в этой книге, так это то, что вы можете почувствовать страсть Брюса, а все передовые методы основаны на исследованиях.Каждый на каждом этапе своей карьеры может извлечь выгоду из большего внимания к повышению ценности, которую мы привносим в нашу работу.

Кен Тейлор, президент и главный редактор, Training Industry, Inc.

У Брюса есть врожденный способ по-настоящему перечислять, как мы можем добиться успеха на сегодняшнем рабочем месте. Независимо от того, на каком посту вы находитесь, размера или возраста организации, истины, которые выражаются повсюду, могут быть использованы для достижения успеха, будь то управление вверх или вниз. «Как вы согласовываете себя с точки зрения принятия решений и поддержки – и с кем – это первый ключевой механизм, позволяющий стать незаменимым на работе».Это моя мантра идти вперед.

Аниса Телвар Кайкер, основатель и генеральный директор, Аниса

[Вернуться к началу страницы]

Основная статья: Искусство быть незаменимым на работе

[Предпросмотр. Полный объем статьи: 716 слов]

Представьте, что завтра утром к вам на работу появится какой-то дорогостоящий консультант на рабочем месте. Этот предполагаемый эксперт по производительности сотрудников находится там, чтобы провести анализ талантов: оценку всего персонала в организации.Что бы этот эксперт сказал о вас?

Если вы похожи на большинство людей, этот вопрос может заставить вас задуматься. Не потому, что у вас плохо получается то, что вы делаете, а потому, что в наши дни выполнять свою работу намного сложнее. Ваша работа требует большего, чем когда-либо: постоянного сотрудничества, управления отношениями по всей организационной диаграмме
и обслуживания, казалось бы, неограниченного числа «внутренних клиентов» на работе.

Если это звучит знакомо, эта книга для вас.

Загрузить статью в формате PDF

[Вернитесь к началу страницы]
Статья автора: В постпандемическом мире быть незаменимым важнее, чем

Когда-либо

[Предпросмотр.Полный объем статьи: 1042 слова]

Брюс Талган

Когда я основал свою компанию RainmakerThinking в 1993 году, компании начали приглашать меня выступать на своих конференциях, обучать своих менеджеров, наблюдать за их деятельностью, интервьюировать своих руководителей, проводить фокус-группы и интервью со своими сотрудниками. Эта работа дала мне возможность задать сотням тысяч людей (мы сбились со счета на полмиллиона), в организациях всех форм и размеров, некоторую версию одного и того же основного вопроса: С какими проблемами вы сталкиваетесь, что делает это Вам труднее выполнять свою работу и добиваться ее результатов?

Вот уже более четверти века ответы, которые я слышал на этот вопрос, казались мне удивительно похожими.Кажется, что те же самые основные проблемы, которые бросали вызов людям в 1993 году, являются тем, с чем они продолжают бороться и сейчас. С самого начала, например, я слышал от менеджеров о проблемах, с которыми они сталкиваются при управлении своими непосредственными подчиненными, а от их непосредственных подчиненных – о многих способах, которыми их руководители могли бы лучше управлять ими. Здесь мы говорим о рабочих отношениях, в которых очень четко определены линии полномочий.

Но даже в 1990-х и начале 2000-х я также слышал, как люди говорили о проблемах рабочих ситуаций, в которых власть была , а не четко определена – взаимозависимые отношения сотрудничества, которые мы позже начали называть работой по разрозненным структурам.Вчера и сегодня получить то, что вам нужно, от сторонних коллег было сложно, особенно если они уже слишком загружены, поскольку у вас нет простого способа привлечь их к ответственности. И манипулировать входящими запросами от сторонних коллег тоже сложно по той же причине.

Я написал Искусство быть незаменимым на работе , чтобы помочь этим людям.

Искусство быть незаменимым – это руководство по навигации через постоянно меняющиеся приоритеты и нечеткие линии полномочий.Речь идет о том, как думать и вести себя, несмотря на существование множества факторов, неподконтрольных любому человеку. Я закончил писать его всего за несколько недель до того, как возникла пандемия COVID-19, которая начала радикально разрушать наш мир. Кто бы мог подумать, что такие серьезные испытания не за горами?

Загрузить статью в формате PDF

[Вернитесь к началу страницы]
Автор Q&A

Скачать вопросы и ответы в формате PDF

1 кв.В основе этой книги лежит концепция «переходного пути». Что такое go-to-ism?

A: Go-to-ism – это «путь активного человека». Вы можете сказать, что переход на работу – это одновременно философия работы и способ поведения на работе. Это особый способ поведения и взаимодействия с другими. Все дело в том, чтобы сделать себя невероятно ценным для окружающих, создать добрую волю и положительную репутацию, которая заставляет других делать что-то для вас и с пользой использовать ваше время.

