Директор школы 39: Муниципальное автономное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа №39 с углубленным изучением английского языка» Вахитовского района г. Казани

Школа была построена в 1987 году на месте деревни Русановка, в Уткиной заводи. Первым директором школы Галкин Игорь Николаевич. С момента открытия регулярно осуществляется ремонт, приобретаются технические средства, книги для библиотеки, снаряжение для физкультурного зала. Оборудована спортивная площадка и футбольное поле. Школа следует передовым тенденциям образования и соответствует современным образовательным стандартам.

	Щепихина Любовь Николаевна	Директор	ВТ 16:00-18:00
	441-12-03	[email protected]
	Залесская Наталья Александровна	Заведующий отделением дополнительного образования	ПТ 13:00-15:00
	441-12-94	n. [email protected]

	Вахрушева Полина Владимировна	Заместитель директора по АХР	ВТ 16:00-18:00
	441-12-03	[email protected]
	Куимова Елена Васильевна	Заместитель директора по УВР (1-4 классы)	ПН 15:00-18:00
	441-12-94	[email protected]
	Брянцева Ольга Николаевна	Заместитель директора по УВР (5-11 классы)	ПН 15:00-18:00
	441-12-94	[email protected]
	Щедрина Галина Алексеевна	Заместитель директора по УВР (информатика)	ЧТ 16:00-18:00
	441-12-94	g.a.shchedrina@school39spb. ru

Главная страница

Новости

МАОУ Средняя общеобразовательная школа № 39

Плюсы: 1.Хорошая охрана. 2.Если есть желание, то знания ты тут получишь Почему же 2 балла, если дают знания? Сейчас расскажу. Минусы: 1.Обсуживание в столовой ужасное, если ты долго стоял в очереди, а кто – то просто втиснулся в самое начало , то его могут обслужить раньше, нежели тебя, плюс персонал может нахамить и просто отказаться обслуживать ученика. 2. Во многих кабинетах парты и стулья, в плохом состоянии, все скрипят, заляпанные, в некоторых кабинетах, даже перекошенные на один бок и сидеть на таких стульях очень не удобно. 3. Ужасный гардероб. Он маленький, тесный,что самое главное ОПАСНЫЙ, так как там торчат крючки для одежды, сами вешалки можно двигать, и когда заканчиваются уроки, там начинается ужас, т.к очень тесно и можно запросто удариться головой. 4. Организация.Вторая смена во 2,3,6,7,8 классах, вот это правда очень не удобно, в начальной школе,да ещё и в средней 3 ГОДА ПОДРЯД, это просто дикий ужас, так как у тебя вообще не остаётся свободного времени, из-за того, что школа занимает основную часть дня, а с кучей домашней работы, для тебя только 2 места 6 дней в неделю – дом и школа, очень часто даже нет времени просто куда- нибудь сходить по своим делам из-за того, что в школе плохая организация, и вдобавок к этому один неполноценный выходной, даже в него делаешь кучу домашней работы. 5.Контингент. Много невоспитанных учеников, которые ходят матерятся, некоторые особи могут даже оскорбить на ровном месте или докопаться. 6.Сильная перегруженность. Очень много задают домашней работы, каждый учитель считает его предмет самым важным, Из-за этого количество работы на дом очень большое, также стоит отметить шестидневку, в субботу уроки сокращены всего на 5 минут, и все, также 6 уроков в этот день, ещё если учесть, что 5 параллелей учатся во вторую вторую смену, ученик может освободиться только в 6 вечера и это в СУББОТУ, вообщем свободного времени у ученика средних и старших классов в этой школе очень мало остаётся свободного времени. Вывод: Если бы это была обычная школа, где – нибудь во дворах многоэтажных домов, не было бы ничего особенного, но эта входит в десятку лучших школ Татарстана, поэтому такая оценка.

«Для нас он никогда не был чужим»

Руководство учебного заведения считает, что присоединение отреставрированного здания музея является вполне логичным и необходимым шагом.

(Казань, 23 декабря, «Татар-информ», Максим Кирилов). Руководство казанской средней общеобразовательной школы №39 с углубленным изучением английского языка оценило передачу недавно отреставрированного здания музея Льва Толстого как положительный шаг в развитии учебного учреждения. По словам директора школы, это позволит существенно уменьшить нагрузку на образовательное учреждение.

22 декабря на совещании с мэром Казани Ильсуром Метшиным стало известно о передаче здания музея Льва Толстого в ведение школы №39. Общественность восприняла данное обстоятельство неоднозначно. Особенно встревожились казанские толстоведы.

Однако в самой школе уверены, что присоединении музея – это логичный шаг. «Отмечу, не всем это понятно, но музей находится буквально в 70 м от нашей школы, в одном дворе. Для нас музей никогда не был чужим. И даже тогда, когда было начало всего этого, наши дети участвовали в волонтерских субботниках, и это было нормально. Работники музея приходили к нам, поскольку там не было возможности работать, и читали лекции. Мы участвовали в праздниках, посвященных дню рождения музея. То есть это была абсолютно логичная работа соседей», – рассказала директор школы №39 Галина Назипова.

«В условиях реализации новых государственных образовательных стандартов перед школой ставится задача расширения сферы образовательных услуг. Федеральный государственный стандарт нового поколения предполагает помимо основной учебной деятельности еще и проведение внеурочной деятельности в количестве 10 часов в начальной школе. И очень большая возможность для этого возникает, когда у школы есть дополнительные помещения для проведения кружков, реализации каких-то проектов. И в связи с этим мы возлагаем большие надежды на то, что музей Толстого сыграет большую роль, даст возможность школе во внеурочное время реализовать возможности воспитательных направлений», – отметила специалист отдела образования Вахитовского и Приволжского районов Рушания Хисамутдинова.

Непосредственная работа в здании музея, по мнению Р.Хисамутдиновой, не только приблизит детей к литературному наследию великого писателя, но и продолжит добрые традиции школы по литературному обучению воспитанников.

В свою очередь, как отметила директор, в рамках реализации федерального государственного образовательного стандарта (ФГОС) школа работает уже пятый год в сложном режиме. «Мы живем достаточно тесно. В школе сегодня учатся свыше 1270 детей, и это количество значительно превышает допустимые нормы. Добавлены еще дополнительные часы. В школе сегодня 46 классов, из которых в 18 необходимо будет разместить дополнительные часы. Это немало», – пояснила Галина Назипова.

«Наша школа достаточно перегружена, и наш рабочий день достаточно длинный – мы начинаем работать с 8 утра и заканчиваем в 7 часов вечера. И это много, это очень много, отчего нагрузка сейчас очень большая. Но это правильный подход. Объединение позволит нам разгрузить день. Так, мы сможем начинать вторую смену для начальных классов на 2 часа раньше. Если после окончания основных уроков начальной школы в 11.30 дети будут уходить на ФГОС через специальный построенный переход из торца школы в торец музея, то это совершенно другой дух, это другое направление», – подчеркнула она.

Кроме того, перенос занятий ФГОС в здание музея позволит позаботиться и о здоровье детей: например, «они не будут учиться больше в темное время суток». «Это важно для школы. И вот такая совместная деятельность была бы интересной», – заключила Назипова.

Известия Татарстана. Номер планеты – тридцать девятый!!!

25 апреля 2014

В череде больших и малых юбилеев, уже отмеченных и еще намечающихся в нашей славной Казани, не может остаться незамеченной одна дата. В этом году отметит свое восьмидесятилетие школа N 39. Казалось бы, в городе, население которого уже давно уже перевалило за миллион жителей, есть немало других школ: специализированных, с углубленным изучением тех или иных предметов. Безусловно, и они тоже достойны внимания. И, тем не менее, школа 39 стоит среди них особняком. Почему? Почему именно здесь, где сегодня обучается более тысячи учеников, заполнены все классы, и, несмотря на большой выбор школ, именно сюда стремятся отдать своих чад родители, которые желают, чтобы их ребенок получил всестороннее образование и смог найти свое место в жизни?

Ответить на этот и другие вопросы я по-просил ее директора – Заслуженного учителя Республики Татарстан Галину Назипову. Как рассказала мне Галина Алексеевна, секрет успеха кроется в сочетании трех факторов: сильный педагогический коллектив, верность старым добрым традициям, которые формировались на протяжении десятилетий, и, конечно же, активное внедрение новых современных методов обучения.

– Кроме того, надо учитывать, что мы не ставим перед собой задачу, чтобы наши ученики после окончания учебы выбрали специальность, связанную с иностранными языками, – говорит Галина Алексеевна. – В данном случае тот же английский язык, который изучают в нашей школе уже с первого класса, в будущем будет играть роль инструмента, с помощью которого найти свое место в стремительно меняющемся современном мире.

И с этим нельзя не согласиться. Владение английским языком делает их более конкурентоспособными и востребованными на рынке профессий. Сегодня, когда границы между странами с каждым днем становятся все прозрачнее, а отношения между странами – более тесными, знание языка становится жизненно необходимым.

УЧИТЕЛЬ… ПЕРЕД ИМЕНЕМ ТВОИМ…

Вот уже более полувека прошло с того дня, как школа N 39 обрела статус «английской». Предшественниками нынешнего педагогического коллектива школы была проделана титаническая работа по формированию мощного интеллектуального потенциала, который позволил школе достичь профессиональных вершин. Мы уже неоднократно писали в нашей газете о славной истории школы 39, где за годы ее существования сформировались учительские династии в третьем поколении, где вчерашние выпускники, вернувшись после окончания института, преподают в стенах родной школы детям своих бывших одноклассников.

Говоря о педагогическом коллективе школы 39, особо следует отметить тот факт, что 17 процентов здешних учителей в свое время окончили школу №39, которая воистину стала для них вторым домом, родным и близким. И далеко не случайно то, что два учителя школы стали победителями в городском конкурсе педагогических династий.

Уже в те далекие годы, когда формировался костяк первого педагогического коллектива, сложилось и творческое кредо школы, ее педагогического коллектива. Его можно выразить словами великого Ломоносова: «Только просвещенное Отечество укрепит державную мощь России». Просвещенным Отечество делают учителя. Педагогический коллектив – это высокопрофессиональное сообщество единомышленников, способное решить главную задачу, стоящую перед современной школой: оптимизация образовательного уровня обучаемого контингента и формирование позитивной социальной личности.

