Обучение руководителей hr – Как разработать систему обучения для руководителей среднего и высшего звена #6 | Профессора, задействованные в программе. | hr

Содержание

курсы, тренинги и семинары. Как повысить квалификацию HR-менеджера?

Чтобы быть востребованным и ценным, любой специалист, в том числе по управлению персоналом, должен постоянно обновлять знания и обогащать опыт. Поэтому курсы HR-менеджеров становятся все более популярным образовательным продуктом. В чем их польза для самого специалиста по кадрам и для всей компании? Какими бывают курсы HR, чему они обучают? Какие моменты нужно учитывать при выборе программы? Ответы найдете в этой статье.

Что представляет собой обучение HR

Персонал компании не зря называют «человеческим капиталом» — очевидно, что успех предприятия определяют кадры. А кадрами, как и любыми другими ресурсами, нужно умело управлять. Деятельность специалиста по HR уже давно не сводится к подбору персонала и работе с документами. От него зависят такие условия процветания бизнеса, как:

  • уровень компетентности и профессионализма сотрудников;
  • их желание работать;
  • отношения коллектива с руководителями;
  • чувство удовлетворения от работы у каждого сотрудника;
  • психологическая атмосфера в организации.

HR-специалист должен не только в совершенстве владеть теоретической базой, но и правильно ее применять. От успешного менеджера по персоналу ждут отличного владения навыками коммуникации, умения хорошо разбираться в людях, быстро и эффективно справляться с изменениями, видеть и прогнозировать на несколько шагов вперед. Он должен знать, как построить модель управления HR, опираясь на особенности своей компании.

Всему этому не учат в вузах. К тому же рынок — настолько изменчивая структура, что требования к персоналу и методы работы с ним обновляются из года в год. Игнорируя эту динамику, HR-менеджер неминуемо заведет кадровую политику предприятия в тупик.

Пример

Компания объявляет конкурс на должность маркетолога. В резюме одного из кандидатов — длинный список успешно выполненных проектов. Специалист по HR принимает его на работу, не проведя дополнительного профессионального тестирования. Через некоторое время новому сотруднику доверяют масштабную рекламную кампанию, и он не справляется с задачей. Компания несет убытки. Причина — низкий профессионализм сотрудника, не выявленный HR-менеджером на собеседовании.

Вывод простой: чтобы сохранять и повышать свою ценность для компании, специалист по персоналу должен непрерывно обучаться. Причем одних академических знаний недостаточно: новый опыт нужно приобретать на практике, решая реальные бизнес задачи, обмениваясь опытом с участниками программы и обсуждая насущные текущие вопросы управления персоналом. Именно на это нацелены тренинги для HR-менеджеров.

Тренинги и программы для HR-менеджеров

Задача курсов и тренингов для HR-менеджеров — дать специалистам глубокие прикладные знания, познакомить с актуальными мировыми тенденциями в области управления кадрами. Большая часть времени в учебном процессе отведена практическим занятиям. В результате слушатели приобретают опыт применения новейших инструментов, учатся решать сложные задачи HR-менеджмента и выстраивать собственную стратегию управления персоналом.

Обучение HR-специалистов ведется в разных форматах, широко используются интерактивные методы. Программа включает различные направления функции HR, такие как подбор и адаптация персонала, обучение и развитие, оценка и формирование корпоративной культуры и т. д. Рассмотрим особенности и задачи обучения по каждому направлению.

Подбор и адаптация персонала

Слушатели программы учатся находить ценных для компании специалистов, грамотно вести собеседование, помогать новым сотрудникам комфортно включаться в корпоративную среду. Обязательные аспекты курса:

  • технология подбора персонала;
  • выработка стратегии поиска кандидатов;
  • освоение методов привлечения нужных людей, в том числе с помощью бренда работодателя;
  • работа с разными типами соискателей;
  • проведение собеседования, анализ резюме, способы оценки кандидатов;
  • адаптация новых сотрудников.

Оценка персонала

Участники программы осваивают новейшие приемы оценки персонала. Курсы учат:

  • создавать модель компетенций;
  • разрабатывать упражнения и кейсы для сотрудников, чтобы оценить их профессиональные и личные качества;
  • оценивать персонал с помощью информативных и точных методов, в частности ассессмент-центра;
  • анализировать результаты оценки;
  • выявлять и развивать профессиональные возможности каждого сотрудника.

Управление талантами

Программа посвящена управлению талантами в современном мире. Слушатели знакомятся с трендами в этой области, обсуждают вопросы карьерного планирования и построения кадрового резерва, учатся составлять индивидуальный план карьерного роста. В ходе программы участники:

  • получают представление о том, какой должна быть роль менеджера по талантам с учетом современных реалий;
  • знакомятся с актуальными подходами к планированию карьеры и построению кадрового резерва;
  • обсуждают различные виды карьерных мотиваторов;
  • анализируют современные мировые тенденции в области управления талантами;
  • изучают лучшие практики обучения и развития резервистов.

Обучение и развитие персонала

Это одна из самых динамичных отраслей управления персоналом. Постоянно появляются новые методы обучения сотрудников, внедряются цифровые технологии, и задача HR-менеджера — быстро адаптироваться к новым условиям, которые диктует рынок труда. Курсы помогают:

  • узнать об актуальных тенденциях в обучении и развитии персонала;
  • научиться применять их в своей практике;
  • оценить, работает ли принятая в компании модель обучения персонала, и оптимизировать ее с учетом полученных знаний.

Вознаграждение и мотивация

Система вознаграждения — одна из самых сложных и важных функций управления персоналом. Она учитывает как материальную, так и нематериальную составляющую. HR-менеджер должен хорошо знать философию и стратегию системы мотивации персонала, политику и принципы управления вознаграждением, нацеленные на привлечение и удержание ценных и талантливых сотрудников.

В процессе обучения на этой программе участники:

  • узнают, как выстраивается система вознаграждения и из каких элементов она состоит;
  • осваивают основные подходы к формированию системы должностных уровней;
  • знакомятся с принципами построения стратегии управления мотивацией;
  • узнают, как эффективно распределить роли и ответственность участников процесса управления вознаграждением и как избежать возможных подводных камней, которые могут встретиться на пути внедрения системы мотивации.

HR-аналитика

HR-аналитика позволяет измерить уровень эффективности деятельности HR подразделения и наглядно представить результаты в виде цифр и графиков. Участники программы приобретают следующие навыки:

  • осваивают инструменты анализа HR функции;
  • изучают возможности для улучшения работы в области HR аналитики;
  • знакомятся с различными типами метрик;
  • учатся отображать полученные статистические данные в понятной форме.