Я изучаю людей, готовых к употреблению, уже несколько десятилетий. Всякий раз, когда я работаю с организациями, я спрашиваю всех: «К кому вы ходите?» И я обращаю внимание на людей или типы людей, которых другие цитируют наиболее часто и последовательно. То, что у них есть общего, пути к людям, это то, что я назвал «идущим».

Вы можете подумать, что этот человек – лучший технический эксперт с очень острыми навыками для важных задач, обязанностей и проектов.И, конечно же, люди, к которым можно обратиться, должны очень хорошо выполнять свою работу, но не все технические эксперты – люди, к которым они обращаются.

Большинство людей предпочли бы обратиться к коллеге, который может быть менее опытным, но готов взять на себя личную ответственность за преодоление препятствий и выполнение задач. Личная ответственность и добросовестность – важные качества людей, готовых к сотрудничеству. Но это не значит, что они паровые катки, которые не принимают ответа «нет». Или хитрые политики-организации, которые смазывают ладони или льстят, чтобы добиться цели.Или мастера правил, которые всегда готовы завершить цепочку команд или найти ярлык или обходной путь. Да, упорство и креативность важны, но большинство людей предпочитают держаться подальше от паровых катков и хитрых политиков, и очень немногие хотят рискнуть попасть в ненужные неприятности.

Большинство людей предпочитают вместо этого обращаться к коллегам, которые знают, как профессионально и методично работать в системе, следовать правилам и оставаться в соответствии с цепочкой команд. Так дела идут намного лучше

Я потратил годы, пытаясь понять, что делает их такими особенными в этих постоянных людях.Что действительно общего у этих постоянных людей?

В конце концов, ответ обманчиво прост: они действительно привержены служению другим. Перестаньте сосредотачиваться на том, что другие люди могут сделать для вас, и вместо этого сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать для других людей. Сделайте себя очень ценным для других. Чем больше ценности вы добавляете, тем больше других людей вкладывают в ваш успех, и именно таким образом переходный курс создает восходящую спираль. Это действительно то, о чем книга.

2 кв. В настоящее время большинство людей обслуживают на работе, казалось бы, неограниченное количество «внутренних клиентов» в дополнение к своему начальнику и ближайшим коллегам. Они завалены просьбами о помощи от коллег по всей структуре организации. Это заставляет некоторых говорить или думать о том, что «ты не мой босс» и «это не моя работа». Что бы вы сказали этим людям?

A: У меня для вас новости: этот – это теперь ваша настоящая работа.Навигация по отношениям сотрудничества никуда не делась.

Какой бы ни была ваша роль, где бы вы ни работали – в ресторане, магазине, банке, бухгалтерской фирме, больнице, школе, на строительной площадке или на поле боя – ваша работа теперь – это общие услуги. И то же самое касается всех остальных.

Все на работе теперь ваши «покупатели». А ты их. Вверх, вниз, в стороны и по диагонали. Конечно, само сотрудничество не является революционным. Сотрудничество старо, как человеческая цивилизация. В сегодняшнем контексте «революция сотрудничества» – это просто причудливый способ описать необходимость того, чтобы все больше и больше людей работали все более и более тесно вместе, все более и более регулярно, на всех уровнях, в поддержку друг друга.

Разница между вчерашним днем ​​и сегодняшним днем ​​заключается в том, что разрозненная совместная работа стала намного проще и понятнее. Все знали, кому в конечном итоге придется отвечать. Большинству из них удавалось просто не волноваться и выполнять свою работу в рамках своей собственной организационной линии отчетности, по большей части – своей собственной команды, отдела или местоположения.

Сегодня все изменилось. Хотя большинство сотрудников по-прежнему организованы изолированно, по крайней мере, на бумаге, их повседневные рабочие отношения охватывают всю организационную диаграмму.Скорость и сложность работы требует гораздо большего взаимодействия.

Все больше и больше, чтобы выполнять свою работу, вы и все остальные будете вынуждены напрямую управлять гораздо большим количеством рабочих отношений, чем раньше, с гораздо более широким кругом коллег на гораздо более разнообразных должностях, многие из которых не имеют четких полномочий : вверх, вниз, в стороны и по диагонали.

3 кв. Подзаголовок этой книги звучит так: «Завоюйте влияние, побейте чрезмерные обязательства и добейтесь правильных целей.Что вы имеете в виду под «завоеванием влияния»?