Уровень знаний здешних нынешних педагогов очень высок. Достаточно сказать, что среди 85 учителей двое имеют степень кандидата наук, 34 педагога являются учителями высшей квалификационной категории, 29 – учителя первой квалификационной категории. Среди учителей 39-й школы – два Почетных работника общего образования Российской Федерации, двое удостоены звания Заслуженный учитель Республики Татарстан. Четыре учителя – победители ПНПО. Семь педагогов школы отмечены Почетными грамотами РФ, 15 человек являются Отличниками народного образования. За последние годы 31 учитель школы стал обладателем Гранта РТ «Наш лучший учитель», семь – обладатели Гранта Правительства Республики Татарстан «Алгарыш», пять педагогов стали обладателями Гранта Республики Татарстан «Наш новый учитель». Учителя школы регулярно участвуют в ежегодно проводимых конкурсах «Учитель года», победителями и призерами которых являются 29 здешних педагогов.

Да и сама директор школы, Галина Алексеевна Назипова, несмотря на свою скромность, как я выяснил от ее коллег, имеет внушительный перечень заслуг на педагогической ниве: кандидат биологических наук, Отличник народного просвещения Российской Федерации, заслуженный учитель Республики Татарстан, удостоенный диплома и именной медали Всероссийского конкурса «Женщина – директор года – 2006», обладатель республиканских грантов «Учитель-исследователь», «Лучший директор», занесена в Книгу Почета города Казани «За весомый вклад в развитие и осуществление новых подходов в системе образования, обеспечение необходимых условий для успешного воспитательно-образовательного процесса в школе» – вот далеко не полный перечень наград, которые она заслужила за свой долгий и благородный труд.

– Учителю предоставляется возможность для профессионального роста, обучаться не только в регионе, но и в РФ, за рубежом, – говорит Галина Алексеевна. – Наши педагоги регулярно участвуют во Всероссийских слетах учителей России, присутствуют на Деловых Приемах…

ДОРОГУ ОСИЛИТ ИДУЩИЙ…

…Эти слова – девиз школы N 39. Если оглянуться на пройденный путь, то вот его основные вехи: в 1960 году школа №39 приобретает статус специализированной с преподаванием ряда предметов на английском языке, в 1991 году становится опытно-экспериментальной площадкой с углубленным изучением английского языка по инновационным технологиям. Начинается активное сотрудничество с вузами города: КГУ, КАИ, КХТИ, организуется профильное обучение. В 1998 году школа №39 определена базовой экспериментальной площадкой Академии повышения квалификации и переподготовки работников образования Министерства образования Российской Федерации. Начата апробация развивающих программ «Школа 2000», «Школа 2100». Двухтысячный год: школа №39 – одно из первых учебных заведений Республики Татарстан, организовавшее Благотворительный фонд содействия развитию школы. 2006 год – вступление в Ассоциацию «Казанский университетский образовательный округ». В 2008 году – вступление в международную программу AFS – Интеркультура и «Молодежь за взаимопонимание». В 2011 году школа №39 стала базовой площадкой по направлению ФЦПРО Института развития образования Республики Татарстан. 2012 год – экспериментальная площадка по разработке федерального проекта ФИРО РФ по формированию гражданской идентичности.

Все восемьдесят лет поступательного развития не могли не отразиться на победах школы, которые ее коллектив одержал в наступившем тысячелетии.

На протяжении четырех лет – в 2003, 2004, 2010 и 2012 годах побеждала в республиканском конкурсе «Школа, содействующая здоровью золотого уровня». В 2004 году 39-я школа заняла 3 место среди инновационных школ региона, а два года спустя вошла в восьмерку лучших школ Татарстана. Этот год оказался для педагогического коллектива «урожайным» на награды. В том же 2006-м школа стала победительницей национального проекта «Образование» и завоевала Диплом первой степени российского конкурса «Педагогические инновации». В следующем 2007 году 39-я побеждает в республиканском профессиональном конкурсе в номинации «Школа личностного развития. В 2008 году школа выиграла Специальный приз Казанского фестиваля «Большая перемена». А уже в следующем одержала победу в Международном конкурсе «Красивая школа» в рамках «Недели образования взрослых» под эгидой Международной кафедры ЮНЭСКО и Дома Европы в номинации «Школа традиций». Не стал исключением и 2010 год, в котором абсолютная победа в конкурсе «Лучшая школа Республике Татарстан» была безоговорочно присуждена Казанской школе N 39. А в 2013 году МАОУ СОШ №39 стала первой в Татарстане Международной школой №1 – школой дополнительного образования Cambridge – Russia.

ШКОЛА N 39 – ЭТО ЗВУЧИТ ГОРДО!..

Неустанный и постоянный поиск современных программ, инновационных методик, которые апробируют в школьных классах здешние педагоги, отразился и на уровне достижений учеников: ежегодно школа чествует победителей и призеров районных, городских и республиканских, российских и международных предметных олимпиад, научно-практических конференций и творческих конкурсов. Победы ребят по праву разделили вместе с ними их учителя-наставники. Так, в 2002 году ученик 11а класс Петр Грачев под руководством педагогов Ч.А. Максимовой и Э.А. Веселовой занял 1 место на Московском Международном форуме «Одаренные дети». За период с 2003 по 2008 годы ребята завоевали 18 дипломов I- III степеней на Всероссийском празднике детского творчества «Мой Пушкин». Огромная заслуга в этом учителей литературы З. А. Гайнутдиновой., Э.А. Веселовой и Т.А. Воробьевой.

В 2005 год 1 место на Всероссийской олимпиаде по русскому языку было присуждено ученице 10а класса Гайфуллиной Марине (ее учитель – Веселова Э.А.), а 1 место на Всероссийской олимпиаде по праву заняла ученица 11к класса Маргарита Сапега, воспитанница педагога Б.А. Батраева.

Первое место на Всероссийском детском экологическом форуме «Зеленая планета», состоявшемся в 2006 году, разделили ученицы 7в класса Кристина Дурандина и Анастасия Быстрых, воспитанницы Л.И. Непряхиной.

Отличились школьники из 39-й не только на «гуманитарном фронте». В том же 2006 году диплом I степени на Межрегиональной заочной физико-математической олимпиаде был вручен ученице 8г класс Гузель Карибуллиной (преподаватель А.В. Салимова.). Блеснули своими знаниями и историки: в период с 2006 по 2010 годы среди учеников 39-й было 18 победителей и призеров Всероссийской гуманитарно-просветительской конференции «История моей семьи – страница многовековой истории моего Отечества».

И, конечно же, как и в прежние годы, ребята из 39-й в который раз подтвердили «английский» статус своей школы, одержав убедительную победу на Всероссийской олимпиаде по английскому языку в номинации «Высший балл за устный ответ» 2008 года, где ученица 11А класса Анастасия Жолудь, покорила членов жюри, блестяще ответив им на английском. Этой без всякого преувеличения огромной победой Настя целиком и полностью обязана своему учителю Е.О. Загайновой.

О высоком уровне знаний, которые получают ученики в стенах школы N 39, можно судить и по другому ученику школы – участнику и победителю популярной международной интеллектуальной телеигры «Самый умный» Станиславу Щипачеву. Именно ему известный ведущий-шоумен Александр Друзь присвоил неофициальный титул «Сокровище нации».

Прошлый 2013 год принес школе новые победы. Учащийся 9б класса Глеб Красовский (преподаватель А.В.Евдокимива) стал призером сразу двух Всероссийских олимпиад – по биологии и по экологии. А в международном интеллектуальном конкурсе Евроклуба Next Stop France команда учащихся 10б класса, наставником которого является учитель Максимова Ч.А, заняла 3 место.

2014 год только начался, но уже есть достижения российского и международного уровней: призерами Всероссийских олимпиад по искусству и экологии стали ученица 9б класса Гирфанутдинова Эндже и ученик 10б класса Глеб Красовский. Их учителя – Демина Т.И., Евдокимова А.В. Одержала победу на Международной литературной игре «По страницам романов Жюля Верна» команда школьников 7а и 7в классов под руководством своих учителей Веселовой Э.А. и Максимовой Ч.А.

И это еще не полный список побед, которыми могут гордиться учителя и ученики школы N 39.

СМОТРЕТЬ В БУДУЩЕЕ, ПОМНЯ О ПРОШЛОМ

Как и любая школа со своей историей, 39-ая гордится и своими традициями и новыми проектами. Среди традиций, объединяющих многие поколения выпускников, – День поэта – 19 октября, посвященный А.С.Пушкину, а также ежегодно проводимые 14 февраля чтения «Любви прекрасные слова». Большой любовью у школьников и педагогов пользуются английские праздники “ABC party”, “Cristmas Festival”, “Thanksgiving Dey”, национальные татарские праздники, русские народные праздники… Действующие инновационные проекты школы, такие как «Волонтерское движение», подготовили в том числе волонтеров для Универсиады – 2013. Функционирует программа «Литературная губерния»: каждый ученик школы имеет возможность посетить места, связанные с жизнью и творчеством великих поэтов и писателей – Болдино, Тарханы, Ясную Поляну, Спасское-Лутовиново… Школьники могут прикоснуться к памяти тех, кто навеки прославил Россию, посетить исторические и культурные места своей Родины.

Проект «XXI век» помогает, используя современные технологии, рассказывать о всех больших и малых событиях, которыми живет школа сегодня. В рамках проекта «Я – гражданин» ученики школы участвуют в заседании Госсовета Республики Татарстан, а также посетили Государственную Думу Российской Федерации, где встречались с представителями различных политических фракций.  Благодаря этому проекту, ученики побывали в Сорбоннском университете, в стенах которого была организована встреча с представителями русской эмиграции, участвовали в заседании молодежной секции ООН в Женеве. Школа гордится тем, что одной из первых в Республике Татарстан она стала сотрудничать с Международной программой «AFS Интеркультура» и «Молодежь за взаимопонимание». В рамках этой программы в школе обучаются ребята из Швейцарии, Италии, Германии, Таиланда, Коста-Рики… А ученики 39-ой имеют возможность получать образование за границей. В 2012 году школа получила официальный Сертификат Центра международного тестирования PTE. Школа работает во всероссийской программе «Формирование гражданской идентичности», что позволяет проводить встречи с учеными РФ, активно участвовать в разработке новой воспитательной политики Российской Федерации. Работает пресс-центр «Тридевятое царство», «English Clab».