Управление изменениями. Корпоративная культура

Почему возникает потребность в управлении изменениями? Зачем этот процесс систематизировать? Что такое корпоративная культура и зачем нужно ею управлять? И самое главное, как сделать так, чтобы все эти механизмы приводили к желаемым бизнес-результатам?

На курсах повышения квалификации представители HR-департаментов:

  • получают представление о различных типах корпоративных культур;
  • знакомятся с инструментарием диагностики и формирования корпоративной культуры организации;
  • изучают основные принципы построения программ трансформации;
  • учатся определять потребность в изменениях, формировать стратегию управления изменениями, а также выявлять эффективные методы и каналы коммуникации в ходе трансформации;
  • осваивают навыки составления плана коммуникаций и формирования основных вех в ходе трансформации.

Формы реализации и методы обучения HR

Формы обучения

Курсы обучения HR специалистов могут проходить как в открытом , так и в корпоративном формате.

  • Открытый формат состоит из 7 модулей, каждый из которых охватывает одно из направлений HR функции: подбор и адаптация, оценка персонала, обучение и развитие и т. д. Обучение в открытом формате проводится в небольших группах. Состав участников — представители российских и международных компаний, работающие в различных отраслях бизнеса. Слушатели открытого формата приобретают универсальные практические навыки в области управления персоналом. Продолжительность курсов 1–2 дня.
  • Корпоративный формат ориентирован на команду одной организации. Здесь ставятся четкие цели, которые определяет руководство компании. Программы обучения в корпоративном формате составляются индивидуально, с учетом задач компании. Содержание модулей и их количество обсуждаются с клиентом в зависимости от его потребностей. Дополнительный плюс такого образования в том, что оно помогает сплотить команду.

Методы обучения

Программы составлены таким образом, что 70–80 % времени занимают практические занятия, включающие интерактивные формы обучения. Они побуждают участников к самостоятельной работе и активному обмену опытом. К наиболее распространенным методам обучения относятся:

  • лекции;
  • групповые обсуждения;
  • упражнения / решение кейсов;
  • деловые игры;
  • индивидуальная проектная работа.

В поисках лучших профессиональных курсов, или Как определиться с выбором

Курсов и тренингов для HR-специалистов много, и выбор среди них сделать непросто. Приведенные ниже критерии помогут выбрать образовательную программу, способную дать действительно ценные знания.

Возможность посетить презентацию по курсам

Презентация позволяет получить ценную информацию:

  • узнать о содержании курса, о том, какие знания и навыки вы получите;
  • выяснить, в какой форме будет проходить обучение, насколько это удобно для вас;
  • пообщаться с преподавателями, задать им любые вопросы по программе и не только;
  • посетить предварительно учебное заведение и оценить, насколько комфортно будет обучаться в предлагаемой обстановке.

Стоит отметить, что презентации, проводимые на бесплатной основе, не только позволяют сэкономить, но и с положительной стороны характеризуют провайдера услуг.

Соответствие программы требованиям CIPD

Стандарты CIPD служат эталоном HR-образования. В организации состоит более 135000 профессионалов HR со всего мира, а это значит, что она располагает огромной базой знаний и разработок. Программы обучения, построенные по принципам CIPD, используют новейшие и самые результативные практики в области управления персоналом. Сертификат международной профессиональной организации высоко ценят руководители престижных компаний. Так что образование по системе CIPD дает шанс на успешное трудоустройство, в том числе и за рубежом.

Универсальность курсов

Международные стандарты HR-образования признаны во всем мире, но программы, построенные только на зарубежном опыте, мало применимы в условиях российской действительности. В то же время отечественная практика управления персоналом — явление молодое и не настолько развитое, чтобы служить основой для хорошего обучающего курса. Оптимальный вариант — когда в программе учитывается и российский, и международный опыт.

Разнообразие методов обучения

Применение разнообразных методов дает участникам возможность глубже и полнее усвоить материал. Особенно ценны интерактивные формы обучения — разбор кейсов, групповой поиск решения, симуляции, фасилитации и др. Они нацелены на практическое приложение получаемых знаний.

Качественное HR-образование приносит пользу и самим менеджерам по персоналу, и рядовым сотрудникам, и бизнесу в целом. Специалист с ценными знаниями и престижным дипломом имеет все шансы на трудоустройство в успешной компании. Но не все курсы HR-менеджеров помогают получить хорошее образование, не всякий диплом высоко котируется на рынке труда. Поэтому к выбору бизнес-школы и обучающей программы нужно подходить ответственно.

www.kp.ru

Что такое хорошее обучение - Обучение и развитие

Часто Вы, уважаемые читатели, задаете нам вопрос: «Где HR-ам можно поучиться, повысить свою квалификацию?» Причем, разумеется, Вам хочется, чтобы учебное заведе- ние было надежным. Представляем Вам Высшую школу государственного администрирования МГУ имени М. В. ЛО- МОНОСОВА (ВШГА МГУ), с которой наш журнал реализует совместный проект «Школа Директора по персоналу». Но, разумеется, есть в ВШГА МГУ и собственные программы по HR-менеджменту, курсы для HR-директоров.

/article/11919Дмитрий, Вы – преподаватель ВШГА МГУ. Расскажите, пожалуйста, какие именно курсы и программы для HR-ов предлагает школа? Школа предлагает три варианта обучения. Первый вариант – это курс «Управление персоналом». Он длится три месяца, обучение проходит по будням в вечернее время или в выходные дни по три часа в день два раза в неделю. Курс охватывает все направления HR-работы: подбор кандидатов, их адаптация, обучение и развитие, мотивация. Закончив очередной раздел, учащиеся проходят тестирование, а когда завершат весь курс, – итоговую аттестацию.

А в чем суть второго и третьего вариантов обучения? Второй вариант – это интенсивный курс «Директор по персоналу», продолжительность которого cоставляет пять дней. Он адресован руководителям HR-служб, а также генеральным директорам некрупных компаний, которые сами управляют персоналом. Курс охватывает все HR-направления, особое внимание уделяется роли Директора по персоналу в стратегическом управлении компанией.

И третий вариант обучения – это корпоративный формат. Если компания заказывает корпоративный тренинг по управлению персоналом, то может выбирать и место обучения, и удобное время. Но не только это. Мы обязательно выясняем, какой формат обучения был бы предпочтителен именно для этой компании, какие запросы по содержанию курса у нее есть. Корпоративный формат обучения позволяет максимально учесть эти требования и приблизить программу обучения к нуждам конкретной компании.