A: Власть – это официальная власть, занимающая положение в установленной иерархии внутри организации с правилами и ресурсами. Власть дает вам возможность принимать решения и обеспечивать их соблюдение посредством контроля над вознаграждениями и наказаниями. Если у вас есть власть, люди делают что-то за вас, потому что от них требуется подчиняться; это делает власть очень ресурсоемким предприятием, потому что ей необходимы мониторинг и контроль.

Влияние, с другой стороны, обычно менее мощно, чем власть.В нем нет положения, правил или контроля над наградами и наказаниями. Тем не менее, он наделен неофициальной силой, которая может оказаться столь же мощной, как и официальная разновидность, и даже больше. Влияние – это сила, которую другие вкладывают в вас, потому что хотят, чтобы она была у вас. Это функция того, что другие люди думают о вас и что они думают о вас.

Если у вас реальное влияние, тогда люди делают что-то для вас, потому что хотят. Это ничего не стоит, потому что не требуется принуждения.Кроме того, люди, как правило, работают умнее, быстрее и с гораздо лучшим отношением к делу, потому что они хотят это делать.

Настоящее влияние – это Святой Грааль для среднего человека. Когда вы известны тем, что доставляете людям вовремя, в соответствии со спецификациями, с отличным отношением, последовательно, тогда люди хотят идти к вам, и люди хотят способствовать вашему успеху.

4 кв. Как вы определяете чрезмерную занятость и почему это становится все более серьезной проблемой на современном рабочем месте?

A: Люди так стараются быть ведущими, что в конечном итоге говорят «да», «да», «да» всему, а затем становятся чрезмерно занятыми.Все соревнуются за ограниченные ресурсы, человеческие ресурсы. Есть соревнование за ваше время и свое время. Никто из вас не добьется всего. В какой-то момент вы обязательно подведете друг друга. Тем не менее, вы продолжаете говорить друг другу «да», потому что все «срочно и важно».

По мере того, как каждый становится все более и более загруженным, вероятность того, что что-то пойдет не так, начинает расти. Задержки становятся неизбежными. Коммуникации проходят сквозь щели. Люди неправильно понимают друг друга или теряют из виду спецификации.По мере того, как что-то идет не так, у всех появляется больше задержек и ошибок, поэтому их чрезмерные обязательства только ухудшаются.

Революция сотрудничества означала, что все на работе завалены большим количеством запросов от других в организации, они несут ответственность за управление отношениями с другими, над которыми у них нет формальной власти, и «все – ваша работа». К сожалению, даже самое лучшее отношение и самая прилежная рабочая этика недостаточны для сдерживания синдрома чрезмерных обязательств.Никто не может работать достаточно часов с достаточно широкой улыбкой, чтобы делать все для всех постоянно.

Q5. Как «революция сотрудничества» изменила рабочие отношения для всех?

A: Некоторые говорят, что все это новое сотрудничество – не что иное, как старая добрая командная работа – с гораздо более высокими масштабами, частотой и интенсивностью – вызванная технологиями, глобализацией и десятилетиями реструктуризации и реинжиниринга. Но это еще не все.

Во-первых, это макроэкономическая ситуация: сегодняшний мир более взаимосвязан, основан на знаниях и жестко конкурентен. Беспрецедентным в истории способами даже очень маленькие организации включаются в глобальные сети потенциальных поставщиков, партнеров и клиентов.

Во-вторых, несмотря на то, что работодатели продолжают реструктуризацию и реинжиниринг для повышения скорости и гибкости по мере усложнения работы, результат более драматичен, чем просто усиление командной работы.Уровни управления были устранены. Менеджерам теперь предоставлен широкий контроль, при котором отношения отчетности меняются с ветром. Между тем, большинство сотрудников попадают в краткосрочные проектные команды поверх своей обычной работы. Короче говоря, все пытаются делать все больше и больше, используя те же ограниченные ресурсы, которые у них всегда были.

Вещи для предприятий меняются так быстро – потребности клиентов, конкурентные угрозы, нормативные акты, торговые законы, – что теперь требуется полный рабочий день просто организовать скоординированные действия в соответствии со стратегией компании.Это требует перехода к массовому сотрудничеству внутри организации, насколько это возможно, вниз по иерархической цепочке. Такая рабочая среда – уже не гипотетическая или футуристическая, но живая и здоровая – требует, чтобы каждый имел дело непосредственно с кем угодно и со всеми на каждом этапе пути, даже если они не отчитываются друг перед другом или, по большей части, перед каждым. чужой босс.