…ЗДЕСЬ КАЖДЫЙ КОЛУМБ И КУМИР…

Итак, подходя к своему восьмидесятилетию, школа успешно решает задачи, которые поставило перед ней время и общество. Воспитывать социально ответственную личность, нацеленную на конструктивную деятельность в процессе реализации индивидуальной программы социального лифта, содействовать формированию мировоззрения мультикультурной вертикали национальных ценностей и поликультурной толерантности учащихся в динамике образовательного и воспитательного процессов – так сжато можно сформулировать основные цели. Педагогический коллектив понимает всю степень ответственности за воспитание будущих граждан нашей страны. И большинство учеников школы понимает это уже с первых классов. Иначе и быть не может в школе, где к каждому учащемуся относятся как к суверенной личности. Такое отношение между учениками и учащимися нашло свое выражение и в собственном гербе школы 39, а также в ее штандарте:

Дерево жизни и знаний – школа,

Планета лазурная с миром веселым.

Яблоко – символ ума и учения,

Единорог – древних бриттов творение.

Он охраняет наш сказочный мир,

Где каждый школьник – Колумб и кумир.

В мире сем дружно живут все ребята,

Номер планеты – ТРИДЦАТЬ ДЕВЯТЫЙ!

Артем СУББОТКИН

П.С. 39 Генри Бристоу – Округ 15

Размещенный в здании XIX века с кирпичным фасадом и элегантной мансардной крышей, исторический PS 39 имеет своеобразный интерьер, напоминающий железнодорожную квартиру. Крошечные классы соединены друг с другом без коридоров. Высоким учителям нужно пригнуться, чтобы попасть в некоторые классы, а детские туалеты для 1-5 классов находятся в подвале. Это немного неудобно, но необычная планировка добавляет ощущение общности и близости в этой маленькой школе и приводит к некоторым новаторским методам.

Чтобы максимально использовать возможности небольших соединенных между собой классных комнат детского сада, одна предназначена для чтения и письма, ее стены увешаны книгами; другой – математике, где изобилуют головоломки и небольшие блоки, называемые манипуляторами; а третий – для «централизованного времени» и социальных исследований, где дети с удовольствием учатся, играя на разных станциях в комнате.

Анита де Пас, директор школы с 2005 года и учитель первого класса много лет до этого, имеет глубокие корни в PS 39: в детстве она ходила вместе со своей матерью, помощницей учителя в школе.

Даже самых маленьких детей поощряют следовать своим интересам. Воспитатели дошкольного возраста посетили парикмахерскую, чтобы взять интервью у владельца и оживленно обсудить разницу между парикмахерскими и парикмахерскими. Дети поговорили с шеф-поваром в ресторане по соседству, а затем открыли свой собственный ресторан на игровой кухне в классе.

Второклассники проектировали свои собственные сообщества и делали карты городов с ключами для местных предприятий, «чтобы люди знали, какие места есть», – объяснил студент.

В своих проектах по обществоведению в конце года пятиклассники выбирают для исследования текущее событие или тему из истории. Одна группа сделала настольную игру о жизни ацтеков; другой был посвящен вопросу о том, должны ли скалолазы подниматься на скалы без веревок. Они с радостью обсуждали свои проекты и хвалили PS 39.

«Я люблю эту школу. Вы узнаете всех», – сказала нам девушка. «Учителя очень понимающие. Никто из них не очень строгий или подлый.”

Тренажерного зала нет. Дети переходят улицу в лагерь Дружбы для занятий физкультурой и представлениями. Здесь есть художественная студия и научная лаборатория, где есть раки-несущие яйца. Студенты лепили из бумаги вертящихся птиц. Сначала они сделал одну по заданной модели и попробовал внести изменения, чтобы посмотреть, что произойдет. Директор вмешался, чтобы показать одной девушке, что ее вертящаяся птичка действительно подойдет, если ее уронить с гораздо более высокого роста директора.

Самая большая комната в Здание 1877 года посвящено музыке.Студенты PS 39 работают с музыкантами из Нью-Йоркского филармонического оркестра, учатся сочинять и играть свою оригинальную музыку, которую они исполняли перед стоячей аудиторией из семей в Camp Friendship.

«Мы можем слушать оркестр и учиться с учителями, которые играют в оркестре», – сказал пятиклассник. «Это позволяет нам выразить себя осмысленно».

В плохую погоду музыкальное пространство первого этажа используется для внутреннего отдыха.

С изменением населения района изменилась и школа: десять лет назад почти 70 процентов учащихся имели право на бесплатный обед; в 2016 году – только 15%.Родители активно собирают средства для оплаты партнерств по искусству и помощника учителя; в день нашего визита группа родителей сидела за столиком возле здания, продавая оставшиеся предметы с недавнего аукциона.

Школа работает над сохранением разнообразия; в 2012 году, в разгар изменения зонирования районных школ, PS 39 боролась за то, чтобы самые западные кварталы спускались к 4-й авеню.

Популярные средние школы: MS 447, MS 51, New Voices и MS 839.

СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ : В каждом классе есть классы обучения ИКТ, в которых работают два учителя, один из которых имеет специальное образование.

ПРИЕМ : Школа по соседству. В 2015 и 2016 годах существовал список ожидания для зонированных учащихся детского сада, которых вместо этого отправляли в другие районные школы – большинство из них в ИУ 124 в 2016 году, но имеют право вернуться в 1-м классе (если позволяет место). Директор сказал, что иногда в старших классах есть несколько мест для учеников из-за пределов зоны. Это потому, что некоторые семьи приезжают из Европы на год или два, а затем возвращаются в свои страны; другие переезжают из района, который становится все дороже, по мере того, как их семьи растут, сказала она. (Памела Уитон, июнь 2016 г .; обновлено в августе 2016 г.)

Design 39 Студенты кампуса начнут учебный год с новым руководителем на борту

Новый директор будет среди тех, кто приветствует примерно 1200 переходных детских садов в восьмых классов в кампус Design 39 в Дель-Суре в среду.

Эрни Ремиллард присоединился к объединенному школьному округу Poway после того, как проработал учителем математики и директором в объединенном школьном округе Сан-Диего в течение последних 17 лет.В последнее время он был директором средней школы Mission Bay и занимал эту должность последние семь лет.

«Работа этой школы со студентами поистине новаторская», – сказал Ремиллард о своем переходе в Design 39 Campus.

Он добавил, что учителя, которых называют разработчиками учебного процесса или светодиодами, знакомят студентов с мыслительными процессами, которые готовят их к поступлению в колледж и карьере.

Уроженец Коннектикута получил степень бакалавра математики и образования в Университете Дрекселя в Филадельфии, а степень магистра по учебной программе и инструктажу плюс административное образование – в Университете Сан-Диего.

Теплая погода Сан-Диего была «основным фактором, побудившим Ремилларда переехать на Западное побережье».

Новостная рассылка

Получайте новости Pomerado на свой почтовый ящик еженедельно

Главные новости от Poway, Rancho Bernardo и 4S Ranch, каждый четверг бесплатно.

Введите адрес электронной почты

Запишите меня

Время от времени вы можете получать рекламные материалы от Pomerado News.

«Я человек на открытом воздухе, который любит походы, езду на велосипеде и пляж», – сказал он. «Прожив в Филадельфии, где было 10 градусов или ниже и много снега, я захотел испытать Сан-Диего и Калифорнию».

Ремиллард не только проводил время со своей 8-летней дочерью Элеонор, но и заядлый бегун, участвовавший в триатлоне.

«Обычно в субботу утром я совершаю длительные пробежки», – сказал он.

Ремиллар сказал, что всегда хотел работать в сфере образования.

«Как бы мне ни нравилось обучение в классе, я был привлечен к более широкой картине того, какой может быть школа и (как она может) работать, чтобы извлекать максимум из своих сотрудников … и высокий уровень (ученика)» представление.”

Его кампусы SDUSD – средние школы Pacific Beach и Roosevelt, оба кампуса International Baccalaureate вместе с Mission Bay High – не похожи на кампус Design 39. Но Ремиллард сказал, что его опыт работы с ними действительно хорошо вписывается в образовательный подход Design 39.

«Они развивают ребенка в целом», – сказал он, назвав свою новую школу уникальной. «То, что здесь происходит, очень специфично … ориентировано на студентов».

Еще один аспект Design 39, который, по словам Ремиллара, он ценит, – это то, что ученики и учителя зацикливаются. Например, в четвертом и пятом классе учатся одни и те же ученики и учителя.

«У них один и тот же учитель более года подряд, поэтому нет потери времени (когда начинается новый год)», – сказал он.

Ремиллард сказал, что он хочет, чтобы семьи знали, что он «искренне увлечен поддержкой студентов, чтобы помочь им реализовать свой потенциал.Он добавил, что для учащихся важно пробовать разные вещи на раннем этапе обучения, чтобы они могли обнаружить свои симпатии и антипатии.

«Школы приносят учащимся разнообразный опыт, давая им возможность увидеть, что работает для них, их стиль обучения и пробуждая их интересы … попутно», – сказал он.

Совет по образованию Galion утвердил нового директора средней школы

Автор: Crawford County Now Staff 16 июня 2021 г. 12:39

ГАЛИОН – Совет по образованию школ города Галион утвердил нового руководителя средней школы Галион на своем очередном заседании совета во вторник, 15 июня.

Г-жа Таша Стэнтон, которая в последнее время работала в той же должности в школах, освобожденных от уплаты налогов, в Верхнем Сандаски, заменяет г-на Рона Уильямса, который будет новым специалистом по академической поддержке и возможностям учащихся. Стентон – первая женщина-директор в истории средней школы Галион.

«Я стремлюсь взаимодействовать со студентами, сотрудниками и членами сообщества и сотрудничать с ними, а также развивать позитивные отношения, которые являются неотъемлемой частью успеха студентов», – сказал Стэнтон. «Я верю, что вместе мы сможем сделать много для наших студентов.”

Переход г-на Уильямса на новую должность специалиста по академической поддержке и возможностям студентов обеспечивает столь необходимую поддержку студентам и сотрудникам Galion. Эта должность, которая финансируется за счет грантов, предоставляемых округу для поддержки учащихся из групп риска, будет координировать ROAR, программу общинных центров обучения 21-го века округа, курировать онлайн-академию Galion и работать для оказания поддержки школьным округам до и после школьная программа (РОАР).

«Мы очень рады этой новой должности, которая будет оказывать столь необходимую поддержку многим замечательным программам в нашем округе», – сказала суперинтендант Дженнифер Аллердинг.”Мистер. Уильямс был неотъемлемой частью нашего округа, и он будет продолжать обеспечивать руководство и поддержку в своей новой роли ».

Правление одобрило пожертвование Фонда общественного образования Галион на покупку оборудования на общую сумму 2025 долларов. Пожертвование будет использовано для покупки фрезерного станка с ЧПУ для учащихся средней школы Галион.