Будем знакомы. Дмитрий ШЛЯНЧАК окончил Ленинградское высшее военно- политическое училище противовоздушной обороны. С 2004 по 2007 годы работал заместителем директора по управлению персоналом компании «Патэрсон». Затем в 2007-2009 годах был директором по развитию и обучению компании «Диксис».

Наши читатели хотят быть уверены, что им предложат качественную программу для обучения, ориентированную исключительно на практику. Может ли ВШГА МГУ утверждать, что предоставляет слушателям именно такую программу?

Конечно. Курсы и тренинги носят исключительно прикладной характер. Мы ушли от простой методики теоретического освещения классических аспектов HR-менеджмента. Традиционное образовательное клише «рассказывать о том, как надо в идеале» мы сменили на другое – «как сделать лучше, исходя из того, что есть сейчас». Глубоко анализируем и отрицательный опыт в практике управления персоналом, например, избыточность и неэффективность отдельных HR-проектов в области развития персонала, потерю профессиональных управленцев в ходе M&A (неудачного слияния и поглощения компаний). Разбираем и любопытный кейс из моей собственной бизнес-практики: как не совсем удачная организационно-штатная оптимизация в компании привела к разрыву некоторых бизнес-процессов и как это исправить.

Кроме того, используем необычные формы для преподавания – групповую работу, разбор кейсов из реальной бизнес-практики. И наконец, учитываем индивидуальные запросы каждого конкретного заказчика, можем составить программу под него, провести занятия в удобное для него время.

Но как Вы выясняете, какие запросы у заказчика?

Мы выясняем это с помощью опроса. Еще до начала курсов и тренингов слушателям предлагается заполнить анкеты, специально разработанные нами. Благодаря этому мы узнаем, какое именно обучение требуется заказчику – форма, тематика, подача материала. Ответы на вопросы анкеты показывают, какие темы следует осветить более глубоко, на что сделать акцент во время практических занятий. Исходя из информации, полученной из анкет, мы корректируем программу.

Это заманчиво для заказчиков. Вы говорили, что в обучении используется групповая работа. Поясните, пожалуйста, как проходит эта работа и в чем ее смысл.

Смысл в том, чтобы обучение проходило активно, чтобы использовалась групповая динамика. Для этого мы мозговые штурмы, объединяем слушателей в команды экспертов, на время, когда обсуждаем проблемные кейсы, назначаем «скептиков» из числа учащихся, создаем в ходе тренинга целевые тематические продукты (документы, записки, декларации, обращения) на основании индивидуальных работ слушателей. Например, разрабатываем «Регламент подбора персонала» или KPI для определенных специалистов.

По сути, Вы прямо на занятиях переводите теорию в практику…

В этом и заключается главная цель обучения – чтобы слушатели могли применять новые знания в работе. Этому способствует и посттренинговое сопровождение, которое мы предоставляем слушателям.

Можете раскрыть секрет? Что конкретно Вы делаете в рамках посттренингового сопровождения?

Да, конечно. Слушателям предоставляется возможность получить очные или заочные (он-лайн) консультации у специалистов ВШГА МГУ. Кроме того, мы приглашаем своих выпускников на бесплатные мастер-классы ведущих практиков, которые проходят ежемесячно.

Кто преподает в Высшей школе государственного администрирования?

Каждый модуль, посвященный отдельной HR-сфере, ведет тот человек, который специализируется в данной конкретной области и имеет за плечами опыт внедрения реального проекта по управлению персоналом. Такой опыт есть, к примеру, у меня. Но кроме меня на курсах, например, преподают Татьяна АСТАХОВА, имеющая опыт работы в сфере управления персоналом на руководящих должностях 13 лет, Елена ПРОСКУРА, экс-HR- директор, консультант по управлению персоналом с 10-летним стажем, Елена ВЕТЛУЖСКИХ, коуч для топ-менеджеров с 10-летним опытом работы. Каждый из преподавателей имеет свою авторскую программу обучения и обладает высокими коммуникационными навыками.

Невозможно не задать вопрос, который связан со стоимостью обучения. Бренд МГУ может сильно влиять на нее. В сторону повышения…

Было бы неверно так думать. Ведь стоимость образовательных услуг формируется рынком. И конечно, на рынке есть самые разные по уровню и, соответственно, по цене обучающие программы. Но в любом случае делать цену неадекватно высокой нет смысла. Это влияет на конкурентоспособность обучающей компании. Устанавливая стоимость, мы проанализировали такие факторы, как реальные затраты на оплату работы наших преподавателей – профессионалов-практиков, продолжительность программы обучения, ее содержание, использование учебноматериальной базы. Но кроме этого мы провели мониторинг рынка бизнес-обучения в сфере управления персоналом. Учитывая все это, а также принимая во внимание, что есть уже готовая учебная материальная база, руководство ВШГА МГУ смогло предложить обучающие программы по средней цене. И это уникально!

Получают ли слушатели ВШГА МГУ какой-либо документ в подтверждение того, что прослушали курс по управлению персоналом?

Разумеется. И не просто прослушали, но и, как я говорил выше, прошли аттестацию после того, как курс закончился. Выпускники школы получают сертификат МГУ имени М. В. ЛОМОНОСОВА и диплом международного образца для сертифицированных программ бизнес-школы Support-Training (Франция).

Беседовала Ольга ДИЧЕВА, эксперт журнала «Директор по персоналу»

Как стать слушателем ВШГА

Для этого зайдите на сайт http://www.hsga.ru, ознакомьтесь с курсами по HR- менеджменту и выберите тот, который Вас привлекает. Затем либо позвоните по телефону 8 (495) 921-30-71, либо заполните заявку на сайте в режиме он-лайн. После этого Вам нужно подъехать в офис ВШГА, чтобы заключить договор на обучение. Обязательное требование к слушателям – наличие высшего или среднего образования. Студенты 4–5 курсов должны предъявить справку с места учебы.

Программа курса «Директор по персоналу» ВШГА МГУ им. М. В. ЛОМОНОСОВА. Основные модули
  1. Система управления человеческими ресурсами в компании.
  2. HR-профессионал, партнер, идеолог. Роль HR- директора в стратегическом управлении компанией.
  3. Место в иерархии компании и функции Директора по персоналу.
  4. Показатели эффективности управления персоналом. KPI для HR-менеджеров.
  5. Бенчмаркинг – исследования лучших практик – HR-инструменты.
  6. Внутренний PR и коммуникации HR-директора.
  7. Современные системы оплаты труда: грейды, система вознаграждения по KPI и льготы.
  8. Подбор, отбор, адаптация и HR-бренд.
  9. Система обучения и развития персонала. Корпоративный университет: современные подходы.
Занятия носят прикладной характер и ориентированы на практику

Это подтверждается тем, что на занятиях проводятся практикумы, а также слушатели разбирают кейсы, в основе которых – реальные ситуации, возникающие в работе HR-специалистов. Например, в рамках программы для Директоров по персоналу есть практикумы «Разработка системы грейдов в компании», «Формирование имиджа «Привлекательный работодатель», «Изменение роли и инструментов управления персоналом на примере компании «Росатом». Очень практичны и интересны кейсы. Скажем, всегда актуальный для руководителей служб персонала кейс «Защита стратегии и бюджета HR-подразделения на Правлении» или не менее необходимый кейс «Методы и инструменты диагностики потребности в обучении персонала»


www.hr-director.ru

Как разработать систему обучения для руководителей среднего и высшего звена #6 | Профессора, задействованные в программе. | hr

Профессора, задействованные в программе. | Заключение | Каких вы результатов ждете по итогам общения? […], может быть, каких-то конкретных.

Ольга ГАТОВСКАЯ, Директор по персоналу, «Медиа-Маркт-Сатурн»

Расшифровка видео: Рис. 1

И наши ближайшие, следующие шаги, они будут осуществляться в большей степени внутренними силами. Они будут постоянно возвращать наших директоров к тому, что мы узнали и увидели в «Сколково». И, тем не менее, будут направлены на развитие такого плана, как я рассказывала, как раз на этом слайде.

Заключение

Таким образом, из того, что я готова рассказать по программе, это все. Я готова ответить на вопросы, если у вас есть они. И, безусловно, я понимаю, что изначально тема была заявлена более широко. В итоге она у нас сузилась до взаимоотношений с бизнес-школой. В нашем случае я рассказываю о том, как мы строили со «Сколково». И думаю, что если вы хотите работать с бизнес-школами, то мои комментарии, выводы, замечания относительно нашего взаимодействия со «Сколково» будут вам полезны.

Каких вы результатов ждете по итогам общения? […], может быть, каких-то конкретных.

Конкретные результаты для меня будут связаны с большей формализацией, конкретикой системы обучения и развития внутри каждого магазина. Дело в том, что децентрализованная структура, в той степени децентрализации, которая существует у нас, она позволяет директору, как я уже вначале говорила, достаточно свободно формировать политику обучения и развития персонала. И на сегодня мы понимаем, что при свободе, которая есть, нужно все-таки соблюдать определенную структуру. И для меня одним из мерил будет вот это.

То есть, я понимаю, что я не меряю напрямую то, что было данное в «Сколково», и что мы имеем через месяц и через два. Это невозможно сделать, когда говорится о стратегии, о тенденциях к развитию. Здесь нельзя какой-то показатель внедрить, который ты потом будешь отслеживать. Однако мы совершенно точно можем померять через какое-то время, насколько эффективно работает наша карьерная лестница, система обучения и развития, как много тренингов проводится внутренними ресурсами. Вот это вещи, которые мы будем в дальнейшем мониторить, которые очень нетрудно замерить.

Как вы видите концепцию самообущающейся организации?

В двух словах – безусловно, это передача знаний, умений, навыков от директора следующей линейке, от следующей линейки ниже, и так далее, до линейного персонала. Дело в том, что всегда мы в обучении можем делать основной акцент на корпоративных тренеров, которые существуют на каждый регион, или работают в центральном офисе. Мы можем говорить о внешних тренерах. И мы также можем о наших внутренних тренерах. И мое глубокое убеждение, что, по крайней мере, в рознице нельзя ни в коем случае существовать без обучения внутренними ресурсами. Мы очень много теряем специфики, наших ноу-хау, наших наработок, если мы пользуемся внешними тренерами и даже, к сожалению, если мы пользуемся региональными тренерами.

Почему я так об этом говорю? Потому что мы видим, имея магазины в самых разных точках России, что даже в одном городе два магазина могут существовать в разных внешних условиях. И поэтому те действия, которые предпринимает директор для успешного функционирования магазина, они должны быть разные. Поэтому очень хочется, чтобы внутри своей структуры, в магазине активно передавались те наработки, те взгляды, то понимание, которого придерживается директор, и которое он транслирует своим подчиненным, соответственно.

Почему вы выбрали "Сколково"?

По поводу, почему выбрали «Сколково»? Ну я могу, может быть, чуть больше сказать об этом. Когда запрос так у нас обтекаемо, нам поступил в HR, что нам нужно для директоров, в конце концов, что-то. Звучало приблизительно так. А мы, честно говоря, рассматривали несколько форматов.

Рис. 2

Один из форматов, который изначально нам показался интересным, это был формат взаимодействия с успешной тренинговой компанией, которая по нашему запросу делала всю программу для нас, искала сама площадку, искала также профессоров. Но к каким выводам мы пришли? Когда компания решает делать, осуществлять некий подобный проект, компания ждет определенного знака качества во всем. И вот мы почувствовали такой пакет услуг на высоком уровне, именно со стороны «Сколково». Потому что там была не только прекрасно оборудованная площадка, не только великолепные профессора, там была просто шикарная координация всего проекта.

И сейчас уже оглядываясь назад, и вспоминая, как мы начинали общаться с одной из бизнес-школ, которые готовы были взяться за вот эту нашу задачу, я понимаю, что вот так идеально там бы не сработало. Но, во-первых, они бы долго искали площадку. Во-вторых, все в итоге, вместе с их усилиями, с приглашенными профессорами, с найденной площадкой, обошлось бы нам совершенно точно не дешевле, тем то, что в итоге мы заплатили в «Сколково», потому что в случае взаимодействия с тренинговой компанией, наш счет складывался бы из более мелких услуг, но в итоге набежал бы, совершенно точно, не меньше.

И кроме того, все-таки, знаете, такая вещь, как бренд мероприятия, она вот в таком формате, и на уровне такого количества топ-менеджеров имеет значение. Нам хотелось предложить что-то качественное, и мы понимали, что «Сколково» на сегодня – это та бизнес-школа, в которой каждому, по крайней мере, интересно когда-то побывать и послушать чему там учат. Да, может быть, приезжали директора с разным отношением, к этой школе управления, но я вас уверяю – уезжали в основном с исключительно позитивным. То есть, наш выбор, в итоге в сторону бренда и гарантии качества организации всего мероприятия в целом, он, на мой взгляд, оказался более правильным.

www.hr-director.ru

Академия | Руководителю об обучении персонала

Руководителю об обучении персонала
Дизайн посттренинга

Вера Кобзева, Галина Баранова


Обучать – это выгодно!

 

Успешность ведения бизнеса зависит от того, используются ли в полном объеме интеллектуальные способности, навыки и личные качества персонала. Один из способов обучения, который позволяет их развивать, – это бизнес-тренинги. Однако не стоит думать, что один тренинг приведет к резкому скачку доходов компании. На результативность обучающих мероприятий влияет окружающая обстановка, методики работы с персоналом и качество руководства. Очень часто из-за недочетов в этих областях сотрудники просто не могут применить полученные знания на практике. Это происходит, к примеру, когда никто не контролирует и не оценивает результаты обучения, нет продуманной системы мотивации, рутина не оставляет времени для проявления инициативы или же руководители не готовы к внедрению новшеств. Кроме того, часто новые знания просто забываются. В итоге для работы используется всего 10–20% информации, полученной на тренинге.

Кроме того, в процессе применения новых знаний у сотрудников нередко возникают дополнительные вопросы, требующие обсуждения с бизнес-тренером и коллегами. По всем этим причинам нельзя отпускать персонал в “свободное плавание” сразу после проведения бизнес-тренинга – необходимо поддерживать и закреплять положительные результаты. По мнению экспертов, сделать это можно разными способами. Помогут, например, новые методы мотивации сотрудников; создание системы развития, обязательно включающей помимо тренингов коучинг; проведение форумов и консультаций после обучения; видеофильмы и литература по теме тренинга. Важную роль в успешности обучения играет позиция руководства. Первые лица компании должны не только выстраивать планы образования персонала, согласующиеся с общей стратегией организации, но и лично участвовать в обучении своих людей (например в форме наставничества). На руководителе лежит ответственность за создание системы, при которой новые знания сотрудника будут поэтапно преобразовываться в стойкие навыки.

Тренинг закончен. Что дальше?

 

Посттренинг – это такой способ поддержки сотрудников после обучения, который позволяет им применять полученные знания и навыки в своей ежедневной работе. Это переход от теории к практике. Если исключить этот этап из системы обучения персонала, то проведенные тренинги обернутся для компании потерей времени, сил и денег. Сразу после обучения сотрудники обычно испытывают энтузиазм и желание улучшить свою работу, но уже через короткое время воодушевление пропадает, а затем все возвращается “в исходное положение” – словно тренинг и не проводился. Именно поэтому компании необходимо создать все условия для того, чтобы прошедшие обучение сотрудники были заинтересованы в правильном применении новых навыков.

Создание посттренингов лучше поручить двум специалистам: первый будет выполнять руководящую роль и контролировать весь процесс, второй – “обучатель” – разрабатывать концепцию посттренинга и проводить его. “Обучателем” чаще всего становится тот же тренер, который вел обучение: он уже знает о проблемах в организации, успел изучить сотрудников. Если же такой вариант невозможен, “обучателя” придется готовить отдельно. Сделать это можно при помощи лекций, ролевых игр, мозговых штурмов, консультаций (проводить их может внутренний бизнес-тренер). Главное – не затягивать с подготовкой “обучателей” и программы посттренинга, так как запустить его необходимо максимум через четыре-шесть недель после окончания тренинга. Более поздний старт может привести к тому, что обучаемые уже забудут приобретенную информацию, а более ранний не позволит им опробовать новые знания в работе и сформулировать возникающие вопросы.

Цель посттренинга должна соответствовать критериям SMART. К примеру, ее можно определить так: “В период с 1 по 14 марта этого года подготовить восемь менеджеров для выступления в течение полутора часов перед партнерами компании”. Очень важно, чтобы руководство и “обучатели” понимали задачу посттренинга одинаково. Добиться этого помогут обсуждения и анкетирование руководителей. Кроме того, необходимо убедиться в том, что организация готова задействовать человеческие ресурсы, а также потратить время и деньги на проведение посттренинга. В списке “люди, время, деньги” люди – самый важный компонент. Нужны те, кто неординарно мыслит, творчески подходит к решению задач и, естественно, является профессионалом своего дела. Время понадобится не только на сам посттренинг, но и на его разработку, подготовку “обучателей”, а также на внедрение идеи о необходимости обучения в корпоративную культуру. И наконец, деньги: по затратам посттренинг нередко превышает само обучение. Однако отказаться от посттренинга по финансовым соображениям – значит в итоге потерять преимущества на рынке.

Дизайн посттренинга

Для создания эффективной и оригинальной посттренинговой программы необходим творческий подход. Работая над дизайном посттренинга, необходимо сделать следующее: 1) выбрать форму посттренинга; 2) детально спроектировать программу обучения; 3) провести обучение строго по плану; 4) оценить итоги проекта; 5) при необходимости внести исправления. Последний пункт особенно важен: его выполнение позволит вашей компании успешно подстраиваться под изменяющиеся условия внешней среды.

Чтобы выбрать форму посттренинга, подходящую именно вашей организации, нужно принять во внимание множество факторов: это и ситуация на рынке, и обстоятельства внутри компании, и позиция персонала. В целом же посттренинги делят на две основные группы, исходя из того, связаны они с процессом обучения или нет. Посттренинг-обучение – это развитие предыдущих тренинговых программ. Он может проводиться, например, в форме семинара, бизнес-мастерской или бизнес-симуляции, мини-лекций, тестов. Посттренинг, который обучением не является, как правило, представляет собой особый метод работы с персоналом. Его суть состоит в том, что в рамках посттренинга организация создает такую обстановку, которая содействует проявлению новых знаний и умений сотрудников. Этого можно добиться с помощью следующих действий:

  • Формирование корпоративных стандартов. Они позволяют не только создать индивидуальный стиль организации, но и дать каждому сотруднику образцы поведения.
  • Собрания на тему прошедшего тренинга. Если руководитель компании подробно разъяснит сотрудникам, чего он от них ждет, это стимулирует их к применению новых знаний и навыков.
  • Круглые столы. Открытый обмен мнениями о проведенном обучении не только улучшит атмосферу внутри компании, но и облегчит выполнение других задач.
  • Мозговые штурмы. Учтите, что эффективность этого вида посттренинга зависит от того, насколько точно сформулирована тема.
  • Проведение внутренних PR-кампаний. Необходимо не только продвигать идею посттренингов, но и создать у сотрудников позитивное отношение к любым возможностям обучения.
  • Разработка специальных документов и материалов. Довольно часто после прохождения тренинга сотрудники сами предлагают собрать вместе новую информацию и правила, о которых они узнали. Так появляются, например, “корпоративные библии” успешных продаж, сценарии общения с клиентами и так далее.

Перед тем как заниматься дизайном посттренинга, необходимо провести анализ результатов проведенного обучения. Это первый шаг на пути к построению такой системы посттренингового сопровождения, которая позволит вам эффективно поддерживать и развивать новые навыки персонала. Для этого участникам тренинга нужно ответить на несколько вопросов: что в их работе достойно похвалы уже сейчас, а что нужно изменить; какие навыки, полученные в ходе обучения, будут использоваться в профессиональной деятельности; есть ли гарантии, что успешность работы будет неуклонно расти. Кроме того, оценивать результаты тренинга можно с помощью тестов и анкет, опроса клиентов и наблюдения за работой обученного сотрудника.

Собственно дизайн посттренинга включает в себя несколько этапов: подготовку, проектирование, пилотный проект, исполнение, а также завершение проекта с оценкой результатов. От того, насколько детально вы проработаете каждый из этих этапов, и будет зависеть эффективность посттренинга.

Как преодолеть противодействие

Для того чтобы посттренинг прошел успешно, необходимо учесть множество деталей.

К примеру, то, какую должность занимает человек, проходящий обучение. Практика показывает, что топ-менеджерам больше подходят индивидуальные формы посттренинга (консультации, коучинг), так как их первоочередная цель – профессиональный и личностный рост. Для рядовых сотрудников, напротив, следует выбирать посттренинг в групповой форме: с его помощью они смогут избавиться от негативных эмоций в отношении компании.

Чрезвычайно важно правильно подать идею посттренингового сопровождения – так, чтобы вызвать у персонала положительную реакцию. Огромную роль в этом играет существующая корпоративная культура и поведение руководителя. Если в организации приветствуется тяга к новым знаниям, а топ-менеджеры постоянно повышают свою квалификацию, сотрудники будут относиться к тренингам и посттренингам как к важным и полезным для работы мероприятиям. Совсем другое дело, если в компании не мотивируют персонал к саморазвитию, не разъясняют цели обучения и тем более, если обучение проводится “для галочки”. В такой ситуации сотрудники часто ищут предлоги, чтобы уклониться от посттренинга: они могут ссылаться на нехватку времени или утверждать, что продолжение обучения никак не повлияет на их работу.

Подобные реакции нередко связаны еще и с тем, что у персонала нет стремления добиваться нужных результатов. Пробудить такое стремление – задача лидеров организации. Необходимо объяснять сотрудникам, какие задачи позволит решить предлагаемое обучение. Нередко посттренинги воспринимаются негативно потому, что являются нововведением. А люди, как известно, в большинстве случаев относятся ко всему новому настороженно: по статистике, только пятая часть коллектива принимает новшества на ура. Поэтому организации необходимо создать специальную систему продвижения посттренингов.

Первым делом получите от сотрудников обратную связь: это поможет выяснить, с чем связано неприятие посттренинга. Используйте для этого общие собрания, круглые столы и мозговые штурмы, где любой желающий сможет поделиться мнением о планируемом обучении; введите специальные награждения для тех, кто высказывает обоснованную критику в адрес проекта. Хорошим инструментом являются и внутренние PR-кампании: покажите коллективу все преимущества, которые может дать обучение. Сделайте идею саморазвития понятной и близкой для персонала. Еще лучше – добейтесь того, чтобы все в компании воспринимали необходимость обучения как свой собственный замысел.

Помните о том, что сопротивление посттренингу может быть как индивидуальным, так и групповым. При этом важнее всего завоевать расположение “сторонников изменений” (той самой пятой части коллектива). Как только они перейдут на вашу сторону, за ними потянутся другие группы из числа “умеренных” и “выжидающих”. Таким образом, ярые противники обучения в итоге останутся в одиночестве.

Посттренинг: что в итоге?

Для взрослых людей самым результативным является обучение, построенное как последовательность повторяющихся действий по приобретению опыта. Полный цикл включает в себя получение опыта, его осознание, а затем универсализацию и, наконец, проверку в рабочих условиях. И если бизнес-тренинг можно обозначить как “хирургическую операцию по пересадке привычек”, то посттренинг станет тщательным послеоперационным уходом, который позволит новым навыкам полностью прижиться.

В последнее время специалисты предлагают оценивать эффективность обучения, основываясь не на объеме приобретенных навыков, а на измеримом прогрессе в работе сотрудника. Показателями такого прогресса могут быть рост продаж, увеличение доходов с одной сделки, снижение трудозатрат на производство продукта и так далее. В свою очередь, необходимо учитывать, что на эти процессы влияют три фактора: квалификация сотрудника, его мотивация, а также организационные барьеры внутри компании. С помощью продуманной системы обучения можно воздействовать на каждый из них: стимулировать неопытного или недостаточно компетентного сотрудника к развитию, мотивировать его на достижение определенных целей, сделать бизнес-процессы в компании более эффективными. Главное при этом понять, какие результаты персонал показывает в данный момент, какие должен показывать в идеале и по какой причине эти показатели не сходятся.

Правильно подобранные и проведенные посттренинги могут существенно улучшить бизнес-ситуацию в компании по целому ряду параметров. Во-первых, положительные изменения заметят как внешние, так и внутренние клиенты. Осознав, каким требованиям необходимо соответствовать, сотрудники будут более четко выполнять служебные обязанности, что в свою очередь обязательно почувствуют потребители. Во-вторых, система посттренингов позволит понять, какие причины препятствуют решению главных проблем в вашей компании. Например, круглые столы могут прояснить, кто в организационной иерархии поддерживает нововведения, а кто мешает их внедрению. В-третьих, посттренинги помогут вам увидеть, какие навыки персонала требуют доработки, какие имеющиеся знания неточны или неверны, что вызывает у подчиненных наибольшие затруднения. И наконец, в-четвертых, сопровождение коллектива после обу-чения может стать одним из основных мотивационных факторов. Если сотрудник чувствует поддержку руководства и получает поощрения за успешную учебу, он всегда будет стремиться повышать свой уровень. А корпоративная культура, построенная на тяге к саморазвитию всех членов коллектива, – это реальное конкурентное преимущество.


Об авторах

Вера Кобзева – кандидат социологических наук, автор книг о тренингах, посттренинговом сопровождении и бизнес-этикете. Проводит бизнес-тренинги более 10 лет. Галина Баранова – бизнес-тренер и специалист по управлению персоналом.

hr-academy.ru

Корпоративное обучение и развитие руководителей: что ищет HR-среда

О самых популярных темах, форматах обучения, бизнес-школах и способах получения управленческих знаний в России – в экспертном исследовании Московской школы управления СКОЛКОВО для HR, T&D, L&D-руководителей и менеджеров.

В апреле-мае 2018 года Московская школа управления СКОЛКОВО провела экспертный опрос HR, T&D, L&D-руководителей и менеджеров с целью выявления главных трендов корпоративного обучения и развития руководителей высшего и среднего звена.

На разработанную исследователями бизнес-школы СКОЛКОВО онлайн-анкету ответили HR-эксперты из 300 компаний, в том числе 50% – это компании с численностью сотрудников более 1000 человек, а 50% – менее 1000 человек.. Региональное распределение участников исследования: 50% – Москва, а 50% – регионы.

Данное исследование позволяет посмотреть на российский рынок обучения и развития руководителей глазами HR-ов компаний и организаций (B2B-рынок). Ранее бизнес-школа СКОЛКОВО провела исследование, которое оценивало личные планы и предпочтения руководителей по обучению и развитию (B2C-рынок)

Результаты были направлены всем экспертам-участникам исследования по электронной почте и теперь публикуются на BE In Trend.

Результаты исследования показали:

  • Самый популярный формат обучения и развития руководителей компании – стратегические сессии (от 40% до 60% компаний использовали этот формат за последний год). Обучение в корпоративном университете компании за последний год прошли руководители более половины крупных компаний с численностью сотрудников более 1000 человек.

  • Топ-5 бизнес-школ, университетов и тренинговых компаний для руководителей высшего и среднего звена по уровню известности: бизнес-школа СКОЛКОВО*, университет «Синергия», бизнес-школы и институты при НИУ ВШЭ и при РАНХиГС, а также корпоративный университет Сбербанка.
  • По уровню привлекательности для проведения программ обучения и развития руководителей порядок предпочтений экспертной аудитории отличается: бизнес-школа СКОЛКОВО, бизнес-школы и институты при НИУ ВШЭ, при РАНХиГС, Стокгольмская школа экономики, Академия PwC и Академия бизнеса EY, «Экопси Консалтинг».

  • На основе ответов участников исследования бизнес-школа СКОЛКОВО является лидером по уровню известности и привлекательности для проведения программ обучения и развития руководителей. Но стоит отметить, что абсолютные показатели для бизнес-школы СКОЛКОВО могут быть завышены, так как участники исследования знали о том, что опрос проводится по инициативе бизнес-школы СКОЛКОВО.
  • Из западных бизнес-школ самым высоким авторитетом обладают Harvard Business School и London Business School.
  • Топ- 5 наиболее актуальных тем краткосрочных программ Executive Education по мнению экспертной HR-аудитории:

«Управление людьми и командами» 

В Московской школе управления СКОЛКОВО этот блок представлен Открытыми программами по лидерству:

Lidership Identity Foundation and Transformation

Развитие лидерского потенциала

Лидеры как преподаватели 

Executive Coaching для руководителей, топ-команд и организаций

Стратегическое лидерство: искусство принятия решений

«Управление изменениями» 

«Эффективные бизнес-процессы»  

«Ведение переговоров» 

«Управление инновациями» 

 

  • Несмотря на высокую актуальность цифровизации и цифровой трансформации бизнеса, только в 16% компаний с численностью сотрудников от 1000 человек введена должность CDO (Chief Digital Officer), а более 20% опрошенных экспертов не знают о такой должности.

 

Для бизнес-школы СКОЛКОВО тема цифровизации является одной из приоритетных. Скоро наши учебные программы по цифровой трансформации, где мы подробно разбираем, как адаптировать компанию к динамично-меняющейся бизнес-среде и вывести ее на новый вектор развития, пополнятся новым направлением. Николай Верховский, директор Центра цифровой трансформации, глава проектной работы корпоративных программ Московской школы управления СКОЛКОВО, рассказал о подготовке управленцев принципиально нового типа – Chief Digital Officer (CDO).

trends.skolkovo.ru

Как убедить руководителя компании, что топ-менеджерам тоже необходимо обучение? | HR-ответ

В организации регулярно проводится обучение менеджеров среднего звена, подготовка рабочих. Есть курсы для специалистов по продажам. А для руководителей подразделений (директоров производства, отдела продаж и так далее) обучение не предусмотрено. Но в текущий момент возможно управленцам понадобятся навыки риск-менеджмента, работы в условиях нехватки ресурсов, умение оптимизировать процессы, мотивировать команду. Руководитель компании считает, что топы без того должны все знать, и обучение им ни к чему. Как его переубедить?

Убеждать руководство в необходимости HR-проектов и выделении на них бюджетов лучше всего в терминах выгод. И подавать их желательно не в субъективной манере, а на языке цифр.


Читайте о Эффективном руководителе: 5 методик управления от Питера Друкера больше информации в статье по ссылке.


Читайте подробнее о Электронном обучении персонала: как выстроить систему дистанционной подготовки в компании по этой ссылке.


Важно ответить на ряд вопросов: возможно руководитель компании прав и топ-менеджеры действительно не нуждаются в обучении? Существуют ли в компании система оценки персонала, программы развития сотрудников, включая топ-менеджеров? Кадровый резерв? Если топ-менеджеры выросли из сотрудников компании, есть вероятность, что они проходили все необходимое обучение, в том числе и подготовку к руководящей должности в рамках развития кадрового резерва. Тогда, скорее всего, они будут разговаривать со своими подчиненными на одном языке, и обучение персонала (менеджеров среднего звена и специалистов) не вызовет затруднений при применении знаний на практике, не натолкнется на непонимание высшего руководства.


Подробнее о подборе топ-менеджеров мы написали в материале по ссылке.


Если топ-менеджеры пришли в компанию извне, нужно создать общее информационное пространство, встроить их в процессы компании. Но это больше касается ввода в должность и курирования во время испытательного срока. Для руководителей с рынка лучше нанять сторонних экспертов, например, профессиональных коучей.


Статья о обучении персонала в организации поможет вам не допускать ошибок в работе.


Если же мы говорим про обучение «мягким» навыкам, во-первых, необходимо выявить такую потребность: создать профиль должности со всеми навыками и компетенциями и оценить, насколько руководители ему соответствуют. Для этого желательно привлечь экспертную консалтинговую или тренинговую компанию, способную «закамуфлировать» оценку персонала под стратегическую сессию или ворк-шоп.


Более подробно о цикле Адизеса вы можете узнать в статье.


После выявления конкретных потребностей в развитии каждого топа, необходимо объективно обосновать потребность в обучении для руководителя компании:

1. Показать руководству, для каких бизнес-задач требуется такое обучение. Какие конкретные навыки, компетенции, на развитие которых направлена подготовка, будут востребованы при достижении целей компании. Как обучение поможет достичь результат. При этом желательно сделать расчет возврата инвестиций в развитие сотрудников.

2. Рассчитать риски: во сколько компании обойдется ошибка или неправильное решение руководящего сотрудника, не прошедшего обучение.


Читайте о системе наставничества больше информации в статье по ссылке.


Если вопрос касается исключительно инвестиций в обучение, то, вполне возможно, лояльный и мотивированный руководитель готов будет пройти подготовку частично или полностью за свой счет. Возможность разделить расходы между компанией и сотрудником также может стать аргументом в пользу проведения обучения.

Подготовка возможна, если топ-менеджеры осознают ее необходимость и заинтересованы в ней. Так что нелишним будет спросить их мнения и использовать его как дополнительный довод в разговоре с руководителем.

На вопрос отвечала Рина Опрышко, руководитель направления оценки и обучения «Дельрус».

Читайте о Эффективном руководителе: 5 методик управления от Питера Друкера больше информации в статье по ссылке.

Вам могут быть полезны материалы электронного журнала «Директор по персоналу»:

Как обучить всех сотрудников – от топа до рабочего? Проведите каскадное обучение

Обучение для топ-менеджеров: что включить в программу и как организовать

Еще не подписаны на наш журнал? Воспользуйтесь выгодным предложением на подписку прямо сейчас!

www.hr-director.ru

Обучение руководителей. Правила делегирования. | КОМПЕТЕНЦИИ

Автор : Людмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании “Студия управления временем BogushTime”

Мифических мнений о делегировании довольно много

Есть руководители, считающие, что делегирование, как волшебная таблетка, решит все проблемы. Эти руководители зачастую пытаются под проблемами делегирования скрыть свою неспособность организовать стабильную работу подразделения.

 

Первое по распространенности заблуждение: делегирование означает “дать подчиненному задачу”.

Второе: делегирование означает “контролировать подчиненного, чтобы он делал свою работу”.

Третье: делегирование означает “спихнуть то, что свалилось на голову”.

 

И каждое из этих мнений не имеет никакого отношения к делегированию.

 Правила делегирования. Чего не нужно делать!

На самом деле, делегирование не есть контроль, пинание или напоминание сотруднику о том, что он и так должен делать! Если вам приходится его заставлять работать, срочно меняйте сотрудника, не тратьте свое время и силы на то, чтобы с ним бороться. В то время, как мучаетесь с этим, другой — нормальный, продуктивный и жаждущий работать к вам не попадет, ведь место занято.

Если вам приходится распихивать сотрудникам неожиданно сваливающиеся задачи, клиентов, проекты займитесь как следует планированием своей работы. Ведь уже давно хорошо известно, что настоящего форс-мажора не бывает больше, чем 25% процентов (мы даже исследования проводили, делали хронографии рабочего времени и все подтвердилось). Большая часть того, что обычно называют форс-мажором, это лишь чья-то небрежность и безответственность. Найдите того, кто это создает и замените его. Если же вы сами являетесь этим “поджигателем”… ну, что ж — милости просим к нам на обучение!

По теме:  Делегирование. Или как руководители сами создают возможность работникам уйти от ответственности

И тем более, милости просим к нам на обучение, потому что настоящее делегирование невозможно без планирования! Ведь делегированием является плановая передача вашей задачи вашему подчиненному, понимаете? Для подчиненного это фактический карьерный рост, а для вас — возможность осваивать новые территории для компании и для себя.

 

Поэтому правила для делегирования следующие:

 

  1. Передавать только ту свою задачу, которую вы сами делаете хорошо, описав ее предварительно.
  2. Передавать задачу только тому, кого вы растите в качестве своего заместителя.
  3. Передавать задачу, обучая — убедиться в том, что человек знает и умеет делать то, что нужно сделать.
  4. Поставить несколько точек промежуточного контроля.
  5. Передав задачу однажды, уже никогда ее самому не делать.

 

Это основные правила, их можно детализировать, а так же использовать различные инструменты для оптимизации. А чтобы вам было легче решить на делегирование, приведу результаты одного исследования. Когда изучали настоящие причины того, почему руководители не делегируют, то обнаружили две  “главные” причины:

—    самому нравится это делать и

—    страшно, что подчиненный с задачей справится, и тогда окажется, что “не только я один тут такой крутой”…

 

Вывод? Он простой: не делегируйте никогда, если боитесь , что вас “подсидят”. Потому что страх быть подсиженным говорит о низкой самооценке, а дыма без огня не бывает. Найдите причины вашей неуверенности в себе и устраните их.

 

Помните: лучшие руководители заставляют дела идти верно, и делают это руками своих подчиненных. Как говорится, руководитель должен быть ленивым.

 

И завершающая рекомендация по правилам делегирования

На самом деле вопросы/проблемы делегирования возникают только там, где бизнес-процессы не налажены! В налаженной системе задачи передаются вниз, а сотрудники растут вверх планово. Их заранее обучают, а руководители заранее готовятся к новым проектам. Такая слаженная работа позволяет каждому выполнять свои задачи наилучшим образом, одновременно готовясь к новым ступеням развития.

Стихийная передача задач, распространенно подразумеваемая под словом “делегирование”, всего лишь создает дополнительный хаос и лишние трудности.

Поэтому гораздо вернее сфокусироваться на проработке бизнес-процессов и внедрении плановости в работу вашей компании или подразделения. В этом случае  Правила делегирования автоматически будет выполняться правильно и приносить компании дополнительную прибыль.

 

 

Автор публикации

Коллеги ! Рады Вашим публикациям !
Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 28Публикации: 1443Регистрация: 05-06-2013

hr-media.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о