Q6. Еще одна причина, по которой управление взаимоотношениями на работе стало настолько сложным, заключается в том, что многие люди теперь взаимодействуют с коллегами из других отделов или других команд по традиционной цепочке подчинения.Как может кто-либо – на любом уровне – эффективно управлять этими отношениями, не создавая дополнительных проблем?

A: Это то, что я называю «загадкой авторитета». Цель состоит в том, чтобы расширить возможности сотрудничества в рамках всей организации, насколько это возможно. Но когда возникает проблема, и кому-то остается решать ее на своем уровне, по определению никто не обладает полномочиями решать ее быстро и эффективно. И загадка возникает даже тогда, когда вы имеете дело с людьми в диагональных ролях – вверх или вниз.Один человек может иметь более высокий ранг, но ни у кого нет прямых полномочий, что еще больше усложняет отношения.

Ответ выравнивание . То, как вы согласовываете себя с точки зрения принятия решений и поддержки – и с кем – это первый ключевой механизм, позволяющий стать незаменимым на работе. Знайте, что требуется, а что разрешено – вверх и вниз по служебной цепочке – прежде чем пытаться разобраться с делами на своем собственном уровне. Вы должны идти по вертикали, прежде чем идти боком или по диагонали: обеспечить согласованность приоритетов, основных правил, приказов и каждого следующего шага посредством регулярного структурированного общения со всеми и всеми участниками.

Q7. Многие люди скажут, что чувствуют себя перегруженными и чрезмерно занятыми, потому что они «не знают, как сказать нет» своим коллегам. Что вы посоветуете этим людям?

A: Сколько бы вы ни приукрашивали «нет», это все равно нет, и никто не хочет слышать «нет». Так что я действительно не думаю о том, как сказать «нет», а о том, когда. Все дело в сроках и логике.

И дело не только в том, когда сказать «нет», но и в том, что как сказать «да» .На каждый вопрос ответ, по сути, либо да, либо нет. Часто ответ – да или нет – просто выходит за рамки вашего усмотрения. Решение уже было принято – явно или неявно – вашим начальником или кем-то еще на более высоком уровне.

Вот почему так важно согласование. Знать, какие решения не принимать вам, – все равно что иметь ограждения. Поручни могут быть очень полезными. Как только вы действительно поймете ограничения, то, что выходит за рамки вашего усмотрения, станет ясно, что есть.

Каждое решение относительно того, да и нет, на самом деле сводится к тому, как вы собираетесь проводить свое время.

Решения «да» и «нет» основаны только на альтернативных издержках:

  • Каждое плохое «нет» – это упущенная возможность или отложенная и испорченная возможность, если «нет» будет отменено.
  • Каждое плохое «да» – это пустая трата времени, энергии и денег, которая лишит вас лучших возможностей.
  • Каждое хорошее «нет» – или еще нет – оставляет место для лучшей возможности.
  • Каждое хорошее «да» – это шанс максимально использовать хорошую возможность и служить другим, повышая ценность и укрепляя свое реальное влияние.

Q8. Вы выступаете за использование служебного мышления как способа повышения влияния на рабочем месте, но как сделать это, не перегружая себя?

A: В этом и заключается настоящий секрет человека, к которому можно обратиться. Да, вы должны быть привержены служению, но вы должны играть в долгую игру. Это означает принятие правильных решений на каждом этапе пути.

Быть приверженным служению другим не означает делать все для всех постоянно.Это хороший способ сделать себя бесполезным или, в лучшем случае, непоследовательным. Тогда люди могут оценить ваши усилия и намерения, но они определенно не захотят идти к вам. Таким образом, ваше влияние будет не реальным устойчивым влиянием человека, к которому вы идете, а скорее влиянием щедрого, но не очень эффективного человека.

Да, вы должны вести, где бы вы ни находились, но если вы не отвечаете за это, то сначала вы должны выстроить цепочку командования и убедиться, что ваши люди тоже.Да, вы хотите сказать «да», но вы не можете сделать все для всех, поэтому вам нужно принимать правильные решения. Может быть, вы сможете превзойти всех, но вы должны работать с умом, иначе вы не добьетесь того, что нужно делать правильно. Вы можете брать на себя все больше и больше ответственности, но вам нужно делать что-то, иначе вы просто загоните себя в тупик. Вы должны строить отношения с людьми на работе, но это не о политике или лучших друзьях на работе, а о том, чтобы все лучше и лучше работать вместе.

Вот как выглядит реальный сервис в реальном мире. Люди, которые способны неустанно приносить пользу другим, – это те, кто вкладывает рифму и разум во все, что они делают.