«Фонд общественного образования Галион продолжает оказывать столь необходимую финансовую помощь нашим студентам и сотрудникам», – сказал Аллердинг.«Мы хотели бы поблагодарить совет директоров фонда за это очень щедрое пожертвование».

Совет утвердил меру по отмене некоторых школьных сборов на 2021-2022 учебный год. В предстоящий учебный год не взимаются сборы, включая сборы за дошкольные принадлежности, плату за обучение в K-8 и плату за специальные курсы для старших классов.

«Округ взял на себя обязательство максимально компенсировать финансовое бремя семей за счет средств помощи начальным и средним школам (ESSER), пока они у нас есть», – сказала суперинтендант Galion Дженнифер Аллердинг.”Г-жа. (Шарлин) Паркинсон и ее сотрудники в нашем финансовом офисе проделывают фантастическую работу, управляя финансами округа, и этот отказ от платы является результатом их тяжелой работы ».

После исполнительного заседания правление вновь созвало открытое заседание и утвердило новый четырехлетний контракт с суперинтендантом Дженнифер Аллердинг. Новый контракт начнется в 2022 году и продлится до 2026 года.

Остальные вопросы повестки дня собрания утверждены. Совет по образованию школ города Галион проведет специальное заседание в 8:00 a.м. в районном административном центре в пятницу, 9 июля, а следующее очередное собрание начнется в 18:30. в компьютерной лаборатории средней школы Галиона во вторник, 20 июля.

Отрезок микрофона выступающего после упоминания о квир-идентичности

Фото: Брендан Смяловски / AFP (Getty Images)

Директор средней школы отрезал микрофон прощального слова, когда начал обсуждать свою квир-личность в своем вступительном слове.

Брайс Дершем только начал вспоминать, как он поступил на первом курсе своей Восточной региональной средней школы в Нью-Джерси, когда директор Роберт Талл отключил микрофон и снял его с подставки.Согласно New York Times , Талл одновременно убрал подготовленные Дершемом замечания, жестом предложив ему вместо этого продолжить чтение из ранее согласованной речи, в которой не было никаких упоминаний о странности Дершема или его проблемах с психическим здоровьем.

Затем другой школьный чиновник принес Дершему новый микрофон – очевидно, пытаясь выдать инцидент не более чем технической проблемой, – но Дершем не зачитал его одобренную администрацией речь. Вместо этого, подбадривая своих одноклассников, он продолжил свои оригинальные замечания, повторяя их по памяти.

«Как я уже говорил», – продолжил он:

«Мы называем среднюю школу четырьмя годами самопознания, но немногие из нас даже знают, с чего начать. После того, как я вышел на первый курс первокурсника, я почувствовал себя таким одиноким. Я не знала, к кому обратиться за поддержкой, за советом, за объятиями. Каждый день в школе я внешне улыбалась, внутренне задаваясь вопросом, как мы должны были связать разные грани нашей идентичности: брат, сестра – королева! – странный любовник, человек. Несмотря на то, что моя семья, мои друзья и многие восточноевропейские преподаватели верили в меня, мне нужно было принять непримиримую версию самого себя для себя.Все мы делаем.

… По мере того, как я боролся со своей квир-идентичностью, я также начал все больше и больше бороться с психическим заболеванием, которое только ухудшилось с пандемией коронавируса. Начиная с сентября старшего курса, я полгода лечился от анорексии. Так долго я пытался уступить ожиданиям общества, сломаться и сжаться ».

G / O Media может получить комиссию

Тысячи игрушек на выбор!
Все, что может хотеть парень или девушка, и даже больше.

Дершем сообщил Times , что напряженность на сцене с администрацией не была полностью неожиданной.Хотя суперинтендант регионального школьного округа округа Восточный Камден сказал, что школьные власти не просили учащихся исключать обсуждение их личности из своих выступлений, Дершем сказал, что Талл отклонил три разных проекта своей прощальной речи, заявив, что они не имеют широкого распространения. достаточно. За несколько дней до выпуска Талл якобы сказал ему, что, если он не исправит речь, он не сможет произносить прощальные слова.

После очередного изменения речи Талл все еще был недоволен, согласно Times , поэтому Дершем решил полностью игнорировать просьбы директора.«Я чувствовал, что стою перед выбором: либо я могу уважать все системы убеждений и добродетели, которые я культивировал, либо просто следовать за администрацией», – сказал Дершем изданию.

Я по-прежнему испытываю полный трепет перед выпускниками старших классов, которые используют свое время на начальном этапе для того, чтобы сделать красивое личное заявление, страстно отстаивают интересы социальной справедливости или просто затягивают – в данном контексте – в значительной степени беспомощную школу администраторы. На ум приходят еще два таких случая: сотни студентов, которые в 2019 году присвоили свои вступительные обращения, чтобы призвать к решительным действиям против изменения климата; и прощальный певец из Техаса, молодая женщина, которая использовала свое время, чтобы выступить с речью о жестоких законах своего штата об абортах.Они смелее большинства.

школ помогают в отслеживании контактов с COVID-19: выстрелы

На население школьного возраста приходится растущая доля недавних случаев коронавируса в северном Мичигане. Лиза Пикок, санитарный врач округа Отсего, сказала NPR, что без помощи школьного округа было бы «буквально невозможно» отслеживать контакты. Getty Images скрыть подпись

На население школьного возраста приходится растущая доля недавних случаев коронавируса в северном Мичигане.Лиза Пикок, санитарный врач округа Отсего, сказала NPR, что без помощи школьного округа было бы «буквально невозможно» отслеживать контакты.

Крис Ходжес, директор средней школы Гейлорд в округе Отсего, штат Мичиган, никогда не думал, что он сможет отслеживать контакты.

«Я определенно подумал, знаете ли:« Зачем – зачем я это делаю? »- говорит он со смехом. “Я ходил в школу не для этого.”

В то время, что стало обычной частью его школьного дня, Ходжес Филдс сообщает о своих обвинениях, например, о том, что он услышал от Департамента здравоохранения Северо-Западного Мичигана, что у ученика был положительный результат на новый коронавирус, и он был в школе в течение трех дней.

Однажды во вторник в апреле, после окончания школьного дня, он обнаружил, что ходит по почти пустым коридорам с ноутбуком и рулеткой, составляя список других учеников, которые сидели достаточно близко к своим больной одноклассник, что им нужно будет поместить на карантин.

Лиза Пикок, санитарный врач департамента, говорит, что без помощи школьного округа было бы «буквально невозможно» следить за отслеживанием контактов.

Директор средней школы Гейлорд Крис Ходжес измеряет расстояние между сиденьями в классе ежегодника. У ученицы этого класса положительный результат на covid, и Ходжес работает с местным департаментом здравоохранения, чтобы найти людей, которые могли контактировать с ней в школе. Бретт Дальберг / WCMU скрыть подпись

Директор средней школы Гейлорда Крис Ходжес измеряет расстояние между сиденьями в классе ежегодника. У ученицы этого класса положительный результат на covid, и Ходжес работает с местным департаментом здравоохранения, чтобы найти людей, которые могли контактировать с ней в школе.

На долю населения школьного возраста приходится растущая доля недавних случаев заболевания коронавирусом в северном Мичигане, и Пикок говорит, что быстрое выявление людей, подвергшихся этим случаям, и указание им, как изолировать их, имеет решающее значение для защиты сообществ и сдерживания распространения.

Когда Ходжес впервые начал помогать отделу здравоохранения в отслеживании контактов, он обнаружил, что звонит учителям по выходным, праздникам и в конце дня после того, как они уходят домой, спрашивая их, где сидит конкретный ученик, и изо всех сил пытается сориентироваться в классе. они описали позицию студента по телефону.

Это происходило так часто, что теперь он требует от каждого учителя хранить обновленную схему рассадки в ярко-желтой папке на столе, чтобы он мог легко ее найти.

Но в данном случае учительница Ханна Ромель все еще училась в школе. Студентка, которую отслеживала Ходжес, находится в своем ежегодном классе, в котором каждый день расставлены разные места. Ромель вручил Ходжесу три карты, и тот принялся за работу.

В каждом месте, где Ромель пометил ученика, Ходжес протягивал свою рулетку на окружающие парты.

Учителя расставили свои места настолько, насколько это возможно, говорит он, но иногда они не могут достичь 6-футового расстояния, необходимого для того, чтобы не считать ученика близким контактом.

(Федеральные центры по контролю и профилактике заболеваний обновили свое руководство в прошлом месяце, чтобы разрешить трехметровое расстояние между рабочими столами, но только в тех сообществах, где уровень передачи низкий. , Стандартное расстояние – 6 футов.)

Ходжес двигался быстро, потому что, если он не завершил отслеживание контактов в тот же день, школа не сможет открыться в следующий день, а также потому, что он хотел немедленно связаться с семьями учеников, подвергшихся воздействию вируса.

«Мы хотим сделать эти телефонные звонки как можно скорее, чтобы эти студенты не на работе, не в церкви, не ходили в дома других людей. Мы хотим предотвратить распространение COVID, а не только внутри наших стен, но в нашем сообществе », – говорит он.

Ходжес затем передает информацию о том, кто был в тесном контакте с инфицированным студентом, в местный отдел здравоохранения. Другие близлежащие школьные округа проводят аналогичные операции.

На национальном уровне такие отношения между школами и департаментами здравоохранения не типичны в обычное время, но это происходит с некоторой регулярностью во время пандемии, по словам Адриана Казалотти, главы правительства и общественных дел Национальной ассоциации графств и городов. Должностные лица здравоохранения.

Финансирование общественного здравоохранения сократилось за последние несколько десятилетий, говорит она, что вынудило местные департаменты сократить штат сотрудников, которые могли бы повысить свой потенциал по отслеживанию контактов.

Тем не менее, сотрудничество школ и департаментов здравоохранения может очень помочь сообществам, говорит Казалотти.

Пикок, местный санитарный врач, говорит, что как только ее сотрудники узнают о заражении в местных школах, они также свяжутся с семьями, чтобы обсудить детали.

«У людей всегда есть вопросы», – говорит она. «У них есть вопросы о том, что это значит? Что значит, что я на карантине 14 дней? Мы это признаем “.

И в некоторых случаях департаменту здравоохранения требуется больше информации, чем может дать Ходжес, добавляет Пикок. Они могут захотеть выяснить, присутствует ли в игре вариант коронавируса, или провести более подробное расследование того, как студенты заболели и где они находились, когда заразились.