Долгая игра реального влияния – это щедрый акцент на других, который повышает ценность каждого взаимодействия. И, в свою очередь, добавляемое вами значение:

  • Повышает ценность другого человека, в том числе для вас , мгновенно и со временем
  • Способствует более успешному и плодотворному взаимодействию, а также лучшим краткосрочным и долгосрочным результатам
  • Зарабатывает репутацию верного слуги другим

Если вы понимаете математику реального влияния и верите в нее, вы можете невероятно обогатиться благодаря очень мощному источнику силы, посвятив себя служению другим, момент за моментом, в каждом взаимодействии.

Q9. Вы, конечно, не первый, кто сказал: «Работайте с умом». Что для вас значит умная работа?

A: Слишком много людей ошибаются, думая, что ключ к тому, чтобы быть хорошим человеком, – это самый трудолюбивый работник. И, конечно, упорный труд очень важен. Но если вы очень много работаете над тем, чтобы делать неправильные вещи или делать что-то неправильно, вы не добавляете ценности.

Это не означает, что вы можете работать только в тех сферах, в которых вы увлечены и сильны, – популярный афоризм в управленческих кругах, но не очень реалистичный в реальном мире.Это означает, что что бы вы ни делали, вам лучше потратить время, чтобы по-настоящему хорошо это сделать.

Под «умной работой» я подразумеваю работу, направленную на то, чтобы приносить максимальную пользу, что означает три вещи:

  • профессионализируйте все, что вы делаете,
  • специализируются на том, что у вас получается лучше всего, а
  • стабильно расширяйте свой репертуар специальностей.

Вы не можете быть великим (или даже хорошим) во всем. Но вам нужно хорошо разбираться в том, что вам нужно делать, а это означает изучать проверенные передовые методы, осваивать повторяемые решения, создавать вспомогательные средства для работы.Вот как ты в чем-то преуспеваешь.

Затем, когда вы научитесь в чем-то хорошо разбираться, постарайтесь специализироваться, чтобы вы могли проводить как можно больше времени, занимаясь этим делом. Это означает, что знайте, чем вы хотите прославиться.

Сделайте себя настолько востребованным, когда дело доходит до вашего растущего списка специальностей, что для вас действительно нет никакого смысла тратить время на то, что не является вашей специальностью.

Конечно, вам придется заниматься тем, что не является вашей специальностью.Если вы обнаружите, что делаете их много, вам лучше прекратить, стать действительно хорошо в них (профессионализировать), а затем добавить их к своим специальностям.

Q10. В этой книге вы указываете, что для того, чтобы быть активным, нужно не быть самым занятым человеком, у него самый длинный список дел, а, скорее, быть самым эффективным с наиболее конкретными результатами. Вы говорите, что одна из самых важных черт человека – «закончить то, что вы начали». Пожалуйста, объясни.

A: На рабочем месте революционного сотрудничества, где разграничение полномочий неясно, а приоритеты спутаны, почти каждый достойный внимания человек скажет вам, что он «всегда жонглирует».Часто они говорят так, будто им есть чем гордиться, доказывая, что они очень заняты большим количеством «очень важной работы».

И это правда: сегодня вам действительно нужно работать кросс-функционально и выполнять длинный и разнообразный список обязанностей и проектов. Но именно поэтому жонглирование не работает. Чем больше вы заняты и чем больше ваша рабочая нагрузка, тем меньше у вас , чтобы позволить быть жонглером. Если вы все время жонглируете, вы непременно начнете бросать шары.

Если вы хотите быть незаменимым на работе, вам нужно знать, что вы выполняете одно важное дело за другим очень хорошо, очень быстро, в течение всего дня.Это означает целенаправленный вклад в повышение ценности этих вещей – будь то встречи, электронные письма, разговоры, исследования и т. Д. – путем уделения им полного и целенаправленного внимания.

Вот почему вам не нужен просто список дел. Вам нужен список ДЕЛАТЬ СЕГОДНЯ. Что ты собираешься закончить сегодня? Часто это означает разделение работы на более мелкие куски, чтобы их можно было выполнить в течение имеющегося у вас количества целенаправленного времени выполнения.

Вот почему вам не просто нужен график. Вам нужно сосредоточиться на ПРОБЕЛЯХ В ВАШЕМ РАСПИСАНИИ.Эти пробелы – ваша возможность сосредоточить время на выполнении, чтобы не беспокоить. Большинству людей требуется больше времени для целенаправленного выполнения.

Меньшие отрезки работы и большие отрезки времени. Как съесть слона. По одному кусочку за раз. Кусать, жевать, глотать. Сколько кусочков можно съесть за один присест?

Q11. Конечно, многие хотят быть на связи. Кажется, что многим людям удается какое-то время быть постоянными людьми, но потом они теряются.Они начинают разочаровывать людей, а потом люди перестают к ним идти. Это почему?

A: Как только люди осознают, что нет коротких путей к тому, чтобы быть постоянным человеком, что служение другим является ключом, они немедленно подвергаются опасности поддаться синдрому чрезмерных обязательств.

Если вы умен, вы быстро поймете, что не можете быть настоящим помощником, просто хорошо разбираясь в технических аспектах своей работы. Отношения имеют решающее значение. Но вы не можете построить такие отношения, которые вам нужны, работая вокруг системы, обходя правила, играя в политику или заводя друзей с нужными людьми.Вы не можете стать сильным, просто будучи паровозом, который не примет ответа «нет». Никто не захочет, чтобы вы были успешными и могущественными, если вы превратите все, что вы делаете, в пользу, которую вы добавляете в бухгалтерскую книгу, и ожидаете чего-то взамен в стиле «услуга за услугу».

Как только вы поймете, что служение другим, добавление ценности для других – это ключ к тому, чтобы быть человеком, к которому вы всегда готовы, вы столкнетесь с совершенно новым набором проблем: вы рискуете попытаться сделать все для всех.Вы рискуете сказать «да», «да», пока не будете поражены. Вы пытаетесь переиграть всех. Добавляйте все больше и больше обязанностей в свой список дел. И вскоре вы слишком заняты.

Может, вы начнете ронять мяч. И люди отмечают, что ваша работа не так стабильно надежна, как была.

Может быть, ты перегоришь и спрячешься ненадолго. Я называю это «менталитетом осады», когда вы начинаете говорить «нет» всем и всем. Это понятно, но это не способ быть хорошим человеком.

Вот почему быть постоянным постоянным помощником в течение долгого времени так же сложно и трудно поддерживать, поскольку это обманчиво просто по своей сути.

Q 12. Создание собственного влияния, конечно же, в первую очередь связано с построением отношений. Что вы думаете об игре в политику на рабочем месте или о налаживании личного взаимопонимания на рабочем месте?

A: Политики на рабочем месте и личное взаимопонимание не являются хорошими деловыми причинами для принятия решений или действий на рабочем месте.В лучшем случае это осложнения, а в худшем – они могут привести вас к неправильным решениям или неправильным действиям. В реальной этике реального влияния лучшая политика на рабочем месте и лучший способ защитить личные отношения с коллегами – это сосредоточиться на работе. Для этого есть несколько причин.

Во-первых, иногда вы должны выносить суждения, которые ваши «друзья» на работе не ценят. Тогда эти люди могут сказать: «Ой, я думал, мы друзья». Тогда страдает дружба, и в результате страдают все ваши рабочие отношения.

Во-вторых, большинство людей, если они хотят вашего уважения, настроятся на лесть и увидят в ней то, что она собой представляет: манипуляцию. Никто не хочет, чтобы вас принимали решения, потому что вы их кукловод. Из-за этого все плохо выглядят.

В-третьих, если вы создадите репутацию человека, основывающего свои суждения на личных предубеждениях – пытаясь сделать определенных людей счастливыми, независимо от того, какое бизнес-решение будет лучшим, – ваше суждение обесценится.

Q13.Вы упоминаете в своей книге о создании «восходящей спирали реального влияния». Что ты имеешь в виду?

A: Когда вы отвергаете ложное влияние и вместо этого позволяете себе руководствоваться мышлением реального влияния – всегда делать то, что правильно, в правильном порядке, и ставить на первое место служение другим – вы ведете себя таким образом, чтобы все стало лучше, правильно далеко. И вы заставляете других действительно полагаться на вас и делать что-то для вас.

Go-to-ism описывает важное убеждение: хорошее служение другим – вот в чем суть незаменимости.Величайший источник социальной власти – реальное влияние – исходит от человека, к которому другие хотят обратиться, чтобы удовлетворить свои потребности. Служение другим – вот что делает вас тем человеком, которому другие хотят помочь добиться успеха. Это не обмен мнениями, а действия, предпринятые потому, что другие уважают вас и ваше поведение. В результате вашего реального влияния другие хотят, чтобы вы были сильными, потому что ваша сила помогает им удовлетворять их потребности и потенциально делает их более могущественными.

Вот как вы строите восходящую спираль.

Q14. Идти-изм – это только стратегия для сотрудников более низкого уровня или для тех, кто не имеет формального управленческого или лидерского влияния в организации?

A: Каждый день я говорю людям, что большая часть идущих изо всех сил старается найти людей с высоким потенциалом на всех уровнях во всех частях организации. А затем вы вкладываете немного своего времени и энергии в их создание.