Вернувшись в класс ежегодника Ромеля, Ходжес обнаружил, что двое учеников сидели в пределах шести футов от их одноклассника, у которого был положительный результат.Им нужно будет поместить в карантин в течение двух недель с момента последнего заражения.

Ромел говорит, что до сих пор удивляется, когда узнает, что студент заболел или заразился.

«Я беспокоюсь о ребенке», – говорит она. «Я надеюсь, что это легкий случай, и они просто поправятся, вернутся в школу после карантина, вернутся и снова будут учиться у нас».

После короткой беседы с Ромелем о том, выполнял ли класс групповую работу в указанные дни (они этого не делали, что, по словам Ходжеса, является облегчением, потому что это усложняет его процесс), он направился в следующий класс.

Всего из-за заражения коронавирусом 14 студентов будут помещены в карантин.

Звучит много, но Ходжес говорит, что это далеко от одного дня в прошлом месяце, когда 15 студентов дали положительный результат, и у каждого из них было несколько близких контактов. Количество студентов, которых пришлось изолировать от этих потенциальных воздействий, исчислялось десятками.

Телефонные звонки семьям, сообщающие им, что их ребенку придется не ходить в школу на срок до двух недель, – это не самая приятная часть дня ни для него, ни для его семей, – сказал Ходжес, но в конечном итоге ему приятно играть. роль в смягчении масштабов пандемии.

Эта история основана на партнерстве NPR по отчетности с WCMU и KHN .

5 Основные обязанности и обязанности директора школы как руководителя

Содержание

Директор школы как руководитель: направление школ к лучшему преподаванию и обучению

Щелкните здесь, чтобы загрузить полный отчет:
Директор школы как руководитель: направление школ к лучшему преподаванию и обучению

Формирование видения успеха в учебе для всех учащихся

Хотя они говорят об этом по-разному, исследователи, изучавшие лидерство в сфере образования, соглашаются с тем, что эффективные директора несут ответственность за формирование общешкольного видения приверженности высоким стандартам и успеху всех учащихся.

Новичков в дискуссии об образовании это может озадачить: разве забота об академической успеваемости каждого ученика всегда не была приоритетом в повестке дня директоров? Короткий ответ – нет. Исторически директора государственных школ рассматривались как руководители школ 5, и еще два десятилетия назад высокие стандарты считались прерогативой колледжа. «Успех» можно определить как производственную работу начального уровня для студентов, выбравших «общий путь», и низкоквалифицированную работу для тех, кто бросил учебу.Только в последние несколько десятилетий акцент сместился на академические ожидания для всех.

«Завышенные ожидания для всех – один из ключей к сокращению разрыва в успеваемости между обеспеченными и менее обеспеченными учащимися».

Это изменение отчасти является ответом на две мысли: карьерный успех в глобальной экономике зависит от хорошего образования; Чтобы все слои общества США могли справедливо конкурировать, разрыв в академической успеваемости между учащимися из неблагополучных и благополучных семей должен сократиться.В школе, которая начинается с того, что директор излагает « высокие стандарты и строгие цели обучения », – подчеркивают исследователи Университета Вандербильта с подчеркнутым акцентом. В частности, они говорят: «Исследовательская литература за последнюю четверть века последовательно поддерживала идею о том, что высокие ожидания для всех, включая четкие и общественные стандарты, являются одним из ключей к сокращению разрыва в успеваемости между обеспеченными и менее обеспеченными студентами и для повышения успеваемости. общая успеваемость всех студентов.” ⁶

Эффективный директор также следит за тем, чтобы понятие академической успешности для всех было подхвачено преподавателями и лежало в основе того, что исследователи из Вашингтонского университета описывают как общешкольную программу улучшения обучения, ориентированную на цели, касающиеся успеваемости студентов. ⁷ Одна учительница средней школы описала, что для нее означает принятие этого видения. «Мои ожидания с каждым годом росли», – сказала она исследователям. «Я понял, что пока вы их поддерживаете, [студенты] действительно ничего не могут сделать.” ⁸

Итак, Разработка общего видения стандартов и успеха для всех учащихся является важным элементом школьного руководства. Как Чеширский кот указал Алисе, если вы не знаете, куда вы идете, любая дорога приведет вас туда.

Создание климата, благоприятного для образования

Эффективные директора гарантируют, что их школы позволяют взрослым и детям ставить обучение в центр своей повседневной деятельности.Такая «здоровая школьная среда», как ее называют исследователи Вандербильта, характеризуется такими основами, как безопасность и порядок, а также менее ощутимыми качествами, такими как «благосклонное, отзывчивое» отношение к детям и чувство учителей, что они – часть сообщества профессионалов, ориентированных на хорошее обучение. ⁹

Так ли удивительно, что директора школ с высокими оценками учителей по «учебному климату» превосходят других директоров в создании атмосферы заботы и доверия? Или что их учителя с большей вероятностью, чем преподаватели в других местах, сочтут мотивы и намерения директоров хорошими? ¹⁰

Один бывший директор, размышляя о своем опыте, вспомнил типичное собрание сотрудников много лет назад в городской школе, где «моральный дух, казалось, никогда не выходил из подвала.«Дискуссия была сосредоточена на« экскурсиях, военных историях о проблемных учениках и других вопросах управления », а не на таких вопросах, как« использование студенческих работ и данных для точной настройки преподавания ». Почти неизбежно пессимизм учителей был значительным препятствием, когда учителя относились к себе как «мучеников-трудолюбивых в безнадежном деле». ¹¹

Чтобы изменить этот климат – и начать борьбу с изоляцией учителей, закрытыми дверями, негативизмом, пораженчеством и сопротивлением учителей – наиболее эффективные директора сосредотачиваются на формировании чувства школьного сообщества с соответствующими характеристиками.К ним относятся уважение к каждому члену школьного сообщества; «жизнерадостная, гостеприимная, ориентированная на решение проблем, профессиональная среда без обвинений»; и усилия по вовлечению сотрудников и студентов в различные мероприятия, многие из которых проводятся в масштабах всей школы. ¹²

Взаимодействие с родителями и обществом: постоянный интерес, неуверенные доказательства
Многие директора работают, чтобы привлечь родителей и других лиц, не входящих в непосредственное школьное сообщество, например, местных бизнесменов. Но что нужно для того, чтобы эти усилия стоили затраченного времени и усилий? Хотя этот вопрос вызывает значительный интерес, доказательств того, как на него ответить, относительно мало.Например, исследование Миннесота-Торонто показало, что в школах с более высокими достижениями на тестах по математике учителя, как правило, разделяют руководство и считают, что родители участвуют в работе школы. Однако исследователи отметили, что «здесь взаимосвязь корреляционная, а не причинная», и результат может противоречить другим результатам исследования. ¹³ Отдельно, оценка основной деятельности VAL-ED (разработанная при поддержке The Wallace Foundation) измеряет участие руководителей в общении и вовлеченности родителей. ¹⁴ Исследователи Vanderbilt, разработавшие оценку, проводят дальнейшее изучение того, насколько важна эта практика для воздействия на учащихся и их успеваемость. Короче говоря, роль директора во взаимодействии с внешним сообществом мало изучена.

Директора школы играют важную роль в развитии «профессионального сообщества» учителей, которые направляют друг друга в улучшении обучения.

Развитие лидерства в других

Широкий и давний консенсус в теории лидерства гласит, что лидеры во всех сферах жизни и во всех видах организаций, государственных и частных, должны зависеть от других для достижения цели группы и должны поощрять развитие лидерства во всей организации. ¹⁵ Школы ничем не отличаются. Согласно исследованию, проведенному в университетах Миннесоты и Торонто, директора, получившие высокие оценки учителей за создание благоприятного климата для обучения в своих школах, также получают более высокие оценки, чем другие директора, за стимулирование лидерства на факультете. ¹⁶

На самом деле, если результаты тестов являются показателем, чем больше руководители готовы распространять лидерство, тем лучше для студентов. Один из самых поразительных результатов отчета университетов Миннесоты и Торонто заключается в том, что эффективное руководство из всех источников – директоров, влиятельных учителей, сотрудников и других – связано с лучшей успеваемостью учащихся по математике и тестам по чтению.

Взаимосвязь сильная, хотя и косвенная: исследование показывает, что хорошее руководство улучшает как мотивацию учителя, так и условия работы. Это, в свою очередь, может улучшить обучение в классе. «По сравнению со школами с более низкими показателями, школы с более высокими достижениями предоставили всем заинтересованным сторонам большее влияние на принятие решений», – пишут исследователи. ¹⁷ Почему результат лучше? Возможно, это случай, когда две головы – или больше – лучше, чем одна: «Более высокие показатели этих школ можно объяснить тем, что они имеют больший доступ к коллективным знаниям и мудрости, заложенным в их сообществах», – говорится в исследовании. . ¹⁸

Руководители могут с облегчением узнать, более того, что их авторитет не ослабевает по мере роста других. Ясно, что руководство школой – это не игра с нулевым результатом. «Директора школ и руководители округов имеют наибольшее влияние на решения во всех школах; однако они не теряют влияние, когда другие получают влияние», – пишут авторы. ¹⁹ В самом деле, хотя «более успешные школы предоставили большее влияние большинству заинтересованных сторон … мало что изменилось в общей иерархической структуре этих школ.” ²⁰

Вашингтонского университета по вопросам лидерства в городских школьных системах подчеркивается необходимость в команде руководителей (во главе с директором, включая заместителей директора и руководителей учителей) и совместной ответственности за успеваемость учащихся, «ответственность», отраженная в ряде соглашений, а также невысказанные нормы среди школьного персонала ». ²¹

Эффективные директора, изучаемые Вашингтонским университетом, призвали учителей работать друг с другом и с администрацией над различными видами деятельности, включая «разработку и согласование учебной программы, учебных практик и оценок; решение проблем; и участие в наблюдениях со стороны коллег. ²² Эти лидеры также искали способы поощрения сотрудничества, уделяя особое внимание тому, как распределяется школьное время. Они могли бы заменить некоторое время административных встреч, например, планированием времени учителя. ²³ Важность сотрудничества подкрепляется Исследователи Миннесота-Торонто тоже обнаружили, что директора высоко оценили силу своих действий по улучшению обучения, а также были более склонны поощрять сотрудников к совместной работе. ²⁴

В частности, исследование предполагает, что директора школ играют важную роль в развитии «профессионального сообщества» учителей, которые направляют друг друга в улучшении обучения. Это важно, потому что исследование обнаружило связь между профессиональным сообществом и более высокими баллами студентов на стандартных математических тестах. ²⁵ Короче говоря, исследователи говорят: «Когда директора и учителя разделяют лидерство, рабочие отношения учителей друг с другом становятся сильнее, а успеваемость учащихся выше.” ²⁶

Как выглядит «профессиональное сообщество»? Его компоненты включают такие вещи, как последовательные и четко определенные ожидания в отношении обучения детей, частые разговоры между учителями о педагогике и атмосферу, в которой учителя обычно посещают классы друг друга, чтобы наблюдать и критиковать обучение. ²⁷

Главной частью того, чтобы быть великим лидером, является развитие лидерства в других.