Если вы чей-то начальник, часть вашей работы – помочь своим людям стать лучше.Вы обязаны быть руководителем в стиле коучинга или преподавания: на каждом шагу излагать ожидания; последующие действия; направляющие, направляющие, поддерживающие; отслеживание производительности; поиск проблемы; решение проблем; и предоставление обратной связи, корректирующей курс.

Что вы делаете для наращивания своих прямых подчиненных? А как насчет тех, кто хочет быть популярным, но действительно борется? Постарайтесь помочь им улучшить свою работу и приложить дополнительные усилия. Научите их работать быстрее, умнее и доводить до конца то, что они начали.Покажите им на примере, как лучше относиться к этим вещам. Поощряйте их учиться и расти и стремиться к следующему уровню.

Q15. Эта книга называется «Искусство быть незаменимым в работе». Как вы думаете, стратегии, описанные в этой книге, применимы только к отношениям на рабочем месте?

В любых человеческих отношениях ключом к реальному влиянию является добавление ценности другим. Чтобы действительно постоянно увеличивать ценность, нельзя делать что-то только для того, чтобы доставить удовольствие другим в краткосрочной перспективе, нужно вести долгую игру.Это означает, что нужно делать правильные вещи по правильным причинам. Это значит играть по правилам. Это означает принятие правильных решений. Это означает, что нужно действительно хорошо делать то, что вы делаете, и стараться специализироваться на том, что у вас получается лучше всего. Это означает закончить то, что вы начали, – довести дело до конца. Это означает продолжать строить отношения, становясь все лучше и лучше в том, что вы делаете вместе. Это значит быть ценным для других и помогать другим быть более ценными.

[Вернитесь к началу страницы]
Об авторе, Брюс Талган

Загрузить биографические данные автора в формате PDF


Одно предложение биография: Брюс Тулган – автор бестселлеров множества книг, в том числе It’s Ok to Be the Boss , а также основатель и генеральный директор RainmakerThinking, компании, занимающейся исследованиями, обучением и консалтингом в области управления.

Средняя биография: Брюс Тулган – автор бестселлеров Это нормально быть боссом и генеральный директор RainmakerThinking, фирмы, занимающейся исследованиями, консультированием и обучением в области управления, которую он основал в 1993 году. Вся его работа основана на 27 лет интенсивных собеседований на рабочем месте и был отмечен в тысячах новостных статей по всему миру. Новейшая книга Брюса, Искусство быть незаменимым на работе , теперь доступна в издательстве Harvard Business Review Press.Вы можете подписаться на Брюса в Twitter @BruceTulgan или посетить его сайт rainmakerthinking.com.

Длинная биография: Брюс Талган признан во всем мире одним из ведущих экспертов в области лидерства и менеджмента. Он является автором бестселлеров, советником лидеров бизнеса во всем мире, востребованным основным докладчиком и тренером по менеджменту. С момента основания в 1993 году компании RainmakerThinking, занимающейся исследованиями, обучением и консалтингом, Брюс работал с десятками тысяч руководителей и менеджеров в сотнях организаций, от Aetna до Wal-Mart; из U.С. Армия в YMCA.

Новейшая книга Брюса, Искусство быть незаменимым на работе, , уже доступна в издательстве Harvard Business Review Press.

Среди других его книг – бестселлер «Хорошо быть боссом» , «27 задач, с которыми сталкиваются менеджеры» и Не всем достается трофей . Работа Брюса основана на почти трех десятилетиях интенсивных собеседований на рабочем месте и была отмечена в тысячах новостных статей по всему миру. Его статьи также публиковались в Harvard Business Review, BusinessWeek, HR Magazine, New York Times, Los Angeles Times и USA Today.Он имеет черный пояс шестой степени по окинавскому уэчи-рю каратэ до, что делает его мастером этого стиля. Он живет в Уитнивилле, штат Коннектикут, со своей женой Дебби Эпплгейт, которая выиграла Пулитцеровскую премию 2007 года за биографию за свою книгу Самый известный человек в Америке: Биография Генри Уорда Бичера .