Большинство директоров приветствовали бы то, что сказал один городской администратор школы о том, как командная трансформация школы работает наилучшим образом: «как хорошо отлаженная машина», с результатами, которые можно увидеть в «поведении учеников, поведении учеников и успеваемость учащихся.” ²⁸

Инструкция по улучшению

Эффективные руководители неустанно работают над улучшением успеваемости, уделяя особое внимание качеству обучения. Они помогают определять и продвигать высокие ожидания; они атакуют изоляцию учителей и фрагментарные усилия; и они напрямую связаны с учителями и классом, как выяснили исследователи Вашингтонского университета. ²⁹

Эффективные руководители также поощряют постоянное профессиональное обучение. Они подчеркивают основанные на исследованиях стратегии для улучшения преподавания и обучения и инициируют дискуссии о подходах к обучению как в группах, так и с отдельными учителями.Они следуют этим стратегиям, несмотря на то, что многие учителя предпочитают, чтобы их оставили в покое. ³⁰

На практике все это означает, что лидеры должны глубоко ознакомиться с «техническим ядром» школьного образования – тем, что требуется для повышения качества преподавания и обучения. ³¹

Сами директора почти единодушно согласны с важностью нескольких конкретных практик, согласно одному опросу, включая отслеживание потребностей учителей в профессиональном развитии и мониторинг учителей» работают в классе (83 процента). ³² Называют ли они это формальной оценкой, посещениями в классе или учебными прогулками, директора, стремящиеся способствовать развитию как учащихся, так и взрослых, проводят время в классах (или гарантируют, что это делает кто-то из квалифицированных специалистов), наблюдая и комментируя, что работает хорошо, а что нет.Более того, они меняют схему годового цикла оценки на постоянное и неформальное взаимодействие с учителями.

Исследование Миннесота-Торонто рисует картину сильного и слабого руководства в обучении. «Директора школ как с высокими, так и с низкими баллами сказали, что они часто посещают классы и« очень заметны », – пишут исследователи. «Однако различия между директорами в этих двух группах становятся предметом особого внимания, поскольку они описывают причины своих посещений в классе. Руководители, получившие высокие баллы, часто наблюдали занятия в классе в течение коротких периодов времени, проводя от 20 до 60 наблюдений в неделю, и большинство из них наблюдения были спонтанными.Их посещения позволили им сделать формирующие наблюдения, которые явно касались обучения и профессионального роста в сочетании с прямой и немедленной обратной связью. Директора, получившие высокие баллы, считали, что каждый учитель, будь то первокурсник или ветеран, может учиться и расти.

Эффективные руководители рассматривают данные как средство не только для выявления проблем, но и для понимания их природы и причин.

“… Напротив, руководители с низкими баллами описали совсем другой подход к наблюдениям.Их неформальные визиты или наблюдения в классах обычно не были учебными. Даже неформальные наблюдения часто планировались заранее, чтобы учителя знали, когда к ним заглянет директор. Самый разрушительный результат стал очевиден в отчетах учителей в зданиях с низкими оценками директоров, которые заявили, что получили мало или совсем не получили обратной связи после неофициальных наблюдений ». ³³

Важно отметить, что лидерство в обучении в средних и старших классах обычно намного слабее, чем в начальных школах. ³⁴ В отличие от своих коллег в начальной школе, нельзя ожидать, что директора средних школ будут обладать опытом во всех предметных областях, охватываемых их школами, поэтому их способность давать рекомендации по обучению более ограничена. Проблема в том, что к тем, кто может предложить руководство в обучении – заведующим кафедрами, – часто не обращаются за помощью. Одно из предложений состоит в том, что работа начальника отдела «должна быть радикально пересмотрена», чтобы тот, кто занимает эту должность, «институционально рассматривался как центральный ресурс для улучшения обучения в средних и старших классах школ.” ³⁵

Как отмечалось выше, главная часть того, чтобы быть великим лидером, – это развивать лидерство в других. Директор, ориентированный на обучение, намерен помочь учителям улучшить свою практику либо напрямую, либо с помощью руководителей школ, таких как заведующие кафедрами и другие эксперты в области преподавания.

Управление людьми, данными и процессами

«По большому счету, – отмечалось в одном исследовательском отчете, – школы могут быть относительно небольшими организациями. Но их проблемы лидерства далеко не маленькие или простые. ³⁶ Чтобы выполнять свою работу, эффективные лидеры должны эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Другими словами, они должны быть хорошими менеджерами.

Эффективные лидеры, изучаемые исследователями Вашингтонского университета, воспитывали и поддерживали своих сотрудников, сталкиваясь с тем фактом, что у учителей иногда не получается работать. Они нанимали людей осторожно, но – придерживаясь кадровой политики профсоюзов и округов – они также занимались «агрессивным отсевом людей, не показавших способности к росту.” ³⁷

Когда дело доходит до данных, эффективные руководители стараются максимально использовать статистические данные и доказательства, «научившись задавать полезные вопросы» информации, отображать ее таким образом, чтобы рассказывать «убедительные истории», и использовать ее для продвижения «совместной работы». опрос среди учителей “. ³⁸ Они рассматривают данные как средство не только для точного определения проблем, но и для понимания их природы и причин. ³⁹

Директорам также необходимо подходить к своей работе так, чтобы она выполнялась.Исследование, лежащее в основе VAL-ED (инструмент оценки лидерства в образовании по Вандербильту, разработанный исследователями из Университета Вандербильта), предполагает, что существует шесть ключевых шагов – или «процессов», которые выполняет эффективный руководитель при выполнении своих обязанностей. наиболее важные обязанности руководства: планирование, реализация, поддержка, защита, коммуникация и мониторинг. ⁴⁰ Руководитель школы, настаивающий на высоких академических стандартах, например, наметит четкие цели для улучшений в обучении (планировании), привлечет преподавателей к работе, чтобы они сделали то, что необходимо для достижения этих целей (реализация), поощрит учащихся и учителей к достижение целей (поддержка), борьба с низкими ожиданиями и низким уровнем финансирования округа для учащихся с особыми потребностями (защита интересов), обеспечение осведомленности семей о целях обучения (общение) и отслеживание результатов тестирования (мониторинг). ⁴¹

– и люди, которые нанимают и заменяют их – должны знать, что улучшение школы не происходит в одночасье. Эмпирическое правило гласит, что директор должен проработать около пяти-семи лет, чтобы оказать положительное влияние на школу. Фактически, средняя продолжительность пребывания директора в 80 школах, изученных исследователями Миннесоты и Торонто, составляла 3,6 года. Они также обнаружили, что более высокая текучесть кадров была связана с более низкой успеваемостью учащихся по чтению и тестам по математике, по-видимому, потому, что текучесть кадров сказывается на общем климате в школе. ⁴² «Это далеко не тривиальная проблема», – говорят исследователи. «Например, в школах, в которых наблюдается исключительно быстрая текучесть основного долга, часто сообщается, что они страдают от отсутствия общей цели, цинизма среди персонала по поводу приверженности основным принципам и неспособности поддерживать внимание к улучшению школы достаточно долго, чтобы действительно осуществить какие-либо значимые изменения». ⁴³ Урок? Эффективные принципы остаются на месте.

Простой факт заключается в том, что без эффективных лидеров будет очень трудно достичь большинства целей по совершенствованию образования.Без внимания к этой реальности мы рискуем подорвать сами стандарты и цели, которые мы для себя поставили. К счастью, у нас есть десятилетний опыт и новые исследования, демонстрирующие критическую важность лидерства для директоров школ и документально подтверждающие эмпирическую связь между школьным лидерством и ростом учащихся. И у нас есть преимущества профессиональных стандартов, разработанных ISLLC, и основных инструментов оценки, таких как VAL-ED.

Тем не менее, жизнь слишком многих руководителей, особенно новых руководителей, характеризуется «оттоком и сжиганием», как подтверждают данные о текучести.Итак, что можно сделать, чтобы уменьшить текучесть кадров и предоставить всем учителям и учащимся высококвалифицированное руководство школой, в котором они нуждаются и которых заслуживают? Другими словами, как нам создать цепочку лидеров, которые могут реально изменить ситуацию к лучшему, особенно в неблагополучных школах?

Конвейер эффективного лидерства
Работа Уоллеса за последнее десятилетие предполагает, что такой конвейер будет состоять из четырех необходимых и взаимосвязанных частей:

• Определение должности директора и заместителя директора. Округа устанавливают четкие и строгие требования к должностным обязанностям, в которых подробно излагается, что директора и помощники директора должны знать и делать, и которые вытекают из того, что нам показывают исследования, – это знания, навыки и поведение, которые необходимы директорам для улучшения преподавания и обучения.
• Обеспечение качественного обучения для начинающих руководителей школ. Основные программы обучения, независимо от того, проводятся ли они университетами, некоммерческими организациями или округами, набирают и отбирают только людей, обладающих потенциалом и желанием стать эффективными руководителями в округах, в которые эти программы входят.Программы предоставляют будущим лидерам высококачественное обучение и стажировку, которые отражают реалии, с которыми сталкиваются лидеры образования в этой области.
• Выборочный найм. Округа нанимают только хорошо подготовленных кандидатов на должности директора и заместителя директора.
• Оценка руководителей и оказание им поддержки на рабочем месте, в которой они нуждаются. Округа регулярно проводят оценку директоров, оценивая поведение, которое, как показывают исследования, наиболее тесно связано с улучшением преподавания и успеваемостью учащихся.Затем округа обеспечивают профессиональное развитие, включая наставничество, в зависимости от того, что оценки находят для каждого человека.

Координация усилий штата и округа
Эффективное руководство школой зависит от поддержки со стороны должностных лиц округа и штата. За исключением наиболее предприимчивых, директора вряд ли будут придерживаться стиля руководства, ориентированного на обучение, если округ и штат не поддерживают, не проявляют интереса или преследуют другие цели.

Как сообщается в одном из крупных исследований, финансируемых Уоллесом, центральные офисы необходимо преобразовать, чтобы работа по обучению и совершенствованию обучения могла продолжаться. ⁴⁴ Это означает, что центральные офисы должны «переквалифицировать» себя, чтобы они меньше уделяли внимания администрированию и больше – поддержке директоров для улучшения обучения. Что касается штатов: через политику, аккредитацию и финансирование основных программ обучения и другие рычаги они должны сыграть важную роль в обеспечении школ необходимыми лидерскими качествами.Если штаты и округа смогут выполнять сложную работу по координации своих различных усилий, тем лучше. ⁴⁵

Лидерство и трансформация неуспевающих школ
Вооруженные тем, что мы узнали о потенциале лидерства за последнее десятилетие, у нас есть повод для оптимизма в отношении того, что долгое пренебрежение лидерством со стороны образовательного сообщества наконец-то подходит к концу. Нам еще есть чему поучиться, но мы уже многому научились. Перед лицом этого растущего объема знаний и опыта становится ясно, что настало время активизировать усилия по укреплению школьного руководства.Без эффективных директоров достичь поставленной нами национальной цели по преобразованию неуспевающих школ будет практически невозможно.

Но эффективный директор в каждой школе приносит надежду.

СВЯЗЬ ГЛАВНОГО УЧИТЕЛЯ: ВЗГЛЯД УЧЕНОГО

Линда Дарлинг-Хэммонд – профессор образования Чарльза Э. Дюкоммана в Стэнфордском университете. Дарлинг-Хаммонд, один из ведущих национальных авторитетов в области политики в области образования, учителей и педагогической профессии, входит в совет директоров The Wallace Foundation с 2009 года.В апреле 2012 года у нее взяли интервью Лукас Хелд, директор по коммуникациям Уоллеса. Это отредактированные отрывки из интервью.

Лукас Хелд: Что мы знаем о связи между эффективным обучением и хорошими директорами? Вы отмечаете в своей книге 2010 года «Плоский мир и образование: как приверженность Америки к справедливости определит наше будущее», что хорошие директора – это причина номер один, по которой учителя остаются в школе.

Линда Дарлинг-Хаммонд: Это обнаруживается в опросе за опросом.Если вы спросите учителей: «Что удерживало вас в школе, в которой вы учились?» или “Что заставило вас уйти?” административное руководство и поддержка являются одними из наиболее важных элементов, потому что все, что делает учитель, определяется тем, как оно действует. Можно быть эффективным учителем в плохо управляемой школе, но это непросто. Это очень дорого. И в хорошо управляемой школе можно стать еще более эффективным и успешным учителем. Учителя выбирают профессию, чтобы добиться успеха с детьми.Если они работают с командой лидеров, возглавляемой директором, который понимает, что нужно для успеха с детьми, как должна быть организована организация, какая поддержка необходима, как можно поощрять обучение учителей, а также обучение для студентов, как добиться поддержки сообщества и родителей, которая позволит учителю эффективно выполнять свою работу и достигать самой важной внутренней мотивации: успеха с детьми.

LH: Эта связь широко известна?

LDH: Можно подумать, это очевидно.Но в школах, где не было особого развития лидеров, часто бывает, что они сидят на корточках и просто говорят: «Ну, здесь есть лидерство, а здесь – обучение». Это упускает из виду создание эффективных обучающихся организаций.

LH: Как, , директоров и учителей работают вместе, чтобы создать совместный акцент на обучении?

LDH: В процветающих школах есть профессиональное учебное сообщество. Если его нет, то учителя и руководители должны создать это вместе, преодолев культуру закрытых дверей, которая часто унаследована в школах: «Мы все занимаемся своим делом в нашем собственном классе.«

Эффективные лидеры часто используют распределенный подход к лидерству. Директор действует как главный учитель, который действительно сосредоточен на обучении вместе с [и] рядом с учителями, а не на предписаниях и указах сверху вниз. Когда директора пытаются помочь создать такую ​​культуру, [они] начинают открывать двери и говорить: «Давайте поговорим о нашей практике. Давайте покажем работу наших учеников. Давайте посмотрим на классы друг друга и посмотрим, что мы делаем. ” Очевидно, что учителя, которым это принесет пользу, могут облегчить [вопросы], открывая свои двери, работая друг с другом и предлагая идеи.Одна из лучших практик, которые я видел при насаждении новых культур, – это проводить собрания преподавателей каждый раз в разных комнатах и ​​позволять учителям обсуждать используемые ими стратегии, которые оказались успешными. Готовность открыть дверь и сказать: «Вот что происходит здесь в моем маленьком королевстве» – это начало посадки семян для создания культуры сотрудничества, в которой обучение всегда основывается на том, что учителя и лидеры делают вместе.

LH: Считаете ли вы, что большинство школ работает таким образом, или это остается исключением?

LDH: Все больше и больше учителей хотят и хотят сотрудничать друг с другом.Все больше и больше лидеров осознают, насколько это важно. Но это уж точно не везде. Недавно был проведен интересный опрос «Обследование школ и персонала», которое проводит федеральное правительство. Учителя спрашивали: «У кого из вас есть возможность сотрудничать друг с другом?» Примерно 80 и более процентов сказали: «Да, у меня есть такая возможность». Но [когда в опросе] спросили, сколько людей полностью согласны или согласятся с тем, что в их школах существует культура сотрудничества, где люди часто сотрудничают, только 15% ответили так.Для меня это говорит о том, что у нас есть немного сотрудничества, которое происходит повсюду, но у нас много сотрудничества в очень немногих местах.

Одна из причин этого заключается в том, что мы проектируем наши школы, в большинстве случаев еще в Соединенных Штатах, на основе заводской модели 100 лет назад, где идея заключалась в том, что учителя работают только тогда, когда они в классах, инструктируя детей. Если вы посмотрите на школы во многих странах Европы и Азии, у учителей есть около 15 часов в неделю или больше, когда они сотрудничают друг с другом в планировании, проводят практические исследования, проводят изучение уроков, заходят в классы друг друга и смотрят на чем они занимаются, встречаться с родителями и учениками по поводу возникших проблем или вопросов, которые они пытаются решить.Такое различное использование времени позволяет учителям постоянно совершенствоваться в том, что они делают. Для этого нам необходимо реструктурировать школы.

LH: В некотором смысле вы говорите, что среда совместного обучения настолько важна, что нужно выделить время, чтобы сосредоточиться на построении этой работы.

LDH: Верно – и будучи уверенным, что всякий раз, когда кто-то делает что-то правильно, этим делятся, и всякий раз, когда у кого-то возникает проблема, у него есть люди, к которым можно обратиться, чтобы помочь решить свою проблему.[Есть] очень интересные исследования о достижениях учащихся, которые были проведены в последние годы, и некоторые из них особенно важны. Они обнаруживают, что успеваемость учащихся в школе намного выше, когда люди работают вместе в командах и когда команды учителей остаются вместе в течение определенного периода времени и наращивают свои коллективные знания и коллективный потенциал. Целое может быть больше суммы частей. Это одна из основных задач хорошего лидерства.

LH: Нужно ли учителям понимать, что делают эффективные директора?

LGH: Я так думаю по многим причинам. Во-первых, чтобы [они] знали, чего ожидать. [Другой] заключается в том, что все чаще используются оценки на 360 градусов, когда каждый вносит свой вклад в представления об эффективности своих лидеров. [Важно] также [понять], как работать в команде, как поддерживать друг друга.

Большая часть работы директора может быть невидима для учителей, когда они находятся в классе.Я часто использую метафору дирижера оркестра. Мы наблюдаем за дирижером, мы в зале и говорим: «Я могу это сделать. Кусок пирога. Верно?» Это верно в отношении навыков учителей в классе; это также верно и в отношении навыков руководителей в организации коллективной, слаженной работы учителей. [Работа директора] включает организационное проектирование и развитие. Он включает в себя руководство и развитие возможностей обучения для детей и учителей. Он включает в себя управление изменениями, перемещение организации из того места, где она есть, туда, где она должна быть.Это включает в себя работу с различными группами населения и сообществами, которые поддерживают школу – школьным советом, родительским сообществом, другими членами сообщества, которые являются ресурсами для работы школы … в состоянии ожидать и поддерживать их, а также давать хорошие отзывы и оценки.

LH: Какой совет вы дали бы учителям, чтобы они стали участниками процесса улучшения своих школ?

LDH: Очевидно, каждый работает на своем собственном винограднике, в своем классе.Помимо этого, для учителей важно с самого начала своей карьеры – и на протяжении всей карьеры – учиться тому, как быть хорошими сотрудниками и членами сообщества, как обращаться к другим (как предлагать поделиться идеями и мыслями, так и задавать вопросы и учиться у других), как предложить способы, чтобы сотрудничество могло укорениться, иногда обращаться к директору и говорить: «Могу ли я помочь с этим? Есть ли способ, которым я могу облегчить выполнение части этой работы или позволить вам облегчить это? ” До сих пор довольно часто встречается идея, что каждый учитель – это одинокий агент, а директор – одинокий агент, точно так же, как изображение суперженщины или супермена в плаще.И на самом деле, иногда руководители школ оказываются в одиночестве и изолированы и могут даже не осознавать, что могут получить помощь от преподавателей, чтобы продвинуть повестку дня.

LH: Похоже на улицу с двусторонним движением.

LDH: Совершенно верно. На самом деле есть еще много чего узнать о том, как быть хорошим сотрудником, как справляться с разногласиями во мнениях, как разговаривать друг с другом так, чтобы это было продуктивно, а затем добраться до места, где разговоры могут быть лучше и насыщеннее. В наших усилиях по развитию профессии мы должны сделать так, чтобы такое обучение было доступно каждому.

LH: Давайте поговорим о некоторых особенностях, которые отличают школы с высокими показателями от школ с низкими показателями.

LDH: Одна из особенностей, о которых мы говорили, – это совместная работа над передовой практикой. Это построено на прочном фундаменте доверия. Некоторые действительно важные исследования [изучали] элементы отношений в эффективных школах. Это не просто сосредоточение внимания на данных о результатах тестов и так далее. Это также способствует укреплению доверия между профессионалами и среди них, рассматривая учителей как уважаемых профессионалов, то есть людей, на которых не следует указывать или на которых нужно рявкать, а как коллег, у которых есть опыт, которым нужно управлять и которым нужно делиться, и как профессионалов, которые хотят продолжать расти.Очень важно найти способы поделиться мнениями учителей и других членов школьного сообщества – в качестве основы для решения проблем, в качестве основы для планирования улучшения школы.

В очень успешной среде были предприняты усилия, чтобы учителя могли добиться успеха. Это означает, что у них есть необходимые учебные ресурсы – учебники и другие средства обучения (компьютеры, хорошая учебная программа). [Это означает], что их просят работать так, чтобы они могли добиться успеха.Например, мы знаем, что когда учитель может либо повторять цикл с одними и теми же учениками, либо оставаться в том же или аналогичном классе в течение определенного периода времени, они становятся более квалифицированными, чем если бы вы сказали: «О, в этом году вы преподаете в детском саду. а в следующем году вы будете преподавать в пятом классе, а затем я отправлю вас в четвертый, а затем, может быть, в седьмой “. Это в каком-то смысле неуважительно по отношению к учителям, но также снижает их эффективность. Мы знаем это из исследований. Уважать возможности учителей быть эффективными в своем обучении, давая им возможности, инструменты и время для взаимоотношений со студентами, чтобы быть в состоянии добиться успеха [очень важно].Иногда это означает реорганизацию школьной организации, чтобы она поддерживала работу более продуктивным образом.

Центр знаний на сайте www.wallacefoundation.org содержит более 70 публикаций о школьном руководстве. Вот выборка:

Преобразование центрального офиса для улучшения преподавания и обучения в округе, Мередит И. Хониг, Майкл А. Копленд, Лидия Рейни, Джули Анна Лортон и Морена Ньютон, Вашингтонский университет, 2010 г.

Стандарты политики лидерства в образовании: ISLLC 2008, Совет директоров государственных школ, 2008.

Как лидеры инвестируют кадровые ресурсы для улучшения обучения, Маргарет Л.Плеки, Майкл С. Кнапп, Тино Кастанеда, Том Халверсон, Робин ЛаСота и Чад Лочмиллер, Вашингтонский университет, 2009.

Улучшение школьного лидерства: обещание сплоченных систем лидерства, Кэтрин Х. Августин, Габриэлла Гонсалес, Джина Шайлер Икемото, Дженнифер Рассел, Гейл Л. Зеллман, Луай Констант, Джейн Армстронг и Джейкоб В. Дембоски, RAND Corporation, 2009.

Лидерство в улучшении обучения в городских школах , Брэдли С. Портин, Майкл С.Кнапп, Скотт Дарефф, Сью Фельдман, Феличе А. Рассел, Кэтрин Самуэльсон и Тереза ​​Линг Йе, Вашингтонский университет, 2009 г.

Лидерство, ориентированное на обучение, и поддержка лидерства: значение и практика в городских системах, Майкл С. Кнапп, Майкл А. Копленд, Мередит И. Хониг, Маргарет Л. Плекки и Брэдли С. Портин, Вашингтонский университет, 2010 г.

Уроки лидерства: изучение связей с улучшением обучения студентов: окончательный отчет о результатах исследования, Карен Сишор Луис, Кеннет Лейтвуд, Кайла Л.Уолстром и Стивен Э. Андерсон, Университет Миннесоты и Университет Торонто, 2010 г.

Осмысление ведущих школ: исследование принципа руководства школ, Брэдли С. Портин, Пол Шнайдер, Майкл ДеАрмонд и Лорен Гундлах, Вашингтонский университет, 2003 г.

Подготовка школьных лидеров к меняющемуся миру: уроки образцовых программ развития лидерства – Заключительный отчет, Линда Дарлинг-Хаммонд, Мишель Лапуант, Дебра Мейерсон, Маргарет Терри Орр и Кэрол Коэн.Стэнфордский университет, 2007.

Обзор исследований: Как лидерство влияет на обучение студентов, Кеннет Лейтвуд, Карен Сишор Луис, Стивен Э. Андерсон и Кайла Л. Уолстром, Университет Миннесоты и Университет Торонто, 2004.

Vanderbilt Assessment of Leadership in Education: Technical Manual, Эндрю С. Портер, Джозеф Мерфи, Эллен Голдринг, Стивен Н. Эллиотт, Морган С. Поликофф и Генри Мэй, Университет Вандербильта, 2008.

«Предыдущая |

Список литературы

5.Seashore Louis, Leithwood et al., 78.

6. Эндрю С. Портер, Джозеф Мерфи, Эллен Голдринг, Стивен Н. Эллиотт, Морган С. Поликофф и Генри Мэй, Оценка лидерства в образовании по Вандербильту: техническое руководство, версия 1.0, Университет Вандербильта, 2008, 13.

7. Майкл С. Кнапп, Майкл А. Копленд, Мередит И. Хониг, Маргарет Л. Плеки и Брэдли С. Портин, Ориентированное на обучение Лидерство и поддержка лидерства: значение и практика в городских системах , Вашингтонский университет, 2010, 2.

8. Брэдли С. Портин, Майкл С. Кнапп, Скотт Дарефф, Сью Фельдман, Феличе А. Рассел, Кэтрин Самуэльсон и Тереза ​​Линг Йе, «Лидерство для улучшения обучения в городских школах», Вашингтонский университет, 2009 г., стр. 55.

9. Эллен Голдринг, Эндрю С. Портер, Джозеф Мупри, Стивен Н. Эллиотт, Сю Кравенс, Оценка лидерства, ориентированного на обучение: связи с исследованиями, профессиональными стандартами и текущей практикой , Университет Вандербильта, 2007, 7-8.

10. Seashore Louis, Leithwood et al., 81.

11. Knapp et al., 1, цитируя Кима Маршалла из книги “A Principal Looks Back: Standards Matter”, Phi Delta Kappan, October 2003, 104-113, и отмечая, что Маршалл также цитируется в книге Чарльза М. Пейна So Much Reform , Так мало изменений: постоянство неудач в городских школах , 2008, 33-34.

12. Portin, Knapp et al., P. 59.

13. Seashore Louis, Leithwood et al., 116–118.

14. Эндрю К.Портер, Джозеф Мерфи и др., Vanderbilt Assessment of Leadership in Education, 15.

15. См., Например, J.W. Гарднер, «О лидерстве», «Свободная пресса», 1993; Дж. Кузес, Дж. И Б. Познер, Задача лидерства: как продолжать добиваться выдающихся результатов в организациях , Jossey-Bass Publishers, 2008; и Г. Юкл, Лидерство в организациях, Prentice-Hall, 2009.

16. Seashore Louis, Leithwood et al., 81-82

17. Seashore Louis, Лейтвуд, 35.

18. Seashore Louis, Leithwood, 35.

19. Seashore Louis, Leithwood, 19.

20. Seashore Louis, Leithwood, 35.

21. Knapp, Copland et al., 3

22. Portin, Knapp et al., 56.

23. Portin, Knapp et al., 59.

24. Seashore Louis, Leithwood et al., 82.

25. Seashore Louis, Leithwood et al., 48.

26. Seashore Louis, Leithwood et al., 282.

27. Seashore Louis, Leithwood et al., 45.

28. Portin, Knapp et al., 56.

29. Портин, Кнапп и др., V.

30. Seashore Louis, Leithwood et al., 77, 91.

31. Кеннет Лейтвуд, Карен Сишор Луис, Стивен Андерсон, Кайла Уолстром, Обзор исследований: Как лидерство влияет на обучение студентов, Университет Миннесоты и Университет Торонто, 2004, 24.

32. Seashore Louis, Leithwood et al., 71.

33. Seashore Louis, Leithwood et al., 86.

34.Seashore Louis, Leithwood et al., 87–90.

35. Seashore Louis, Leithwood et al., 92.

36. Portin, Schneider et al., 14.

37. Portin, Knapp et al., 52.

38. Портин, Кнапп и др., V.

39. Seashore Louis, Leithwood et al., 195.

40. Эндрю С. Портер, Джозеф Мерфи и др. Оценка лидерства в образовании по Вандербильту, 16-19

41. Портер, Мерфи и др., 141–142.

42. Seashore Louis, Leithwood et al., 168-171.

43. Seashore Louis, Leithwood et al., 165–166.

44. Мередит И. Хониг, Майкл А. Копленд, Лидия Рейни, Джули Анна Лортон и Морена Ньютон, Преобразование центрального офиса для обучения и улучшения обучения в масштабах округа, Вашингтонский университет, 2010 г.

45. Кэтрин Х. Огюстин, Габриэлла Гонсалес, Джина Шайлер Икемотоа, Дженнифер Рассел, Гейл Зеллман, Луай Констант, Джейн Армстронг и Джейкоб В. Дембоски, Улучшение школьного лидерства: обещание сплоченных систем лидерства, RAND Corporation , 2009; и Линда Дарлинг-Хаммонд, Мишель Лапуант, Дебра Мейерсон, Маргарет Терри Орр, Кэрол Коэн, Подготовка школьных лидеров к меняющемуся миру: уроки образцовых программ развития лидерства – Заключительный отчет, Стэнфордский университет, 2007, 127-129, 139- 140.

СЕЛЬСКАЯ ШКОЛА ПРЕКРАЩАЕТСЯ ПОСЛЕ 39 ЛЕТ КАТОЛИЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ | Пресс-релизы | Последние новости

Начав в школе Святой Марии Goondiwindi в 1980 году, Роли служил в нескольких школах епархии Тувумба в качестве учителя начальных классов до того, как стать заместителем директора в 1994 году. Работа исполняющим обязанности директора в St Patrick’s Allora в 1996 году стала началом его школьного руководства. карьера, с руководителями в Сент-Стивенс Питтсворт, Сент-Мэри Уорик, Сент-Энтони Тувумба и Сент-Моникас Оки.

«Когда я был директором школы, я нашел поддержку и ободрение со стороны организации, глубоко основанной на христианских принципах, в моем общении с талантливыми сверстниками и моей понимающей семьей», – сказал Роли.

«Моя вера также питала меня в профессии, ориентированной на людей».

Роли также выразил признательность за преданных своему делу и талантливых учителей, с которыми он работал, а также за их влияние и влияние. «Много раз я был в восторге от усилий, которые прилагают учителя наших католических школ, чтобы сделать обучение своих учеников более увлекательным, приятным и эффективным.Видя, как учителя работают вместе со своими коллегами над планированием, обучением и оценкой; учиться друг у друга; это было то, что вдохновляло меня на протяжении многих лет ».

Когда его спросили, что, по его мнению, отличает католическое образование от других, Роли ответил решительно: «Для меня воплощение послания Иисуса в реальность и воплощение его в школьном сообществе дает ученикам реальную модель, которой они могут следовать в своих отношениях с одноклассниками и более широким сообществом.