[Вернуться к началу страницы]

Облик книги: Искусство быть незаменимым в работе Брюса Тулгана

Уильям Кармайкл

Прошу прощения за две краткие, но необходимые характеристики слов для обзора этого месяца; art – выражение или применение творческих способностей и воображения человека, и i ndispensable – абсолютно необходимые, существенные или обязательные.В профессиональной среде эти слова, выраженные вместе, вызывают видение человека, который полностью руководит своей работой. Все мы знаем таких людей. Этот человек, без которого не может обойтись ваш офис или бизнес. В книге «Искусство быть незаменимым в работе: завоевывать влияние, преодолевать чрезмерные обязательства и делать правильные вещи» автор книги Брюс Тулган описывает, что делает этого человека таким эффективным в том, что он делает, и описывает особенности того, как он добился этого. В этой книге, которая меняет правила игры, но с практической точки зрения, Тулган показывает нам, как «идущие» люди не только ведут себя по-другому, но и думают иначе, основывая свои решения и действия на собственном личном влиянии, а не на каком-либо формальном назначении власти.Возможно, самое главное, Тулган учит, как каждый из нас может овладеть этим искусством быть незаменимым на работе даже во время пандемии.

Избыточные обязательства по сравнению с сотрудничеством

В начале этого превосходного руководства по менеджменту меня начало устанавливать неудобное знакомство, и, вероятно, это произойдет для читателей. Независимо от отрасли, в которой мы обучались, каждый из нас виновен в том, что слишком часто говорит «да». Из избыточное количество ! В книге « Искусство быть незаменимым», Тулган говорит о чем-то, что называется синдромом чрезмерной приверженности, который автор определяет формулой:

Поток запросов + Отсутствие ответственности + EIMJ (Все – моя работа)
= Синдром чрезмерной приверженности.

Звучит знакомо, не правда ли? Я лично виноват в этом. Но почему именно мы слишком сильно переусердствуем? Безусловно, чтобы считаться командным игроком. Безусловно, быть тем, на кого можно положиться. Но, честно говоря, каждый из нас хочет, чтобы нас считали незаменимыми. . . быть тем, к кому обращаются. Но как?

Еще больше усложняет ситуацию то, что в наши дни выполнять нашу работу стало намного сложнее. Мы сотрудничаем с гораздо большим количеством людей, чем когда-либо прежде.Но наш автор учит нас, что сотрудничество ради сотрудничества представляет собой проблему подотчетности. Существует простая реальность: дать то, что вам нужно, от вашего бокового коллеги или даже от вашего начальника, в лучшем случае сложно, потому что невозможно привлечь их к истинной ответственности без четких полномочий . Талган объясняет, как сотрудничество проявляется по-разному под разными именами в любой организации. Это можно назвать матричным управлением, пунктирной отчетностью, межфункциональной координацией, самоуправляемыми проектными командами, горизонтальным сотрудничеством, взаимозависимостью и т. Д. Но, по словам автора, основные цели сотрудничества – это ускорение и улучшение: информация обмен, принятие решений, планирование, совместное использование ресурсов и исполнение.Должно быть решение, и Тулган делится им с нами.

Что такое «постоянный» человек?

Автор бестселлеров и корпоративный консультант Тулган учит нас, что у людей есть способность:

  • U Поймите своеобразную математику реального влияния. Последовательные люди принимают правильные решения и делают правильные дела.
  • L иди откуда бы они ни были. Сегодня многих из нас постоянно просят сделать что-то люди, которые не являются нашими начальниками, и где мы должны просить о вещах других, которые нам не подчиняются.
  • K Теперь, когда сказать «нет» и как сказать «да». Чтобы сказать «да», нужно убедиться, что проект настроен на успех с конкретным планом – четкой последовательностью событий и ответственностью за следующие шаги.
  • W ork smart. Посещаемые люди определяют, что они делают лучше всего и чем они хотят быть известны.
  • F inish что они начинают. Постоянные люди понимают, что путь к победе – это завершать проекты, чтобы они могли взяться за новые.
  • Ge t Все лучше и лучше работают вместе. Отношения – это ключ к успеху, но люди, к которым приходят люди, знают, что их можно построить не через политиканство и личное взаимопонимание.

Структура и расположение

На 218 страницах восемь коротких глав можно легко прочитать за выходные. Читатели также оценят то, что помимо полезного резюме в конце каждой главы, здесь есть автор, который четко понимает, что происходит в окопах, а также в C Suite, и дает четкие, краткие и понятные рекомендации. выполнимый.

Кто больше всего извлечет пользу из этой книги?
Менеджмент (на всех уровнях)

Об авторе: Брюс Тулган – автор бестселлеров, советник лидеров бизнеса во всем мире, востребованный основной докладчик и руководитель семинаров. Он работал с тысячами лидеров и менеджеров в сотнях организаций, от Aetna до Walmart, от армии США до YMCA. Он читает лекции в Йельской школе менеджмента и является автором нескольких книг, в том числе бестселлеров «Хорошо быть боссом», и .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *