Как стать топ менеджером крупной компании: Стать топ менеджером крупной компании. Кто такой топ-менеджер? Рациональное и креативное мышление

Содержание

Чего хотят безработные топ-менеджеры – Ведомости

Как показывает практика, весной начинается исход топ-менеджеров старше 40 лет из крупных компаний. Эту закономерность я наблюдаю не первый год, весной менеджеры получают причитающиеся годовые бонусы и с легким сердцем готовятся к уходу. Однако предпочтения топ-менеджеров меняются в зависимости от состояния рынка труда.

Чего сегодня хотят топ-менеджеры, думающие об увольнении?

1. Хотят перспективной работы в крупных компаниях, потому что больше не верят в стартапы. Типичные мысли современного топа: «Зачем я пойду поднимать своими связями малый бизнес? Приличного вознаграждения сразу не дадут, шансы вырастить компанию с капитализацией в $1 млрд ничтожны. Лучше работать по найму».

Еще несколько лет назад условный 40-летний топ-менеджер крупной компании успевал обзавестись на заработанные бонусы машинами, квартирами, акциями. А еще – вложиться в стартапы.

Тогда стартапы казались идеальным вариантом для инвестирования. Менеджеры выбирали стартапы не только ради дохода, но и как запасной вариант трудоустройства. Они рассуждали так: вдруг мне придется уволиться, тогда можно будет не искать другое место, а пойти работать в стартап. Он к этому моменту на мои инвестиции подрастет, станет большим и солидным – мне под стать.

Сейчас все изменилось. Возьмем 43-летнего топ-менеджера очень крупной розничной сети, которому мы предложили сотрудничество со стартапом. Он категорически отказался, поведав, что и так вложился в четыре стартапа, ни один из которых не оправдал ожиданий. Один обманул, а три просто умерли, успешно проев инвестиции. Этот менеджер потерял на стартапах около $350 000 – лучше было бы купить квартиру, например, в Черногории, сетовал он. Сегодня так думают практически все.

2. Хотят работать в государственных и окологосударственных компаниях, потому что, по их мнению, госсектор дает стабильность, статус, а также возможность изменить страну к лучшему. Пример – история менеджера среднего звена из региональной энергетической компании. У него была хорошая зарплата и квартира на прежнем месте, а он был готов все бросить и переехать в Москву на госслужбу – на гораздо меньшие деньги, не имея там ничего. Он рассказал, что на нынешнем месте работы достиг потолка и не ждет ничего нового. В госсекторе же он надеется на рост зарплаты и повышение по службе.

3. Разочаровались в IT и высоких технологиях. Два-три года назад очень многие кандидаты хотели сменить профиль и устроиться в IT-компании, мол, отрасль динамичная и они будут развиваться вместе с отраслью. Сейчас таких запросов стало гораздо меньше, потому что люди, которые в свое время перешли в IT или другие быстрорастущие отрасли, поняли, что на самом деле их богатейший опыт там мало полезен. Либо надо было буквально на ходу переучиваться, либо через полгода увольняться с работы. Пример – руководитель из розничной сети. Он устроился в крупный интернет-проект, который делался на стыке офлайна и онлайна. Однако все, что был способен выдать проекту этот менеджер, он выдал за три месяца, а остальной его опыт и навыки оказались не применимы. Он был медлительным и не разбирался в технологиях. Менеджер был вынужден покинуть компанию по окончании испытательного срока. Сегодня подобной судьбы опасаются очень многие топ-менеджеры.

4. Хотят должность пониже. Баланс работы и свободного времени становится все важнее, а работа на высоких позициях предполагает очень мало времени для семьи. Пример – главный бухгалтер крупной компании, которая несколько лет мечтала о должности финансового директора. Наконец ей предложили эту должность. Но когда главный бухгалтер оценила объем работы и уровень стресса, ее радость исчезла. Каждый день она должна была бы работать не менее 14 часов, а о двух выходных в неделю пришлось бы забыть. Женщина отказалась от должности.

Если вы руководитель этого 40-летнего топ-менеджера и не хотите его потерять, действуйте.

Сначала удостоверьтесь, действительно ли ваш сотрудник планирует уйти. Те топ-менеджеры, о которых я рассказываю, ищут не другого места с зарплатой побольше, а других возможностей. Поэтому признаки грядущего ухода очень заметны – топ-менеджер начинает активно выступать в роли ментора или наставника, посещать конференции, проявлять активность в соцсетях и проч. Если до сих пор он ни в чем подобном замечен не был, значит, он начал искать другие возможности для реализации и внутренне созрел для ухода.

Не дайте ему уйти. Способ давно придуман Google и другими ведущими компаниями: дайте сотруднику возможность реализации внутри собственной компании. Ему просто очень скучно, несмотря на огромную занятость. Неправильно думать, что лучший способ борьбы со скукой – еще больше нагрузить менеджера работой. Ведь вашему топу наскучил именно этот фронт работ, и увеличение нагрузки только ускорит уход. Попытайтесь понять, что нового может дать ваша компания этому сотруднику: новое направление бизнеса, стартап внутри компании? Дайте ему это! Как только вы предложите ему радикальную смену деятельности, он перестанет думать об уходе, потому что все, что он ищет, – это новизна.

Как стать топ-менеджером к 30 годам — Work.ua

Действенные советы для тех, кто хочет построить карьеру. И нет, блат тут ни при чем.

Топ-менеджерами не рождаются, ими становятся. Work.ua рассуждал о том, как же нужно поступать и какие решения принимать, чтобы стать руководителем высшего звена в 30 лет, а возможно, и раньше.

Честно ответить на один вопрос

Ответьте сами себе — хочу/могу ли я быть руководителем? Решите, чего вы хотите. Возможно, вам просто хочется прибавки к зарплате. Или вы действительно стремитесь к карьерному росту и четко понимаете, что он всегда влечет за собой дополнительную ответственность, увеличение задач, стресс и прочее. Если вы правда этого хотите и готовы справляться с трудностями — вперед!

Ставить карьерные цели

Начинать строить карьеру лучше смолоду, чтобы было больше времени и возможностей воплотить задуманное. В 20, а иногда и в 30 лет, не всегда знаешь, кем хочешь стать, когда вырастешь 🙂 Поэтому и трудовой путь часто выстраивается по принципу «как пойдет». Но все в ваших руках.

Прямо сейчас составьте карьерный план на год:

  • пропишите, в каких компаниях хотели бы работать, посмотрите вакансии, чтобы узнать, кого ищут работодатели. Или, возможно, вас устраивает нынешнее место работы и именно здесь вы планируете занять кресло руководителя одного из отделов;
  • составьте личный SWOT-анализ;
  • создайте список людей, с которыми нужно наладить контакты;
  • получайте недостающие знания.

И помните, что большие планы без маленьких действий, не работают.

Инвестировать в себя

После того как вы поймете, чего хотите, поставите цели, может оказаться, что до желанной должности необходимо еще дорасти, например, повысить квалификацию, получить дополнительные знания. Не нужно терять время — чем быстрее вы станете инвестировать в себя, тем быстрее достигните желаемого.

«У меня нет времени и денег этого делать!» — можете возразить вы. Но поймите, что сегодня вы тратите финансы, время и усилия, а завтра получаете карьерные достижения.

Не работать хорошо, работать круто

Компетентность и способность справляться с ежедневными задачами — не означает, что специалист достоин руководящей должности. Потенциальный топ-менеджер — проактивный, не просто делает свою работу, он анализирует процессы и понимает, как их нужно усовершенствовать, чтобы система функционировала эффективнее, предлагает новые методы, инструменты и подходы. Кроме того, такой сотрудник способен еще и сплотить коллег, сподвигнуть их к работе на результат.

Мотивировать себя

Работодатель может, но не обязан мотивировать вас к продвижению по службе и создавать какие-то особые условия или карьерные возможности. Вы должны делать это сами. Если вам постоянно нужны указания от начальства, вы не предлагаете идеи и решения, не берете на себя ответственность за их воплощение, то вернитесь к п.

 1 и ответьте еще раз — можете ли вы быть руководителем?

Постоянно спрашивайте себя — какую пользу я приношу компании? Это самая ценная валюта на рынке труда.

Быть заметным

И речь сейчас не о внешнем виде, хотя опрятная внешность тоже важна. Человека с потенциалом руководителя сложно не заметить: он ярок, всегда на виду, как правило, все сотрудники компании в курсе, над чем сейчас работает специалист и каких успехов достиг, он делится опытом с коллегами, потому что чувствует ответственность за общее дело.

Устанавливать полезные связи

Стройте доверительные отношения с коллегами и клиентами, осознанно выбирайте свое окружение. Заводите полезные знакомства со специалистами из вашей отрасли, которые смогут вас поддержать в будущем, принести новые идеи. Нетворкинг творит чудеса, если правильно его использовать. Ведь это один из каналов, по которому можно не только искать и успешно находить работу, но и продвигаться по службе.

Прокачать эмоциональный интеллект и осознанность

Залог успешности кроется не только в профессиональных качествах, но и в умении выдержать эмоциональное напряжение в стрессовых ситуациях, адекватно реагировать на них, уделять внимание и оказывать поддержку окружающим, позитивно относится к жизни.

Даже если вы пытаетесь игнорировать чувства, особенно в деловой жизни, они все равно будут незаметно управлять вами. Поэтому важно понимать свои эмоции и научиться использовать их в своих целях.

Быть в курсе событий

Потенциальный руководитель всегда в курсе событий, которые происходят в его профессиональной сфере: незамедлительно ответит, на сколько позиций упал доллар, какой новый закон утвердил парламент, как пишется то или иное слово согласно новому правописанию, кому позвонить для интервью или решить срочную проблему с поставкой метизов. Он всегда осведомлен, вооружен и даже немножечко больше.

Интересуйтесь не только тем, что происходит в отрасли, в которой вы работаете, но и как обстоят дела в смежных сферах, в вашем городе, стране, мире. Во-первых, это полезно для общего развития. Во-вторых, никогда не знаешь, какая информация пригодится для работы.

Изображение из х/ф «Большой», 1988 г.


Читайте также



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Как стать топ-менеджером? 5 советов, которые помогут вырасти по карьерной лестнице | Журнал CourseBurg

Мечтаете стать топ-менеджером? Боитесь, что ничего не получится и не знаете, как развиваться? Читайте наши советы и рекомендации, которые помогут добиться успеха!

Топ–менеджер – вершина карьеры менеджера. Обычно это крупный управляющий или директор филиала. Работа требующая лидерских качеств и огромного опыта.

Где учиться на топ-менеджера?

Топ–менеджеры учатся там где и обычные менеджеры. Сама приставка «топ» говорит лишь о роли управляющего менеджера в компании. Директор может вырасти из продажника или даже менеджера по SMM. Топ–менеджер управляет другими менеджерами в отделе.

Книги по саморазвитию для топ-менеджеров

Пятерка мощных книг по топ–менеджменту:

  • Брюс Тулган. «Все начальники делают это».
  • Деннис Бакке. «Человек решающий».
  • Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер–Райт. «Лидер и племя».
  • Максим Батырев. «45 татуировок менеджера».
  • Сет Годин. «Лидер есть в каждом».

На вакансию управляющего никогда не возьмут новичка, наберитесь опыта работая обычным менеджером. Читайте книги, ходите на семинары, проявляйте качества лидера и добьетесь своего. Нет ничего невозможного.

Требования для работы топ-менеджером

Мы спросили  Кирилла Фомичева, какие качества он проверяет у топ–менеджеров при приеме на работу. Кирилл – основатель компаний «Marktarts» и агентства сквозной аналитики «Точно», сооснователь бренда одежды «studio –29», управляющий партнер компаний «Арбуз» и «Т_тистика».

Я управляю пятью компаниями, в этом мне помогают партнеры и топ–менеджеры. Поэтому при ответе буду опираться на свой практический опыт.

Ключевыми навыками топ–менеджера я считаю: креативность или гибкое мышление. Это способность найти нестандартный подход к любой бизнес–задаче: от продаж до найма талантливых сотрудников.

  • критическое мышление. Информации в современном мире очень много: по оценке экспертов, ежедневно человечество производит около 2,5 эксабайта информации, при этом объем бизнес–данных удваивается каждые 14 месяцев. Важно уметь выбирать ценный контент из всего потока данных;
  • скорость принятия решений. Сегодня важно быстро принимать взвешенные решения. Этот навык нужно вырабатывать. Российским компаниям есть к чему стремиться: по данным исследования международной консалтинговой компании Hay Group, по показателям скорости принятия решения Россия занимает 8 место среди других развитых стран;
  • клиентоориентированность. Мы видим, что компании с дорогими услугами и качественным сервисом зарабатывают больше. Нужно быть открытыми и искренними в общении с партнерами и клиентами. Это серьезно повышает доверие к компании и бренду.

Люди готовы переплачивать за сервис, за бренд, за отношение к себе. Появляется большое количество компаний, которые заходят на уже устоявшиеся рынки и быстро забирают долю. Например, ВкусВилл, который открывает свои магазины рядом со старыми игроками и не боится конкуренции.

На эти факторы мы обращаем внимание при найме людей и выборе партнеров.

Как работает топ менеджер

Топ менеджером могут назвать как самого главного босса, который практически не принимает управленческих решений, так и операционного директора, который забит текучкой под завязку и постоянно куда-то бежит по делам.

В обоих случаях на топ менеджере лежит большая ответственность за управленческие решения в компании, стратегию развития проектов или в целом фирмы, кадровую или социальную политику и, конечно, за все финансовые или операционные показатели (трафик, продажи и прочее). Ответственность как юридическая, так и моральная.

Стать топ-менеджментом со стороны обычно трудно. Максимум можно перейти в топ менеджмент определенной фирмы из той же позиции (или позиции заместителя) из родственной сферы или конкуретной компании. Чаще всего в них вырастают деятельные и инициативные сотрудники компании.

Где работать топ-менеджеру?

Распределение вакансий по городам России данные с russia.trud.com:

Большинство вакансий сосредоточено в Московской и Ленинградской области.

Зарплата топ-менеджера

Уровень зарплат по регионам страны данные с russia.trud.com:

Самые высокие зарплаты в Ленинградской и в Московской области.

Средний уровень дохода топ–менеджера вдвое больше доходов менеджера по продажам или маркетолога. Но чем больше доход – тем больше ответственность.

Подробнее в статье: Как стать менеджером? Полное руководство для тех, кто хочет занять управляющую должность

Понравилась статья? Ставьте лайк, подписывайтесь на канал, чтобы получать больше интересного в своей ленте!

кто это такой? Какому уровню управления соответствуют менеджеры высшего звена? Как им стать?

Кто из нас не мечтает получить высокооплачиваемую профессию, которая при этом способствовала бы поддержанию престижа и высокого социального статуса. Один из таких видов деятельности – топ-менеджер, эта профессия открывает немало перспектив и выгод, но в то же время и требования, предъявляемые к соискателям, исключительно высоки. В этой статье мы расскажем подробнее о том, кто такой топ-менеджер и как им стать, чем отличается топ-менеджер от обычного руководителя среднего звена, какие функции он выполняет, какими навыками и компетенциями должен обладать успешный кандидат на эту должность.

Кто это такой?

О такой позиции, как топ-менеджер слышали все, но мало кто знает, что она собой представляет. Разберемся подробнее, чем занимаются эти специалисты и имеет ли смысл стремиться к такой работе. Первое, что нужно понимать: топ-менеджер – это одно из первых лиц фирмы. В отличие от обычного менеджера, приставка к названию должности «топ» означает его принадлежность к высшему управленческому звену.

Основное отличие топ-менеджера от любого другого наемного работника состоит в том, что люди, занимающую эту позицию, от имени собственников предприятия осуществляют руководство им. От эффективности топа во многом зависит и прибыльность бизнеса.

Следует отметить, что хотя для государственных органов, партнеров и сотрудников компании эти люди представляют управленческую верхушку, тем не менее топ-менеджеры являются наемными сотрудниками – собственники бизнеса принимают их на работу для выполнения определенных функций и в случае, если те не будут справляться с поставленными задачами, их можно уволить, равно как и любых других работников.

Выделяют несколько критериев, которые отличают топ-менеджера от любого другого руководителя среднего и низшего звена.

  • Влияние на деятельность фирмы. Отличительной чертой любого топ-менеджера является существенное влияние, которое он может оказывать на бизнес-процессы компании. Как правило, руководитель высшего звена отвечает за какую-либо одну сферу деятельности предприятия. Например, финансовый директор курирует доходы и расходы, коммерческий несет ответственность за сбыт, директор по развитию занимается маркетингом, улучшением обслуживания клиентов и расширением сети представительств, а директор персоналу работает с персоналом. От решений руководителя во многом зависит, насколько будет успешна активность фирмы в определенном направлении.
  • Подчиненность собственникам предприятия. Топ-менеджер компании может подчиняться владельцу компании, представителю собственника предприятия (совету директоров) или правлению, если это предусмотрено уставом.
    В некоторых фирмах есть два руководителя: один курирует стратегическую работу (президент), второй – текущую деятельность (генеральный директор). В этом случае топ-менеджер может подчиняться как обоим сразу, так и кому-то одному из них.
  • Расширенные полномочия. Глава компании проявляет значительную самостоятельность в принятии решений и обладает самыми широкими полномочиями. Этот специалист считается главным в своей области, что создает определенные сложности при оценке его эффективности и правильности принимаемых им решений. Именно поэтому для определения качества управления на предприятии в большинстве случаев используются результаты работы всей организации в целом, неверно принятое управленческое решение может нанести бизнесу существенный ущерб, а в некоторых случаях даже привести к банкротству.
  • Большое количество подчиненных. Наличие большого количества подчиненных является одним из основных, но не главным признаком топ-менеджера, поскольку нередки ситуации, когда менеджеры низшего звена имеют в своем подчинении достаточно большое число работников. Бывает и такое, что у одного из топ-менеджеров нет совсем подчиненных, например, у главного дизайнера, хотя на практике такие случаи встречаются крайне редко.
  • Крупный размер компании. Говоря о топ-менеджменте, обычно имеется в виду большое предприятие, поскольку круг должностных обязанностей руководителя мелкого и среднего бизнеса существенно отличается от того, что требуется в крупных холдингах.

Топ менеджеры имеют большие ресурсы – они распоряжаются бюджетом предприятия, имеют доступ к банковским и налоговым данным. Они имеют право собирать совещания, принимать решения, связанные с наймом и увольнением персонала.

Обязанности и функции в компании

Топ-менеджер как старший специалист в солидной компании несет ответственность за бизнес-процессы, которые происходят в фирме.

  • Топ-менеджер представляет интересы предприятия на бизнес-встречах и деловых переговорах. В компетенции этого специалиста входит развитие предприятия. Управляющий фирмой обсуждает планы, а также утверждает необходимые нормативы и стандарты. Поскольку именно на топ-менеджере лежит вся ответственность за эффективность и прибыльность бизнеса, то ни одно новшество не обходится без его непосредственного одобрения.
  • При возникновении любых ЧС, когда нижестоящий начальник не может решить проблему, ее берет под контроль топ-менеджер. Он курирует ситуацию, принимает решения по ее исправлению, а также определяет виновных и принимает административные решения об определении меры их ответственности. Распоряжения топ-менеджеров могут обжаловаться исключительно в судебном порядке, ни один работник фирмы, включая ее владельца, не имеет права вмешиваться.
  • В функциональные обязанности топ-менеджера входит управление бюджетом организации, по окончании финансового периода он делает отчеты о расходовании средств. Управляющий распределяет полученную прибыль, одну часть отправляет на развитие фирмы, а другая часть идет в фонд дивидендов.
  • В обязанности главы компании также входит стимулирование работников низшего звена и утверждение программ мотивации. В ряде случае он может поручить это другим специалистам, но он обязан контролировать выполнения этой задачи. Основная цель управленца – создать условия, в которых персонал будет работать с наибольшей отдачей.

Важно! Более конкретные обязанности управленца компании фиксируются в должностной инструкции, обычно для управленческого персонала составляют персональные документы либо дорабатывают типовые.

Качества

Личные

Если говорить коротко, то топ-менеджер должен обладать способностью принимать деловые решение (это качество предприниматели называют business judgement). Вне всякого сомнения, это должен быть трудоголик, готовый к ненормированному рабочему дню и частым командировкам. Управляющий компании должен быть амбициозным человеком, в какой-то мере перфекционистом, но при этом ему должны соответствовать такие качества, как гибкость и маневренность. Среди других личностных характеристик, необходимых для успешного управленца, можно выделить следующие:

  • адекватная самооценка – анализировать способности работников и корректировать их работу невозможно в случае, если топ-менеджер не может контролировать самого себя и оценивать свои решения; самокритика – это неотъемлемое качество, которое нужно любому руководителю;
  • амбициозность – топ-менеджер должен быть нацелен на решение серьезных задач и покорение новых вершин, только в таком случае он сможет поддерживать не только свой собственный настрой, но и «зажигать» остальных членов своей команды.
  • настойчивость – любой успешный человек рано или поздно сталкивается с необходимостью принимать быстрые и порой рискованные решения;
  • тактичность и коммуникабельность – чтобы создавать комфортные условия для работы, руководитель должен быть коммуникабельным; он должен демонстрировать уважительное отношение к персоналу, при этом высказывать только конструктивную критику;
  • требовательность – только авторитет лидера может обеспечить дисциплину в трудовом коллективе и слаженное исполнение должностных обязанностей;
  • креативность – стремление к нововведениям и преобразованиям, готовность внедрять прогрессивные методы работы и умение увлекать за собой других – вот настоящие качества успешного топ-менеджера.

Деловые

Среди основных деловых качеств, которые соответствуют позиции эффективного руководителя, можно выделить следующие:

  • умение осуществлять стратегическое и тактическое планирование деятельности компании;
  • навыки работы в команде, способность поддерживать и мотивировать людей;
  • хорошее знание тайм-менеджмента;
  • критическое мышление, способность к переосмыслению ситуации и окружающей действительности;
  • образованность, эрудиция, широкий кругозор;
  • умение поддерживать разговор на профессиональные и отвлеченные темы;
  • способность к распределению внимания сразу в нескольких направлениях;
  • инициативность;
  • стремление к успеху;
  • высокая скорость принятия решений;
  • умение грамотно использовать имеющиеся в распоряжении финансовые, человеческие и информационные ресурсы;
  • навыки четкой постановки задач персоналу;
  • умение налаживать эффективную коммуникацию с партнерами и контрагентами всех уровней.

Профессиональные

Оценку профессиональных качеств топ-менеджера мы оставили напоследок. Для эффективного управления крупной компанией приоритетными являются организаторские способности, а также личностные характеристики специалистов. Существует немало примеров, когда управленец приходит на позицию топ-менеджера из другой сферы деятельности и при этом сумел эффективно выстроить работу команды благодаря своему умению оценивать имеющиеся ресурсы и четко делегировать полномочия.

Любые профессиональные навыки обычно становятся базой для развития лидерских качеств, практического и социального интеллекта. По мере приближения к верхушке управленческой пирамиды значимость профессиональных знаний уменьшается, поскольку, к примеру, директору заводу совсем не обязательно знать, как работает тот или иной станок.

Специализированные знания важны в любой отрасли, но если речь идет об управленческом персонале, то они уступают место деловым, а также личным. Именно поэтому далеко не всякий профессионал способен эффективно управлять компанией.

Тем не менее для любого кандидата на высокую позицию станут плюсом такие качества, как:

  • эрудиция, широта взглядов;
  • знание смежных отраслей работы;
  • стремление к получению новых знаний;
  • высокий уровень образования;
  • компетентность в отрасли деятельности компании;
  • большой опыт работы на аналогичной должности.

Образование и повышение квалификации

К образованию кандидата на позицию главы компании предъявляются самые разные требования. В некоторые фирмы можно устроиться, имея за плечами одно только высшее образование: оно может быть гуманитарное, экономическое или техническое. Далеко не всегда дипломы со специальностью «менеджер» обеспечивают прямую дорогу в ряды управленцев. Устроиться на позицию топ-менеджера сразу же после института практически невозможно. Обычно в первые несколько лет молодому специалисту приходится набираться опыта на низших позициях.

Однако для солидной компании высшего образования бывает недостаточно, причем знание ситуации «изнутри» обычно не помогает в этой ситуации.

Чтобы всегда оставаться «на плаву», топ-менеджеру необходимо постоянно самосовершенствоваться. Высоко котируется любое дополнительное образование.

  • Учеба в бизнес-тренера. Известные наставники обучают управленцев правильно суммировать и структурировать полученные знания. Однако в таком случае очень важно выбрать известного, имеющего хорошую репутацию тренера – работа с сомнительными преподавателями принесет больше вреда, нежели пользы.
  • Курсы МВА. В последние десятилетия МВА стало неотъемлемой частью подготовки руководителей. В процессе обучения управленец овладевает функциональным материалом, восполняют недостаток знаний в профессии.
  • Тренинги и семинары. Учиться на таких мероприятиях ради глубоких знаний не стоит, но они с лихвой восполняют недостаток энергии и помогут развить навыки самомотивации.
  • Конгрессы. Здесь управленцы обмениваются наработками, получают оценку собственным действиям и устраивают «мозговой штурм» проблемных ситуаций. Начинающие управленцы обычно получают на таких конгрессах много важной и полезной в работе информации.

Известные топ-менеджеры мира

История знает немало результативных топ-менеджеров. Рассмотрим самых успешных.

  • Стив Джобс – знаменитый руководитель всемирно известной компании Apple. Под его началом денежные средства, вложенные в развитие бренда, дали порядка 3188% прибыли.
  • Юн Чжон Ен – топ-менеджер Samsung Electronics. Он сумел принести фирме 1458% прибавки к прибыли.
  • Алексей Миллер – это наш соотечественник, руководитель холдинга «Газпром», который сумел увеличить дивиденды на 2000%.

Среди наиболее известных в мире топ-менеджеров можно выделить несколько личностей.

  • Уоррен Баффет глава Berkshire Hathaway. Он известен своей невероятной интуицией, он получил признание как человек, сумевший заработать огромное состояние на денежных инвестициях – он покупал лишь то, что считал подходящим.
  • Лоуренс Эллисон. Секрет успеха руководителя холдинга Oracle заключается в исключительной способности управления кадрами, высокой настойчивости и организаторских способностях.
  • Мукеш Амбани – под его управлением прибыль Reliance Industries выросла до 4% от всего ВВП Индии.

Собрали краткое и честное руководство о том, как пиарщик может выйти на высший уровень. 

Начало года – традиционное время смены работы топ-менеджеров. В том числе в области коммуникаций. Для них, а также для тех, кто только стремится выйти на высший уровень, рассказываем, как пиарщику быть успешным топ-менеджером.

В России очень много крутых PR-специалистов. Это факт. А вот второй факт: редко кто из пиарщиков, работая, например, в крупной компании, добирается до должностей в прямом подчинении генерального директора. То есть, выражаясь языком хэдхантеров, входит в топ-менеджмент и становится CEO-1.

Причин у этого тоже две. Первая причина – иногда действительно функционал коммуникаций не рационально держать на таком высоком уровне и он органично встраивается в другие функции (GR, маркетинг, IR, реже финансы или HR). Но, к счастью, такой подход довольно стремительно отмирает: во времена постоянной неопределенности, тотальной публичности и репутационных рисков на вершине всех рисков последнее, что можно сделать полезного для компании – «запарковать» PR туда, где он будет неэффективно управляться и откуда не сможет оперативно действовать. Но это исправляется естественным путем.

А вот вторая причина менее приятная. Пиарщика не берут в топ-менеджеры потому, что часто он не тянет быть топ-менеджером. Со всей вытекающей ответственностью, эффективностью и отношением к общему корпоративному делу.

Мы ежедневно общаемся с десятками CEO и топ-менеджеров крупных российских компаний, и на основании этого общения сформулировали перечень компетенций и качеств, которых, как правило, не хватает брату-пиарщику. Возможно, что-то из советов ниже поможет лично вам вырасти и проносить больше пользы своему работодателю уже в статусе полноправного топ-менеджера компании.

 

Говорить языком бизнес-эффективности и KPI

Барьер
Скорее всего, споры о том, как мерять эффективность PR, начались задолго до появления самой профессии. И до сих пор ничем однозначным не кончились. Но если вы хотите, чтобы ваша работа воспринималась серьезно на уровне влияния на результаты компании, придется не только сформулировать понятные для бизнеса KPI для PR, но и последовательно их придерживаться, а также регулярно показывать их динамику своему боссу и другим топам. Цифровой мир и тотальная прозрачность задают новую реальность, в которой подход «шефу нравится, а все остальное не важно» скоро перестанет работать и в вашей компании.

Совет
Несколько полезных советов о том, как сформулировать показатели эффективности вашей функции. (1) посоветуйтесь с топ-менеджментом. Велика вероятность, что вам подскажут именно те варианты, которые «зайдут» на высшем уровне. (2) Посмотрите на KPI маркома, юристов, HR, клиентского опыта и других больших поддерживающих функций. Скорее всего, у них та же «творческая» проблема и скорее всего, их подход поможет вам сформулировать свой. (3) Посоветуйтесь с коллегами по отрасли, в которой работает ваша компания. Как минимум, отфиксируете направление мысли коллег. Как максимум – сформулируете отраслевой стандарт пиарных KPI.

Принятие ответственности за бизнес-KPI

Барьер
Большинство функций первого уровня в компании имеет как минимум одну цель, общую для всей компании. Где-то это финансовый показатель, где-то – количество клиентов, где-то продуктовые метрики.

Совет
Если вы как PR претендуете на влияние вашей функции на бизнес, нужно брать на себя ответственность за достижение общей для бизнеса цели. И в течение года обязательно демонстрировать, как ваша деятельность сказывается на достижении этой цели. Кстати, в качестве бонуса. Это упражнение (прикинуть на свою функцию общекорпоративные цели) позволяет трезво оценить, насколько PR в вашей компании действительно на что-то влияет. И исходя из этого скорректировать свою работу, стратегию, компетенции и команду.

Доскональное знание бизнеса вашей организации

Барьер
Звучит как бред, но это печальная и неоднократно высказанная нам топ-менеджерами реальность (и, возможно, она ваша): очень многие пиарщики весьма поверхностно разбираются в устройстве бизнеса компании, которую пиарят. Особенно если компания крупная и ее бизнес многоукладный. То есть красиво пройтись по верхам – это умеют почти все. Но вот сесть с CFO и детально обсудить структуру выручки за год или с маркетингом обсудить факторный анализ притока/оттока клиентов – это часто пиарщику не по силам.

Причины такой ситуации в том, что долгое время корпоративный пиарщик воспринимался и воспринимал себя как звено, просто передающее (с некоторыми модификациями) информацию от релевантных внутренних функций релевантным внешним аудиториям. Такая роль, будем честными, не требовала слишком глубокого погружения в матчасть. Но в результате плохо сказалась на позиционировании и восприятии PR внутри многих компаний.

Совет
Советов по этому поводу дадим несколько: (1) Ознакомьтесь с годовыми (а в идеале и с квартальными) отчетами вашей компании за последние 5 лет. От корки до корки. Всей командой. (2) Попросите ваших стратегов и маркетологов подписать вас на самые главные исследования и аналитику, которые они производят. И внимательно это читайте. Каждый раз. Тоже всей командой. (3) На всех общих встречах внимательно слушайте, а не сидите в экране. (4) Если вдруг еще не интересуетесь важными исследованиями своего рынка – самое время начать. (5) Не стесняйтесь просить брифингов и deep dive’ов о других функций. Вы отвечаете за позиционирование своего бизнеса, вам жизненно необходимо в нем до песка разбираться, в том числе с помощью коллег.

Инициатива. Вернее, ее отсутствие

Барьер
Тоже на первый взгляд удивительный барьер, но, в действительности, примерно в половине случаев, когда компания задумывается о смене PR-директора, именно в этом таится причина. Пиарщик часто предпочитает не искать новых вызовов, ориентируется на естественный информационный поток своей компании и лишь в редких случаях что-то инициативно предлагает бизнесу. Деятельность в режиме «им там виднее, что нам тут нужно» редко помогает карьерному росту. Особенно во времена, когда почти в любом рынке – дефицит идей, жесткая конкуренция и огромный спрос на инициативу со стороны любого CEO.

Совет
Перевернуть ситуацию с механической точки зрения довольно легко. (0) Именно что нулевой совет: попросите обратную связь у CEO и топ-менеджмента, если вдруг этого нет в вашей привычке. Высока вероятность, что одно это даст задел на мощное (само)развитие. (1) Разберитесь, какие внешние источники (СМИ и аналитика) важны в вашей отрасли, читайте их каждый день и примеряйте идеи из них на свою компанию. Фокус на иностранные англоязычные источники, потому что, как это ни печально, в подавляющем большинстве случаев инновации имеют иностранную природу. (2) Делитесь интересным и релевантным для отрасли внешним контентом с другими функциями. Возможно, получится стать главными в компании по трендвочингу. (3) Посмотрите, что можно улучшить в ваших коммуникациях, чем их можно дополнить. Не дожидайтесь обратной связи руководства, предвосхищайте ее. (4) Откройте свой смартфон, выберите 4-5 приложений, которыми пользуетесь регулярно, и проанализируйте коммуникации этих брендов. Почти наверняка найдете интересные идеи для развития коммуникаций своей компании.

А вот как заставить себя не лениться делать то, что описано выше, always go an extra mile, то есть всегда делать больше и лучше, чем от тебя ждут – это сложный ментальный вызов. Но с абсолютно гарантированным положительным результатом.

Общая экономическая и деловая грамотность

Барьер
Хорошо делать коммуникации – для пиарщика сегодня недостаточно. Для успешной работы его жизненный и деловой кругозор должен быть НАМНОГО шире. От хорошего владения финансовой терминологией до профессионального понимания основных принципов маркетинга. Важно разбираться не только в специфике своей отрасли, но и держать руку на пульсе основных течений бизнеса, политики, общества, культуры и так далее. Словом, надо быть всесторонне развитым человеком, интересным собеседником с широким кругозором. Кстати, замечено, что среди наиболее успешных коммуникаторов довольно много таких универсально развитых людей.

Совет
Тут все просто и сложно одновременно: универсального совета нет и быть не может. Каждому пиарщику с амбициями к росту надо честно поговорить с собой о том, каких знаний и компетенций ему не хватает и подумать о том, как их развить. Возможностей сейчас для этого выше крыши: онлайн-образование, бесплатные лекции по любой теме на Youtube, условно-бесплатные лекции на сайтах многих мировых университетов, книги и аудиокниги, в конце концов. Одно посоветуем наверняка – не спешите бежать к коучу, сначала послушайте себя. Иначе будете учиться не тому, что важно для вас, а тому, что вам определит ваш коуч).   

 

m-p.ru

Как искать контакты топ-менеджеров из энтерпрайза для CustDev

Поиск топ-менеджеров из энтерпрайза для качественных исследований — боль менеджеров продуктов из B2B. Услуги агентств стоят недешево, да и результат может быть неудовлетворительным. Тарас Алтунин, Business Development Manager в Ringostat (Netpeak Group) и автор телеграм-канала «Заметки продавца В2В», рассказал, где найти контакты и имена топ-менеджеров, как правильно с ними знакомиться и начинать общение.

Вход к топ-менеджерам для CustDev как правило гораздо проще, чем попытка что-то продать — люди охотно высказывают свое мнение и делятся экспертизой. И если они уверены, что вы не будете ничего навязывать, они достаточно легко идут на контакт. Дополнительная мотивация для общения — получить результатами вашего исследования по индустрии после общения с другими участниками рынка. 

Где и как искать контакты топ-менеджеров

Для начала стоит определиться, знаем ли мы примерную должность или отдел, за которые отвечает нужный нам человек. Если знаем, что нам нужен СМО или CPO крупной компании, то надо найти одного конкретного сотрудника. Для этого есть несколько вариантов: 

  1. Ввести название компании на русском и английском в релевантных телеграм-чатах (продуктовых, sales-чатах, ИТ- чатах) — наверняка кто-то скажет, что работает в этой компании. Можно написать такому человеку и попросить контакты нужного сотрудника. В крупных компаниях всегда есть интранет и у любого сотрудника есть доступ к контактам — хотя бы к имейлам почти всех коллег. Причем такой доступ есть у сотрудников в самых разных сферах — телекоме, банках, крупном ритейле. В идеале, вас даже представят нужному человеку и вы получите теплый контакт.
  2. Коллеги из нужных вам компаний. Например, вы можете написать менеджеру продуктов из компании ЛПР которой вам интересен: «Подскажи, кто у вас отвечает за такой-то вопрос, с кем можно пообщаться, провести CustDev?» Есть все-таки некая солидарность между позициями — поэтому таким образом можно существенно облегчить выход на нужного человека.
  3. Если вы знаете имя, фамилию и должность человека, который вам нужен, попытайтесь подружиться с ним в Facebook. По опыту — конверсия «в друзья» примерно 50%. Тут многое зависит оформления вашего профиля. И если у вас в должности не написано sale, то шансы стать друзьями увеличиваются. Когда вас добавили, посмотрите список общих друзей и узнайте, есть ли у кого-то из них теплый контакт с нужным вам человеком. Если теплый контакт есть — отлично, попросите представить вас. Если нет — действуйте по обстановке и напишите сами.
  4. Парсинг имейлов нужных людей. Для этого есть много инструментов — я использую Snov.io. Если подставить в поиск домен компании, сервис найдет всех ее сотрудников в LinkedIn. В России эта соцсеть заблокирована, но по опыту, прогрессивные менеджеры им активно пользуются — как минимум, заходят, чтобы обновить информацию о месте работы. И когда информация обновляется, эти автоматические инструменты сразу узнают об этом, находят новый имейл и даже могут посчитать, насколько он правильный. 
  5. Контакты от отдела продаж вашей компании. Это один изу самых действенных методов — к тому же «свои» продавцы гораздо легче могут познакомить вас с клиентами.
  6. Поиск информации в открытых источниках — в том же Google. В поисковую строку вбиваются должность и компания: например, «директор по маркетингу» + «Сбербанк». В результате поисковик выдает все упоминания нужного человека и отдела компании. Этот способ хорошо работает и как дополнение к предыдущим — рекомендую посмотреть статьи и комментарии в СМИ того, кто вас интересует, чтобы проще было выходить на первый контакт в Facebook и телеграме. Появляется очень тонкий повод начать общение с фразы вроде «увидел вашу статью там-то о том-то» — а уже с этого захода перейти к своим задачам.
  7. Базы данных, которые продают в интернете. Ни в коем случае не пользуйтесь ими и уже точно не платите за них деньги. Это полный трэш — актуальных данных не существует, люди постоянно меняют должности. Когда у тебя спросят: «Откуда ты узнал мою базу?», мало кто будет рад. Все знают, что в покупных базах смысла нет.
  8. Обмен базами с другими компании, у которых ЛПР похожи на ваших. Например, они тоже работают с HR из крупных бизнесов, только у них другие продукты и они не пересекаются с вашим продуктом даже косвенно. Можно написать сотрудникам такой компании: «Ребята, давайте облегчим друг другу жизнь — подпишем NDA и обменяемся списком, например, из 100 компаний, с которыми работали». Для начала просто делитесь названиями компаний, после этого выбираете по 10 компаний, которые вам интересны — и тут уже либо обмениваетесь контактами, либо даже проводите интро, если контакт очень теплый. Очень классная и рабочая схема. Самое важное тут — найти человека, которому можно доверять. Если обмениваться с компаниями «в холодную», есть риск обжечься.
  9. Поиск отзывов клиентов в смежных бизнесах. Компании любят хвастаться отзывами топ-менеджеров о своих продуктах — например, с радостью поставят на сайт гендиректора подразделения «Сбербанка», который пользуется их решением. Находите такие смежные продукты или продукты конкурентов — так вы сможете понять, кто вам нужен в этой компании, кто с большой долей вероятности будет являться ЛПР.
  10. Свое большое рыночное исследование или рейтинг. Тоже эффективный способ — придумываете отраслевое событие, приглашаете в жюри авторитетных людей. Все любят такой экспертный статус, поэтому, как правило, проблем с вовлечением не возникает.
  11. Приглашение на интервью, в блог или подкаст. Это тоже игра на тщеславии людей или стремлении поделиться своими мыслями. Здесь нужна хорошая подготовка — интервью должно выходить за рамки вашей узкой темы и раскрывать личность, его роли в компании и т.п. 
  12. Чаты тематических конференций и вебинаров. В таких чатах нередко есть список участников, а некоторые организаторы даже готовы продавать списки (хотя таких крайне мало — это серьезные репутационные риски). В любом случае к организаторам можно обращаться с просьбами, вроде: «Привет! Я хочу купить у вас билет за 100 или 1000 $, напишите, кто к вам придет».
  13. Конференции, выставки отраслевые события. Это всё платно и многое зависит от вашей способности качественно провести нетворкинг на площадке события. Особенно удобно, если организаторы проводят специальные вечеринки, где можно знакомиться и общаться в неформальной обстановке.
  14. Неустаревающая классика — брать рекомендацию у тех, с кем вы уже общались. Особенно хорошо это работает в CustDev: «Подскажите, с кем еще из ваших коллег я мог бы пообщаться». Вы как будто говорите человеку: «Вы видели, что я не дурак. Так дайте мне теплые контакты с несколькими друзьями». 
  15. Холодные звонки — не факт, что менеджеры продуктов будут проводить холодный обзвон, но иногда такая потребность может возникнуть. Обычно в энтерпрайзе небольшая конверсия по холодным звонкам, зато, даже пообщавшись с секретарем, уже можно сделать уникальное интро в холодном имейле: «Здравствуйте, <имя>. Алена у вас, конечно, большая молодчина, …». Когда ЛПР видят, что вы знаете имя их помощницы, секретаря или коллеги, они с большей вероятностью откроют письмо. Сама по себе тема очень большая — но быстро разобраться поможет мое 25-минутное выступление на SalesHero Conf.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Конечно, не стоит рассчитывать на ответ в 100% случаев — иногда придется отступить, иногда — написать несколько раз. Ответы вполне могут пойти после второго или третьего письма или сообщения в социальных сетях. В Facebook тоже стоит поэкспериментировать — можно отозвать свой неотвеченный запрос в друзья и отправить его снова. Вполне возможно, что у человека будет другое настроение и на этот раз вас добавят.

Сегодня найти любого человека достаточно просто — а потому вопрос «что написать» становится гораздо важнее. Например, есть такие люди, которые себя практически не проявляют и до которых нереально достучаться — тот же Павел Дуров. И в энтерпрайзе таких немало. Если вам попался такой человек — подумайте, где «двери» уже приоткрыты. Например, я иногда просто ехал в офис и ждал нужного человека. Это может пригодиться, когда все остальные методы не сработали.

Еще необходимо понимать стоимость выхода на конкретного ЛПР и смотреть, как сильно он вам нужен. Например, я как-то отправлял в банк большую пиццу с запиской — и это срабатывало. Можно дарить алкоголь (лично в руки) — хотя тут сложнее угадать с предпочтениями — или торт. А если вы уже примерно понимаете, что нравится человеку, то можете более точно попадать в его интересы — например, фанату Формулы-1 прислать торт в виде болида. Стоит помнить — в каких-то компаниях запрещено принимать любые подарки, даже за 10 $, где-то установлены лимиты в 100 евро, а где-то на такие вещи вообще не смотрят — хотя таких компаний даже в частном секторе остается все меньше.

Сам я давно хотел попробовать еще один способ — личное письмо, написанное от руки. Его отправляют заказной почтой лично в руки адресату. Судя по инсайдам от коллег, такое письмо почти всегда открывают.

Как понять, что перед вами нужный человек

Тут много подводных камней. Начать стоит с вопроса: «Расскажите, пожалуйста, о себе, о вашей роли в компании, за что вы отвечаете?». Причем в процессе разговора стоит еще раз ненавязчиво и тонко уточнить эту информацию. В продажах используется такой вопрос: «Подскажите, чтобы принять решение по следующему шагу, вы будете привлекать кого-то еще для обсуждения вопроса?»

И человек сразу говорит либо «нет, я все решаю», либо «да, я пойду еще к коммерческому директору, гендиректору». Правда, не все люди говорят правду — иногда ЛПР могут перекидывать общение на своих подчиненных, потому что просто не хотят заниматься этим вопросом, а отказать стесняются. А иногда не-ЛПР могут говорить: «Да-да, я тут всё решаю», — понимая, что дальше вы без него все равно не пройдете, и может просто спускать вопрос на тормозах. В общем, никогда нельзя быть уверенным на 100%, что люди скажут правду. 

Не всегда стоит целиться в c-level, можно попробовать написать его заму, который тоже компетентен в вопросе, но не «заспамлен» предложениями и звонками — такой сотрудник легче согласится на интервью: «Ну наконец-то! Не все пишут шефу — вот и про меня кто-то вспомнил». А если он вдруг поймет, что здесь нужны компетенции его руководителя, то с легкостью скоординирует вас с кем-то из вышестоящих сотрудников — люди ценят личное внимание.

ЛПР для исследований в малом и микробизнесе: кто они, где их искать и как на них выйти

Тестовые продажи продукта и выход на топ-менеджеров

Я люблю работать с уже известными внедрениями и решениями, но кое-какие наработки в тестовых продажах у меня тоже есть. Приведу несколько примеров из жизни. 

На плечах гигантов. Основателю стартапа, в котором я когда-то работал, удалось привлечь как первого клиента «Тинькофф Банк». Продавать свое решение следующим клиентам было уже гораздо легче. Как работает эта схема: основатель приходил к крупному игроку, которого все знают, предлагал внедрить свое решение — и чуть ли не сам доплачивал за его внедрение, соглашался на доработки и кастомные модули, делал ради этого какие-то костыльные кастомизированные решения. И как только договор с таким игроком подписывался — всё, дальше двери открывались сами.

Например, мы шли во все банки и с порога говорили: «Мы работаем с „Тинькофф”». Это вызывало положительную реакцию: «Давайте поговорим». То, что использует «Тинькофф», наверняка заинтересует «Совкомбанк». 

Трехсторонние встречи. Один мой знакомый очень интересно организовал встречи с нужными ему ЛПР: когда пришло время делать продажи, а у него еще не было имени и клиентов, он просто писал в Facebook потенциальному ЛПР: я буду встречаться с крутым ЛПР из другой компании там-то в такое-то время. А второму ЛПР писал, что будет встречаться с крутым ЛПР из первой компании. В итоге он встречался с обоими одновременно и получалась очень теплая, интересная всем сторонам беседа. ЛПРы с удовольствием общались друг с другом и параллельно слушали информацию о продукте.

C-level митап. Их организовывают владельцы и топ-менеджеры крупного бизнеса — и приглашают туда таких же топов. Это может быть парусная регата или вечеринка в закрытом на спецобслуживание ресторане без посторонних. Подобные встречи русских предпринимателей часто проходят, например, на Кипре или в Лондоне.

На эти мероприятия иногда могут пускать тех, кто хотел бы предложить свои продукты. Условия могут быть разными: вы можете выступать спонсором (обычно чек 5−10 тыс. $) или купить один билет за 1 000 или 5 000 $. Взамен — личный доступ сразу к десяткам, если не к сотне очень крутых топов. Я бывал на таких мероприятиях — и встречал там людей уровня основателя Playrix (один из братьев Бухманов) . То есть доступ к миллиардерам.

Выводы
  1. У менеджера продуктов есть преимущество — ему не надо ничего продавать и он может принести пользу собеседнику, поделившись результатами своего исследования рынка.
  2. В целом все методы простые: Google, Facebook, поиск теплых контактов, обмен контактами. Но есть и интересные способы вроде автоматического парсинга имейлов в LinkedIn.
  3. Для исследований не всегда нужен «самый главный» ЛПР, иногда достаточно его заместителя, который знает, как в компании принимаются решения и какие продукты используются прямо сейчас.
  4. Достоверно понять, на самом ли деле перед вами нужный человек, можно только в процессе общения и взаимодействия — настоящий ЛПР вполне может переадресовывать вас на другого сотрудника, а тот, кто ничего не знает, может делать вид, что принимает решения.

Фатальные ошибки при поиске топ-менеджеров и как их преодолеть

Менеджмент 76812 эксперт по системному управлению

Человек, который совершил ошибку и не исправил ее, совершил еще одну ошибку

Конфуций

кому: собственникам, топ-менеджерам

Некоторые ошибки при подборе топ-менеджеров могут быть фатальными для вашего бизнеса

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — поможет избежать бесконечного поиска исполнительного директора и других топ-менеджеров, а также затрат, связанных с выходом на работу неподходящих кандидатов.

HR-специалисту — упрочить свои позиции в компании, как квалифицированного специалиста.

Оглавление статьи

  • Почему без топ-менеджеров компания программируется на неудачу
  • Типовые ошибки при подборе исполнительного директора и других топ-менеджеров
  • 1. “У меня есть партнёры по бизнесу, нам не нужны топ-менеджеры” (смешение ролей “собственник” и “работник компании”)
  • 2. “Где бы мне найти собственного клона?” (собственник пытается найти человека, который думает так же, как он)
  • 3. “Топ-менеджер должен решать абсолютно все проблемы и задачи: и стратегическое развитие, и оперативное управление, и…”
  • 4. “Хочу найти надёжного человека среди своих знакомых!” (надёжность ставится значительно выше, чем профессионализм)
  • 5. “Будем выращивать в своём коллективе!” (рассматриваются только кандидаты, которые работают в компании)
  • 6. “Я им сказал, и они его найдут” (собственник рассчитывает, что задача будет выполнена без его участия)
  • 7. “Те, кто НЕ откликнулся на размещённую нами вакансию, нам НЕ нужны!” (весь поиск заключается только в размещении вакансий)
  • 8. “В нашем регионе нет грамотных топ-менеджеров”
  • Почему опыт чужих ошибок необходимо изучать?

Почему без топ-менеджеров компания программируется на неудачу

Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям – подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.

Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель – генеральный директор.

Я решил начать эту статью с рассказа о поиске исполнительного директора, т.к. в большинстве компаний, которые мне доводилось консультировать, именно отсутствие топ-менеджера, отвечающего за оперативное управление, наиболее критично.

Если у сотрудника нет руководителя, то его руководитель — генеральный директор

В одной из компаний, собственник которой обратился ко мне за консультацией, управляющего не могут найти уже более 3-х лет, в другой — более года, а в третьей собственник и не подозревал, что “так можно”. Если вы до сих пор задаётесь вопросом “а нужен ли мне исполнительный директор?”, рекомендую начать со статьи “Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности”.

Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их). При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.

Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Но, как иллюстрируют приведённые мной выше примеры, “приступить к поиску” и “найти” — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок.

Типовые ошибки при подборе исполнительного директора и других топ-менеджеров

Кроме указанных ниже, есть немало и других ошибок, которые допускаются в самом алгоритме поиска (тактические ошибки). Уверен, что их удастся избежать, познакомившись с алгоритмом в одной из моих следующих статей.

Здесь же я разберу стратегические ошибки, которые окажут фатальное воздействие на результат, даже при прекрасно отполированном алгоритме поиска. Фатальность заключается в том, что некоторые из них могут привести к потере бизнеса и/или большим денежным потерям как в виде прямого ущерба, так и потраченного времени и нервов собственника.

1. “У меня есть партнёры по бизнесу, нам не нужны топ-менеджеры” (смешение ролей “собственник” и “работник компании”)

Действительно, на ранних стадиях бизнеса, партнёры закрывают ключевые роли в компании (именно поэтому их и берут, собственно, в партнёры). Но при масштабировании компании партнёры (как и собственник) далеко не всегда растут в профессиональной и управленческой сфере так же быстро, как это необходимо растущему бизнесу: увеличивается количество процессов, сотрудников и т.д.

В какой-то момент партнёры начинают уделять больше времени своим хобби, чем работе топ-менеджером

Более того, в определённой точке развития бизнеса, интересы владельцев компании начинают сильно расходиться с ролями топ-менеджеров, которые они вынуждены играть. Например, они хотели бы больше путешествовать, заниматься хобби, семьёй и т.д. Но время — ресурс ограниченный. Если совладельцы тратят время на свои личные дела, то на работу его не хватает, а значит роль топ-менеджера, которую партнёр играл раньше эффективно, на данный момент страдает и сильно. Это нормально, здесь главное вовремя эти обязанности от них передать.

К тому же одновременная роль совладельца и топ-менеджера нередко приводит к конфликтам из-за их смешения. Подробнее об этом в статье “Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры?”.

Таким образом, рано или поздно роли совладельцев и топ-менеджеров должны быть разделены. И если кто-то из партнёров стал плохо играть свою роль топ-менеджера, то на эту роль необходимо найти наёмного сотрудника, при этом партнёр, естественно, останется совладельцем.

2. “Где бы мне найти собственного клона?” (собственник пытается найти человека, который думает так же, как он)

Собственник хочет найти управляющего (или другого топ-менеджера), который думает точь в точь как он сам. Данный подход оправдан если вы, как собственник, например, сейчас превосходно играете роль генерального директора, но хотите отойти от дел и найти другого генерального директора.

Но если вы — генеральный директор, а ищете исполнительного директора, то “поиск клона” приведёт к фатальным последствиям: с высокой вероятностью либо вы его никогда не найдёте, либо он НЕ справится со своим обязанностями.

Подробнее о том, почему так происходит, и “если не искать клона, то тогда кого?”, читайте в статье “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”.

3. “Топ-менеджер должен решать абсолютно все проблемы и задачи: и стратегическое развитие, и оперативное управление, и…”

Если для компании из 2-5 человек такой топ-менеджер “человек-осьминог” еще будет актуален (на этом этапе, как правило, ограничены финансы), то при дальнейшем росте фирмы один топ-менеджер не сможет “закрыть собой” все направления. Озвученная проблема — обратная сторона медали проблемы с поиском “менеджера-клона”. Ответ на вопрос “почему?” вы найдёте в статье, на которую я ссылался в описании предыдущей ошибки.

4. “Хочу найти надёжного человека среди своих знакомых!” (надёжность ставится значительно выше, чем профессионализм)

Один из негативных факторов, который становится миной замедленного действия, — списание части профессиональных недостатков кандидата из-за надёжности человека, при принятии решения о найме. Механизм действия мины-ловушки простой: сейчас вы недостатками пренебрегаете и они вам кажутся небольшими трещинками. Но с течением времени вы будете делегировать топ-менеджеру всё более сложные задачи, и вчерашние трещины превратятся в непреодолимые пропасти.

Бойтесь как огня надёжных дураков!

Ещё один фактор, о котором многие вспоминают, лишь когда “жареный петух клюнул”. В российском менталитете необходимость разделять роли “знакомые/родственники” и “начальник/подчинённый” — это проблема. И её решение требует серьёзного управленческого мастерства руководителя.

Но некоторые люди не способны разделять озвученные роли при всём своём желании. Их можно выявить ещё на стадии предварительных переговоров. Поэтому, если всё-таки вам попался “гипер-талант” среди своих знакомых, и вы мечтаете его увидеть в своей компании, тогда до старта совместной работы рекомендую вам сформировать верные ожидания – как свои, так и второй стороны, с помощью внимательного совместного изучения статьи “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею”.

5. “Будем выращивать в своём коллективе!” (рассматриваются только кандидаты, которые работают в компании)

Этот вариант уместен в единственном случае — когда в вашем коллективе более 5-7 кандидатов на должность топ-менеджера (в случае ухода одного из них “строй сомкнётся”), а также выстроена система обучения сотрудников управленческим компетенциям и подготовки к должности топ-менеджера. Получается своего рода внутренний конкурс, побочным эффектом которого является проблема “оставшихся шести”, вернее их временной демотивации, после того как седьмой займёт заветное кресло. Но эта проблема решаемая, особенно если в вашей компании действует правильный принцип “все заслуги перед партией аннулируются в полночь”.

Гораздо хуже, когда есть всего 1-2 выращиваемых кандидата в топ-менеджеры, и при этом вы занимаете твёрдую позицию “берём только из своих”. Во-первых, эти люди не чувствуют конкуренции с внешними соискателями, а значит и меньше стараются. Во-вторых, если они уйдут по каким либо причинам из компании или вы решите с ними расстаться — новых придётся выращивать как минимум 1-2 года.

Вывод: конкуренция с внешними соискателями всегда пойдёт на пользу внутренним кандидатам, а также снизит незаменимость “выращиваемых”.

6. “Я им сказал, и они его найдут” (собственник рассчитывает, что задача будет выполнена без его участия)

В более или менее крупной компании собственник пытается решить задачу по поиску топ-менеджера по принципу самонаводящейся ракеты: “выпустил и забыл”. Задача “выстреливается” либо в HR-специалиста, либо в кадровое агентство. Увы, я вынужден рассеять несбыточные надежды, что поиск топ-менеджера обойдётся без участия собственника и ключевых топ-менеджеров компании.

Я найду исполнительного директора! — Нет, я!

Сейчас на рынке немало HR-агентств, специализирующихся на подборе топ-менеджеров “под ключ”. Стоимость услуги варьируется от месячного до годового заработка кандидата, принятого на работу. Прежде, чем возмущаться “Да мой HR-специалист сейчас всех “порвёт” найдёт!”, ознакомьтесь с плюсами и минусами каждого варианта.

Плюсы агентства (вытекают из минусов HR-менеджера)
  • Нередко внутренний HR-менеджер компании, если таковой есть, не обладает компетенциями подбора топ-менеджеров или попросту не заинтересован в решении вопроса из-за конфликта интересов (например, при отсутствии исполнительного директора деятельность HR, как правило, остаётся бесконтрольной). Если говорить о добросовестном агентстве, оно заинтересовано и может выполнить свою работу качественно.
  • У агентства, как правило, большой опыт и отработанные технологии (которыми, конечно же, оно с вашей компанией НЕ поделится!), поэтому оно поможет сформулировать чёткие требования к кандидатам + организует проведение финальных собеседований с вашим участием. Даже если у HR есть горячее желание, то возможностей (знаний, опыта) может и не быть.
  • Как правило, есть гарантии на подбор, но здесь возникает вилка: если агентство заработало сверхприбыль на поиске, то ему будет выгодно найти замену за свой счёт, если нет — вы можете столкнуться с проволочками и выделением ресурсов по “остаточному признаку” (вывод: заботьтесь о том, чтобы вашим подрядчикам было выгодно с вами работать!).
Минусы агентства (вытекают из плюсов HR-менеджеров)
  • Технология подбора топ-менеджеров остаётся внутри агентства, а не в вашей компании. Чрезмерные затраты на замену уже нанятых топов могут стать серьёзной преградой на пути к их заменимости. (Ох уж эта незаменимость! Рекомендую на тему статью “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
  • Степень личного участия и вовлечения собственника и ключевых лиц компании в процесс подбора будет немалой что при агентстве, что при HR-специалисте, ибо агентство сэкномит время только на этапах: размещение вакансии и поиск подходящих кандидатов, их первоначальная фильтрация, а также фильтр по итогам предварительного собеседования. Поэтому при необходимости регулярного подбора топ-менеджеров (или формирования кадрового резерва), выгоднее иметь технологию внутри компании.
Промежуточный вариант решения
  • Привлечь консультантов для создания системы подбора топ-менеджеров внутри компании (помогут отладить процесс с участием вашего внутреннего HR-специалиста). Обязательное условие: они должны полностью передать вашей компании технологию подбора топ-менеджеров (мы именно так действуем в рамках услуги “Системы подбора и отбора сотрудников: построение, внедрение, развитие”).
  • В случае “горящих” форс-мажоров (одновременный поиск нескольких топ-менеджеров и т.д.), опция на использование кадрового агентства по-прежнему остаётся.

Самое важное, что во всех вариантах участие собственника и ключевых лиц компании в подборе топ-менеджеров остаётся значительным, и потребует немалого количества времени (будьте к этому готовы!). Особенно на этапах: “подготовка к поиску”, “проведение собеседований с подходящими по критериям кандидатами” и “выход на работу”.

7. “Те, кто НЕ откликнулся на размещённую нами вакансию, нам НЕ нужны!” (весь поиск заключается только в размещении вакансий)

С этим фундаментальным заблуждением приходится сталкиваться особенно часто. В компании решили искать топ-менеджера своими силами и разместили вакансию. Весь поиск сводится к изучению резюме только тех, кто откликнулся.

Ошибка вытекает из факта, что значительная часть квалифицированных управленцев и специалистов не откликается на вакансии, так как руководствуется зеркальным принципом: “кто меня не пригласил, тот не мой работодатель” (не самая лучшая стратегия для кандидатов), а некоторые просто ищут работу в вялотекущем режиме “посижу, поизучаю приглашения”.

Поэтому при поиске топ-менеджера необходимо обязательно покупать доступ к базам резюме работных сервисов (hh.ru и другие) и отбирать кандидатов вручную. Вероятность найти топ-менеджеров увеличивается в разы. А затраченные деньги на доступ к базе окупятся многократно.

8. “В нашем регионе нет грамотных топ-менеджеров”

Действительно, если вы ищете директора по производству на завод или исполнительного директора, который должен управлять офисом, то единственный шанс получить его — найти в своём регионе или организовать его переезд из другого (кстати, этот сценарий почему-то сильно недооценён!), так как его личное присутствие по месту нахождения компании жизненно необходимо.

Для топ-менеджеров, в присутствии которых нет необходимости, возможен дистанционный формат работы

Но если речь идёт о директоре по развитию или директоре по продажам, то здесь запросто можно обойтись дистанционным форматом сотрудничества. При этом ничто не мешает время от времени (1 раз в 2-3 месяца) организовывать его приезд на производство или в офис (в случае необходимости что-либо “прощупать своими руками”).

Подробнее про организацию работы в удалённом формате, в том числе и топ-менеджеров, читайте в статье “Дистанционные сотрудники на службе компании: выгоды от работы, примеры из практики, риски и как их предупредить“.

Почему опыт чужих ошибок необходимо изучать?

В каждой истории успеха есть интересный феномен – так называемые “ошибки выживших”. Они становятся фатальными в тот момент, когда вы решаете повторить чей-то успешный путь.

Что такое “ошибки выживших”? Те, кто успеха НЕ достиг, как правило, умалчивают о своих ошибках. А вот те, кто его достиг, могли лишь по случайности избежать фатальных промахов, или не придали им должного значения, ну а может быть не рассказывают о них, чтобы “не портить” свою красивую историю успеха. Отсюда возникает впечатление, что впереди гладкая дорога.

Бизнес — это дорога, на которой встречаются стометровые пропасти; повороты, не нанесенные на карту; гигантские булыжники и скрытые выбоины. Чтобы минимизировать риск столкновения с ними, используйте в качестве ориентира чужие ошибки.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Как стать лучшим менеджером из возможных

Впервые все. Вы можете вспомнить свой первый день на работе. Вы вошли в офис, наполненные нервным волнением из-за ожидающих вас проблем. Если в вашей организации была официальная программа обучения, скорее всего, вы в первые дни погрузились в корпоративную культуру, политику и процедуры. Но если бы такой программы не существовало, возможно, вы были предоставлены вашим собственным устройствам и помощи вашего менеджера.Этот менеджер был вашим спасательным кругом в те первые недели.

Великие менеджеры – лидеры, а не мастера

Когда я вспоминаю менеджеров, которые у меня были на протяжении всей моей карьеры, очевидно, что некоторые из них оказали на меня большое влияние как в личном, так и в профессиональном плане. Когда менеджер доверил мне выполнение моей работы, я почувствовал чувство свободы и ответственности за свою судьбу. Те, кто контролировал каждое мое движение, заставляли меня чувствовать себя контролируемым и застрявшим.

Мне повезло, что у меня были менеджеры, которые демонстрировали разнообразие стилей управления, поскольку это позволило мне получить представление о том, что отличает хорошего менеджера от великого.Если вы ищете руководящую должность или пытаетесь улучшить свои управленческие навыки, примите во внимание эти советы, которые отражают философию управления моей компании.

Пример

Когда вы открываете свой бизнес, обычно нанимаете людей, обладающих навыками, которых у вас нет. В конце концов, вы не можете преуспеть во всем, и это становится контрпродуктивным. Однако генеральному директору необходимо понимать каждую роль и основные возложенные на него обязанности.

Точно так же хороший менеджер должен знать роли и навыки, необходимые для его команды.Они должны быть хорошо знакомы с повседневной работой своего отдела. Время от времени им может потребоваться вмешаться и помочь в пиковые сезоны или период кризиса. Команда, которая видит своего менеджера, готового засучить рукава, чтобы выполнить свою работу, красноречиво говорит о своей приверженности успеху команды.

Микроменеджмент принесет микро-результаты

Новым менеджерам иногда бывает трудно понять, когда нужно отказаться от повседневных задач и перейти на руководящую должность.Во многих случаях ваша новая руководящая роль была результатом повышения по службе, когда вы доказали, что являетесь экспертом в своих повседневных обязанностях. Оставить тех, кто остался позади, и довериться другим выполнить их, временами требует большой веры. Но жизненно важно для процветания вашей команды.

Когда ваша команда знает, что их менеджер доверяет им справляться со взлетами и падениями дня, они неизбежно окажутся на высоте. Кроме того, если вы наладили отношения со своей командой и наладили открытое и честное общение, им будет комфортно обращаться к вам за помощью.Сопровождение их через задачи позволяет вашей команде использовать свои творческие таланты для решения возникшей проблемы.

Это дает двоякое преимущество: навыки и уверенность вашей команды укрепляются, и вы можете перейти к более крупным стратегическим инициативам по расширению бизнеса.

Управляйте доверием, а не страхом

Мы все сообщили кому-то, кто управлялся страхом или запугиванием. Они использовали свое положение, чтобы контролировать свою команду, вместо того, чтобы давать ей возможность парить в своей роли.Результат? Команда, которая предугадывала каждое свое движение, опасаясь сделать его неправильно или, что еще хуже, потерять работу.

Хотя на рабочем месте все еще может быть несколько менеджеров такого типа, компании выбирают более мягкую и мягкую форму управления. При всем прицеле продуктивности бизнес не может позволить себе рисковать потерять членов команды из-за неумелых или неподготовленных менеджеров.

Рождаются хорошие менеджеры; Учителя великих менеджеров

Заманчиво думать, что люди рождаются с врожденным умением управлять, и этот талант – все, что им нужно, чтобы стать великими лидерами.Я бы предположил, что даже если у вас может быть такой талант, без надлежащей подготовки эти таланты будут неэффективными. Даже великие певцы вкладывают средства в голосовых тренеров и постоянную практику, чтобы отточить свои навыки.

Как малый бизнес, может быть финансово нецелесообразно предлагать комплексную программу обучения менеджменту. Однако вам нужно всего лишь выполнить быстрый поиск в Google, чтобы обнаружить множество заслуживающих доверия программ, доступных широким массам, которые вы можете выполнить легко и недорого.

Вступление в роль менеджера может показаться пугающим. В конце концов, вы можете оставить своих бывших членов команды. Ваши отношения, которые когда-то были непринужденными и дружескими, теперь приобретают более профессиональный тон. Однако, как только они увидят в вас своего чирлидера, который подает пример и доверяет им, они сделают все, что в их силах, чтобы помочь вам добиться успеха.

5 разных способов стать топ-менеджером

Существуют менеджеры разных уровней, от базовых руководителей до руководителей и членов высшего руководства.

После того, как вы начали подниматься по служебной лестнице, вам следует высоко подняться и изучить пять различных способов карьерного роста, чтобы стать топ-менеджером в своей фирме.

Связь

Читали ли вы когда-нибудь цитаты высшего руководства или представителей организации в онлайн-статьях или пресс-релизах?

Вы замечаете, насколько они интеллигентны, спокойны и выразительны?

Существует определенный уровень беглости общения, которого вы должны достичь, чтобы стать топ-менеджером.

Это включает в себя много разных вещей, начиная с детального знания отраслевого жаргона, связанного с вашей областью.

Это также означает, что вам нужно практиковать управление гневом, чтобы вы могли спокойно и собранно реагировать на любую ситуацию, независимо от того, насколько она стрессовая.

Наконец, топ-менеджеры могут общаться и проявлять уважение к человеку из всех слоев общества, от самого низшего сотрудника до самого VIP-клиента!

Делегирование

Чем выше вы поднимаетесь по цепочке управления, тем более разнообразные обязанности у вас будут.

Это означает, что вы никогда ничего не сможете добиться, если не научитесь на раннем этапе эффективно делегировать задачи по цепочке команд.

Чтобы передать работу и быть уверенными, что она будет сделана правильно, вы должны ознакомиться с сильными и слабыми сторонами членов вашей команды.

Таким образом, вы будете знать, кто и какой тип работы может выполнить.

Расстановка приоритетов

При таком большом количестве задач менеджеры нередко теряются в беспорядке и теряют мяч над важным проектом.

Чтобы убедиться, что вы не забываете обо всех своих обязанностях и посвящаете достаточно времени завершению проектов к вашему полному удовлетворению, вы должны научиться расставлять приоритеты.

Это включает в себя отслеживание всех сроков и эффективных дней, а также периодический просмотр этого списка, чтобы переместить самые важные и актуальные элементы в верхнюю часть этого списка, чтобы они достигли наивысшего приоритета.

Создавайте позитивные отношения

В большинстве случаев топ-менеджер избирается с учетом отзывов других сотрудников.

Низкий руководитель, которого не любят подчиненные, редко поднимается еще выше.

Таким образом, вы должны сделать своим приоритетом знакомство и формирование конструктивных, позитивных отношений с членами вашей команды.

Это предполагает честность, прозрачность, доверие и уважение друг к другу.

Станьте экспертом в своей области

Стать топ-менеджером – это не только иметь дело с людьми, хотя это большая часть должности.

Он также сильно вовлечен в реальную отрасль, в которой вы работаете.

Чтобы заслужить доверие, вы должны стать специалистом в данной области и поддерживать его.

Это включает в себя посещение курсов, чтение блогов и статей, создание сетей и отслеживание последних событий.

Еще раз спасибо

Марк Уильямс

Старший тренер и консультант по менеджменту

Обучение MTD | Изображение предоставлено Big Stock Photo

Six Basics for General Managers

Великие тренеры подчеркивают основы – основные навыки и навыки, которые делают команду стабильным победителем.Хорошие генеральные менеджеры делают то же самое. Они знают, что устойчивое превосходное качество не может быть достигнуто за счет однократных улучшений, таких как реструктуризация, значительное сокращение затрат или реорганизация. Конечно, они предпримут такие радикальные действия, если окажутся в ситуации, когда это необходимо или желательно. Но их приоритет – избегать подобных ситуаций. И они делают это, сосредотачиваясь на шести ключевых задачах, которые составляют основу работы каждого генерального менеджера: формирование рабочей среды, определение стратегии, распределение ресурсов, развитие менеджеров, построение организации и контроль за операциями.

Этот список не должен вызывать удивления; в конце концов, основы работы генерального менеджера должны быть вам знакомы. Что делает его важным, так это его статус организационной основы для подавляющего большинства видов деятельности, которые выполняют генеральные менеджеры. Это поможет вам определить объем работы, установить приоритеты и увидеть важные взаимосвязи между этими областями деятельности.

Формирование рабочей среды

Каждая компания имеет свою собственную рабочую среду, наследие прошлого, которое в значительной степени диктует, как ее менеджеры реагируют на проблемы и возможности.Но какую бы среду ни унаследовал генеральный менеджер от прошлого, формирование – или изменение – это критически важная работа. И это верно как для малых и средних компаний, так и для таких гигантов, как General Motors и General Electric.

Три элемента определяют рабочую среду компании: (1) преобладающие стандарты производительности, которые определяют темп и качество усилий людей; (2) бизнес-концепции, определяющие, что такое компания и как она работает; и (3) преобладающие человеческие концепции и ценности, определяющие, каково там работать.

Из этих трех стандартов производительности являются наиболее важным элементом, потому что, в широком смысле, они определяют качество усилий, прилагаемых организацией. Если генеральный менеджер устанавливает высокие стандарты, ключевые менеджеры обычно следуют его примеру. Если стандарты GM невысоки или расплывчаты, подчиненные вряд ли добьются большего успеха. Таким образом, высокие стандарты являются основным средством, с помощью которого топ-менеджеры оказывают влияние и используют свои таланты во всем бизнесе.

По этой причине, если ваша компания или подразделение уже не имеет строгих стандартов – а их очень мало – единственный самый большой вклад, который вы можете сделать для немедленных результатов и долгосрочного успеха, – это повысить ваши ожидания производительности для каждого менеджера, а не только для себя. Это означает принятие осознанных решений о том, какие ощутимые меры представляют собой превосходную производительность; где сейчас находится ваша компания; и готовы ли вы сделать серьезные вызовы и предпринять необходимые шаги, чтобы добраться отсюда до места.

Очевидно, что одним из самых важных стандартов, которые устанавливает GM, являются цели компании. Лучшие GM ставят цели, которые заставляют организацию стремиться к их достижению. Это не означает произвольные, нереалистичные цели, которые нельзя упустить и никого не мотивировать, а скорее цели, которые не позволят никому забыть, насколько жестка конкурентная арена.

Я хорошо помню одного генерального менеджера, который удивил подчиненных, отвергнув план, который третий год подряд показывал хорошую прибыль при хорошем росте продаж.Они считали план требовательным и конкурентоспособным. Но GM посоветовал им вернуться с планом, который сохранит те же объемы, но снизит уровень базовых затрат на 5% ниже уровня предыдущего года, вместо того, чтобы позволить им расти вместе с объемом. Задача сложная, но он был убежден, что цель важна, потому что ожидал, что их главный конкурент снизит цены, чтобы вернуть себе долю рынка.

В течение следующих нескольких лет компания кардинально изменила структуру затрат за счет ряда инновационных сокращений затрат в производстве, распределении, закупках, корпоративных накладных расходах и управлении ассортиментом продукции.В результате, несмотря на существенное снижение цен, компания получила рекордную прибыль и увеличение доли рынка. Я сомневаюсь, что компания когда-либо достигла бы таких результатов, если бы эта осязаемая цель не ставила перед руководством глаза каждое утро. Такое же мышление очевидно в комментариях одного из ведущих японских генеральных директоров, которого один из американских торговых представителей спросил, как его компания будет конкурировать, если курс иены упадет с 200 до 160 иен. «Мы уже готовы конкурировать по цене 120 иен. к доллару, – ответил он, – так что 160 нас совсем не беспокоит.”

Конечно, высокие стандарты рождаются из более чем требовательных целей. Подобно высшим тренерам, военачальникам или дирижерам симфонических оркестров, высшие генеральные менеджеры подают личный пример в плане продолжительности рабочего дня, своей очевидной приверженности к успеху и неизменного качества своих усилий. Более того, они устанавливают и укрепляют высокие стандарты небольшими способами, которые быстро растут.

Они отвергают многословные, плохо подготовленные планы и «поставленные» цели по прибыли вместо того, чтобы жаловаться, но все равно соглашаются с ними.Их менеджеры должны знать детали своего бизнеса или функции, а не только общую картину. Маргинальные исполнители недолго остаются на ключевых должностях. Лучшие гроссмейстеры устанавливают жесткие сроки и соблюдают их. Прежде всего, их невозможно удовлетворить. Как только отдел продаж, производства или НИОКР достигает единого стандарта, они повышают ожидания на ступеньку выше и продолжают дальше.

Один генеральный менеджер, например, просит ключевых менеджеров ежегодно оценивать подчиненных по шкале от одного до девяти.Затем он напоминает всем, что за то же самое выступление, которое потребовалось для получения шестерки в этом году, в следующем году будет получено только пять. Конечно, такой подход создает дополнительный стресс, возможно, даже разочарование. Это также снижает самоуспокоенность, способствует личностному росту и дает лучшие результаты.

Второй элемент рабочей среды, на который постоянно влияют GM, – это основные бизнес-концепции, которые принимает компания. Независимо от того, записали ли они это или нет, первоклассные генеральные менеджеры имеют широкий обзор областей, в которых они хотят конкурировать, и того, каким образом компания добьется успеха в этих выбранных областях – баланс между централизацией и децентрализацией, роль линейки и персонал, виды вознаграждений, которые будут мотивировать людей к достижению их целей, навыки, необходимые для того, чтобы стать лидером отрасли.Короче говоря, этот обзор определяет, чем компания будет отличаться – и лучше – от группы полностью независимых предприятий.

Более того, поскольку каждая бизнес-среда со временем меняется, лучшие генеральные менеджеры постоянно спрашивают: каким бизнесом мы хотим заниматься? Находимся ли мы в правильных областях? Есть ли у нас еще жизнеспособные позиции по каждому из них? Как нам изменить бизнес? Результатом этого процесса является набор бизнес-концепций, которые незначительно сдвигаются в последовательном направлении .

Johnson & Johnson – отличный тому пример. Компания, имеющая отличную корпоративную репутацию на протяжении нескольких десятилетий, хочет быть лидером в сегментах здравоохранения, которые растут с меньшими технологиями, поэтому у нее широкий бизнес, с которым сталкиваются различные более мелкие конкуренты по всему миру. Чтобы оставаться лидером, генеральный директор Джеймс Берк считает, что он и его менеджеры должны преуспеть в раннем обнаружении многообещающих новых сегментов рынка, адаптации продуктов для их обслуживания и быстром выводе этих продуктов на рынок.Они делают это через сеть из примерно 100 узконаправленных, отдельно стоящих операционных компаний.

Эта высоко децентрализованная организация обладает навыками в области маркетинга и инновационной продукции и поддерживается корпоративным кредо, которое объединяет все воедино в очень гуманную, но конкурентоспособную компанию. Менеджеры в J&J точно знают, что они пытаются делать и как они это делают. Этот тщательно составленный корпоративный обзор дает J&J значительное конкурентное преимущество практически везде, где она работает.

Несмотря на общий успех, J&J теперь сталкивается с новым набором конкурентных условий, которые вынуждают менеджеров переосмыслить давние бизнес-концепции. В нескольких основных направлениях бизнеса клиенты решили, что им нужно меньше поставщиков и лучше интегрированные службы распределения и администрирования. Итак, J&J выясняет, как сохранить свои традиционные децентрализованные подразделения – и все, что они представляют, – и при этом конкурировать с компаниями, предлагающими более широкие скоординированные линейки продуктов и услуг.

Третий элемент в формировании рабочей среды – концепция сотрудников компании – тесно связан с двумя другими. Для динамично развивающегося инновационного бизнеса требуются менеджеры, отличные от менеджеров, которые работают в медленно растущих, усердных предприятиях, где упор делается на контроль затрат и большие объемы. Например, одна агрессивная, ориентированная на рост компания решила, что ей необходимы: сочетание менеджеров с высоким потенциалом, а не несколько хороших менеджеров наверху с исполнителями внизу; новаторские менеджеры, которые действуют как владельцы, а не администраторы, довольствуясь тем, что принимают решения наверху; и амбициозные, быстро обучающиеся, а не люди, которым нравится медленное продвижение по служебной лестнице.

Естественно, этот образец применим не ко всем компаниям. Чтобы определить, что именно подходит, GM фокусируется на двух вопросах: какие менеджеры нам нужны, чтобы эффективно конкурировать сейчас и в обозримом будущем? Что нам нужно сделать, чтобы привлечь, мотивировать и удержать этих людей? ГМ, которые задают эти вопросы последовательно и действуют, исходя из ответов, в конечном итоге получают более влиятельных менеджеров, чем те, кто не уделяет много внимания сочетанию навыков и стилей, необходимых для победы в конкретных битвах.

Лучшие GM также принимают активное участие в определении ценностей своей компании – «каково здесь работать». Генри Шахт, генеральный директор Cummins Engine, является хорошим примером. Он прекрасно понимает, какой организацией он хочет видеть Cummins. Даже сократив штат сотрудников компании на 50%, он тщательно продумал, как сделать сокращения таким образом, чтобы люди были понятны и сочтены справедливыми. Более того, Cummins пронизывает глубокая забота о коллегах и высоких этических стандартах – точно так же, как когда-то Ирвин Миллер был генеральным директором.Таким образом, сотрудникам не нужны руководства по политике или свод правил, чтобы действовать этично и справедливо – они просто делают это.

Хотя это может показаться очевидным, я знаю многих генеральных менеджеров, которые в конечном итоге сталкиваются с противоречивыми культурными ценностями и непоследовательными нормами поведения, потому что они сознательно не решили, что для них важно. И, конечно, всегда есть несколько человек, чьи собственные ценности ошибочны или целесообразны, но тем не менее успешны в краткосрочной перспективе. Однако со временем недостатки характера или даже недостатки, такие как непоследовательность, действительно настигают людей, вызывая серьезные проблемы как для GM, так и для компании.

Создание стратегического видения

Поскольку генеральный менеджер – единственный руководитель, который может привязать всю организацию к определенной стратегии, лучшие GM неизменно участвуют в формулировании стратегии, возглавляя усилия, а не просто руководя ими. Для начала у них есть стратегическое видение каждого бизнеса или они быстро его разрабатывают, когда их назначают на новую работу.

Когда Нед Джонсон, например, возглавил Fidelity Management & Research, он решил, что с индустрией паевых инвестиционных фондов есть две ошибки: конкуренция основана на том, кто показал лучшие результаты в последнее время, поэтому менеджеры фондов жили или умирали в зависимости от результатов каждого квартала или квартала. результативность за год; а клиенты постоянно переводили средства из-за плохой работы или плохого обслуживания.Чтобы избежать этих проблем, Джонсон задумал создать супермаркет с 50–60 фондами, предлагающими клиентам все мыслимые инвестиционные направления, а также превосходное обслуживание. Таким образом, если у конкретного фонда нет рекордного года, клиенты обычно винят себя, а не управляющего фондом. А превосходный сервис компании позволяет клиентам легко перейти в другой фонд Fidelity. Более того, при таком большом количестве работающих фондов у Fidelity всегда есть четыре или пять победителей, которыми можно похвастаться.

Когда Дэвид Фаррелл возглавил универмаги May, несколько «экспертов» посоветовали ему выйти из «умирающего» бизнеса универмагов.Но Фаррелл увидел возможность в том, что конкуренты, такие как Sears, диверсифицировались в сторону финансовых услуг, в то время как другие переходили в специализированные магазины. Вместо того, чтобы следовать за толпой, он сосредоточил свою компанию на том, чтобы стать лидером в сфере мерчандайзинга и операционной деятельности в сфере универмагов на каждом из ее рынков. Он централизовал концепции мерчандайзинга, установил агрессивные цены, устранил отделы неудачников, построил сильное локальное управление, ориентированное на исполнение, и получил контроль над расходами. Результат: в то время как бывшие ключевые конкуренты, такие как Allied, ADG и Federated, спотыкались, May превратилась в крупнейшую и наиболее управляемую публичную компанию в выбранной области.Конечно, не на всех рынках; но в целом это лучшее, что далеко от среднего и тусклого исполнителя, унаследованного Фарреллом.

В обоих случаях стратегическое видение GM, которое учитывало отрасль, клиента и конкретную конкурентную среду, привело к инновациям, нацеленным на конкретную конкурентную позицию. Это то, что отличает полезное видение от набора бессмысленных обобщений, которые некоторые GM используют для описания своих бизнес-стратегий.

Далее, влиятельные GM рассматривают пробелы в конкурентоспособности – в продуктах, функциях, услугах – как кризисы.Заполнение этих пробелов становится их главным приоритетом, а не просто еще одной важной бизнес-проблемой. Для достижения этого подразумевается то, чего не удается большинству GM, а именно детальное понимание того, как их затраты, продукты, услуги и системы соотносятся с расходами их конкурентов. Сколько GM, например, разобрали бы автомобиль конкурента целиком, чтобы показать производственникам, с чем они борются, как это сделал президент США Honda? Слишком много GM – не только в Детройте – строят свои стратегии на неподтвержденных предположениях и выдавая желаемое за действительное относительно своих сравнительных результатов.

Недавно, например, я увидел отчет консультанта, в котором сравнивается структура затрат крупного производителя электронных компонентов в США и его японского конкурента. Японская компания потратила больше денег и увеличила процент продаж всего в двух областях – НИОКР и качество. Взамен он получил меньше брака, более качественную продукцию, большую долю рынка и более высокую прибыль на акцию. Угадайте, кто изменил его взгляды – на пять лет позже – относительно того, на каком положении стояла его компания и что требовалось для восстановления лидерства на рынке?

Сегодня нельзя писать о стратегии, не говоря о предоставлении клиентам большей ценности, чем это делают ваши конкуренты.Однако говорить о концепции и воплощать ее в жизнь – это разные вещи. Выдающиеся GM, кажется, лично привержены тому, чтобы лучше обслуживать клиентов и производить более эффективные продукты. Вместо того, чтобы просто заглядывать внутрь, они получают информацию о конкурентах из первых рук, разговаривая со знающими клиентами и дистрибьюторами. И это знание дает им уверенность в том, что они необходимы, чтобы добиться успеха и получить конкурентное преимущество.

Понимая, что длительные конкурентные преимущества создать сложно, лучшие GM опираются на существующие сильные стороны, ища новые источники преимущества.Во-первых, они увеличивают продажи и прибыль от своих самых сильных продуктов на своих самых сильных рынках с помощью своих самых сильных дистрибьюторов. Затем они используют полученные более быстрые выплаты, чтобы помочь финансировать поиск будущих преимуществ. В 1970-х, например, Pepsi сосредоточилась на своих центральных рынках, продуктовых сетях и новых больших упаковках – все это сильные стороны Pepsi. Напротив, в 1960-х годах Pepsi тратила столько денег и усилий, пытаясь поддержать более слабые рынки, продукты и каналы, что у нее не хватало ресурсов, чтобы сделать все возможное в более сильных областях.Хуже того, ее менеджеры были убеждены, что легче увеличить долю рынка с 5% до 10%, чем с 30% до 35%. На самом деле все было наоборот, как и у большинства компаний. Более того, наращивание силы заставляет конкурентов настолько активно реагировать на ваши инициативы, что у них остается меньше времени для запуска собственных.

Наконец, лучшие гроссмейстеры ожидают, что их соперники ответят на любой удачный стратегический ход, и планируют наихудший ответ. Они также выходят из игр, в которых не могут выиграть.Например, в течение многих лет Хайнц гордился тем, что выпускает больше новых супов, чем Кэмпбелл. Затем ее менеджеры обнаружили, что они играют в игру Кэмпбелла, а не в свою собственную, поскольку Кэмпбелл обычно копирует их новый продукт и использует свои превосходные возможности для принятия и распространения бренда, чтобы подавить их в точке продажи. Следовательно, Хайнц сместил акцент с «победы над Кэмпбеллом» на зарабатывание денег на супе; он сократил расходы и сконцентрировался на нише дешевых товаров, которая не интересовала Кэмпбелла.

Маршалинг ресурсов

Все генеральные менеджеры говорят, что выделяют ресурсы для поддержки конкурентных стратегий, поддержания экономического здоровья компании и получения высокой прибыли.Тем не менее, если вы проанализируете, как этот процесс работает в большинстве компаний, вы обнаружите чрезмерную поддержку маржинальных предприятий, проектов с низкими выплатами и операционных потребностей. Короче говоря, никакой стратегической направленности.

Лучшие GM концентрируют больше ресурсов на ситуациях, которые дают возможность получить важное конкурентное преимущество или, по крайней мере, улучшить ситуацию, которая им уже нравится. Задолго до того, как реструктуризация вошла в моду, они были готовы сместить акценты, чтобы получить больше отдачи от своих денег. Именно так поступил один новый GM, когда возглавил Frito-Lay в конце 1970-х годов.В то время компания ежегодно строила новые заводы по производству картофельных чипсов, чтобы завоевать долю рынка низкодоходного бизнеса. Вместо того, чтобы продолжить практику своего предшественника или сократить свой большой бизнес по производству картофельных чипсов (как рекомендовал финансовый вице-президент), этот GM вложил небольшую часть своих ресурсов в улучшение производственных процессов и производительности, что повысило маржу на чипсы. Как только эти вложения начали окупаться, он возобновил строительство нового завода, но с гораздо более высокой рентабельностью инвестиций.

Еще одно отличие состоит в том, как ведущие гроссмейстеры относятся к деньгам.Звучит юмористически, пока вы не задумаетесь об одной из основных слабостей большинства профессиональных менеджеров: они тратят деньги компании, как если бы они принадлежали кому-то другому. Даже бывшие владельцы часто вкладывают средства в маржинальные проекты, о финансировании которых они даже не мечтали, когда бизнес принадлежал им. Напротив, выдающиеся гроссмейстеры думают, как собственники. Они избегают проектов, где все должно работать на 110%, чтобы получить достойную прибыль. Чтобы мобилизовать ресурсы на успешные стратегии, они готовы отложить или переосмыслить инвестиции с высоким риском или обойтись без низкодоходных предприятий.Они также жестко относятся к тому, кто и что получает, потому что понимают, что выдающиеся доходы не связаны с разделением денег между подчиненными, которые обещают лучшие цифры (несмотря на низкие шансы), или ключевыми менеджерами, чтобы они были довольны. Это не значит, что они не склонны к риску – отнюдь нет. Но, сосредотачиваясь на меньшем количестве ставок и агрессивно поддерживая их, они улучшают свои шансы.

Более того, ведущие GM тщательно защищают от потерь крупных инвестиций. Всем известно, что многообещающие идеи часто терпят неудачу на рынке.Тем не менее, многие GM полностью готовы поставить на карту компанию, прежде чем узнают, сработает ли новая стратегия. Они рвутся вперед и строят фабрику, нанимают много накладных расходов и быстро и агрессивно запускают новые продукты – предположительно, чтобы опередить конкурентов. Но когда идея не реализуется сразу, такой беспристрастный подход не дает ничего, кроме большого списания.

Лучшие GM также занимаются множеством мелочей – например, занимаются производством пилотных проектов и арендуют заводы и оборудование, – которые ограничивают их внешнюю экспозицию.Они стараются избегать процессов, которые нельзя преобразовать для других целей. Они неохотно добавляют накладные расходы. Они проводят региональные развертывания, чтобы протестировать рынок и контролировать расходы. Затем, когда они уверены, что идея сработает, они начинают за нее войну.

Наконец, ведущие GM всегда ищут непродуктивные активы, чтобы поднять их на должном уровне или списать с учета. Для этого они следят за большими капитальными затратами, чтобы убедиться, что прогнозируемые выгоды будут реализованы. Они поручают каждому бизнес-подразделению управлять своим балансом и тщательно измеряют его доход.И они оказывают постоянное давление на организацию, чтобы повысить производительность.

Джеймс Робисон, бывший генеральный директор Indian Head, красочно выразил эту точку зрения. «Каждую пятницу вечером мы начинаем совершенно новую игру с мячом», – говорил он. «Это означает, что каждый бизнес, завод, оборудование и работа открыты для вопросов. Если он не приносит адекватной прибыли, он в нашем списке. Если мы не можем придумать, как быстро исправить ситуацию, мы начинаем искать способы избавиться от нее ».

Развитие звездных исполнителей

Каждый знает , насколько важно привлекать талантливых менеджеров, быстро их развивать, поддерживать их в рабочем состоянии и эффективно использовать.Однако не все делают то, что требуется для этого. На самом деле это делают очень немногие компании. Отсутствие управленческих талантов сразу же после низких стандартов считается причиной плохой работы.

Лучшие GM охотно делают сложные вызовы, необходимые для обновления организации. Они не пытаются рационализировать бездействие, надеясь, что больше опыта каким-то образом превратит слабого менеджера в сильного, а сильного исполнителя – в выдающегося. В результате каждый год у них появляются лучшие менеджеры в критических местах, а не группа, которая просто на год дольше в зубах.

Принятие трудных решений о людях должно начинаться сверху. В противном случае менеджеры откладывают действия, рационализируют предельную производительность или ошибочно принимают на работу одного или двух посторонних за реальное повышение квалификации. По этой причине лучшие генеральные менеджеры проводят ежегодные проверки персонала вместо того, чтобы делегировать эту работу главам отделов или президентам отделов.

Они используют сложные задания, чтобы ускорить развитие высокопотенциальных менеджеров и устранить препятствия для открытия вакансий. Они также понимают, насколько критически важна ротация должностей, и ломают функциональные империи, которые мешают.Наконец, они напрямую влияют на важные назначения, используя право вето или предлагая подчиненным на выбор список кандидатов.

Прежде всего, они вовлекают линейных менеджеров в процесс обновления, вынуждая их проводить периодические, жесткие оценки отдельных лиц и групп. Они постоянно спрашивают, как работают их высокопотенциальные люди и как менеджеры решают проблемы своих сотрудников. Но действие, а не вопросы, является ключевым, особенно в отношении исполнителей из нижнего квартиля.С этой целью они следят за тем, чтобы этот процесс с каждым годом давал лучшие результаты и чтобы он продвигался дальше в организации.

Лучшие GM также знают, что компенсация – это средство для достижения цели, а не самоцель. Награды связаны с результатами. Лучшим исполнителям они платят значительно больше, даже если это означает, что средним исполнителям они платят меньше, чем они ожидают. Они также готовы выдержать критику, сокращая бонусы в плохой год вместо того, чтобы притворяться, что плохого года никогда не было, и награждают всех за «усердие».”

Наконец, лучшие GM неизменно окружают себя хорошими людьми – успешными, а не друзьями или лоялистами. Они нанимают не только по собственному имиджу, но скорее терпят и даже поощряют разнообразие стилей. С каждым годом их кадровый резерв становится все больше и больше, потому что они постоянно наращивают критическую массу, исходя из теории о том, что хороших людей никогда не бывает достаточно. Таким образом, когда возникают возможности, им не нужно создавать дыру в одной части бизнеса, чтобы заполнить ее в другой.

Организационный бодибилдинг

Один из самых инновационных генеральных менеджеров, которых я знаю, однажды с гордостью рассказал мне о своем плане реорганизации и децентрализации своего бизнеса, чтобы быстрее принимать решения, улучшать исполнение на местных рынках и сокращать расходы. Великие цели , если они реалистичны. Однако в его бизнесе быстрые, местные решения не особенно важны, а его компания уже считалась быстро развивающейся, а не отстающей. Местное исполнение компании уже значительно превосходило показатели ее основного конкурента.Новая децентрализованная организация будет стоить примерно столько же, сколько старая – на ранних этапах, прежде чем у нее появится шанс на рост. Короче говоря, он планировал серьезную реорганизацию для решения общих проблем, которые не касались его компании. Мораль этой истории: прежде чем реорганизоваться, убедитесь, что вы пытаетесь сделать лучше и почему.

Похоже, что лучшие GM ищут самые простые способы делать что-то, что обычно означает меньшее количество слоев, большую работу и более широкие обязанности. Они также лично участвуют в решении важных проблем, независимо от того, что написано в организационной структуре.Академические организационные концепции не помешают им вторгнуться на чужую территорию, если ставки имеют решающее значение для успеха компании. Чтобы уменьшить обиду, они заранее удостоверяются, что подчиненные понимают, как работает система и почему иногда требуется вмешательство. Но они не используют эту прерогативу как предлог, чтобы баловаться чужой территорией.

Еще одно организационное предубеждение, на которое стоит обратить внимание, заключается в том, что лучшие GM объединяются вокруг людей, а не вокруг концепций или принципов.Когда у них есть стратегия, бизнес-проблема или большие возможности, они обращаются к человеку, который обладает необходимыми навыками и стилем для этой работы. Затем, добившись совпадения, они делегируют ответственность, не ограничивая человека жестким описанием работы или организационными ограничениями. Тогда менеджеры чувствуют себя более ответственными за результаты просто потому, что они более ответственны.

Я видел много GM, которые думали, что они решают основные проблемы с помощью логически звучащих реорганизаций, в которых не учитывается самый важный ингредиент – соответствующий лидер.Естественно, эти реорганизации мало что дали. Разумеется, нельзя игнорировать организационную логику или стратегическое соответствие. Но люди обычно являются главным соображением.

Как бы банально это ни звучало, но где-то по ходу дела лучшие гроссмейстеры осознали ценность и влияние командной работы. Сегодня, когда уделяется так много внимания финансовой реструктуризации, разработке стратегии и технологиям, неудивительно, что многие руководители продвигаются вперед, возглавляя успешные проекты в своих конкретных функциональных областях.Они учатся проталкивать свои идеи через небольшую узкую группу подчиненных и коллег, но не умеют управлять разнородной командой руководителей из нескольких областей. И они почти ничего не узнают о проблемах реализации своих идей в других функциональных областях или интеграции усилий разрозненной, часто географически разнесенной группы менеджеров.

Напротив, лучшие GM обычно собирают менеджеров вместе, чтобы поговорить о бизнесе, получить множество предложений по важным проектам и заручиться их поддержкой.

Наконец, лучшие GM хорошо используют сотрудников и ожидают, что они внесут положительный вклад, а не придираются к мелочам. Они назначают сильных функциональных лидеров (а не отклоняемых линейных менеджеров, политиков или усталых старых профессионалов), которые могут обеспечить новаторское, основанное на идеях лидерство (а не просто задавать хорошие вопросы) и могут передавать идеи по всей организации. В результате линейные руководители уважают и используют персонал вместо того, чтобы писать недружественные записки или играть в непродуктивные политические игры.

Работает

Шестая и последняя область ответственности GM – контроль за операциями и внедрением.Это означает, что вы должны вести бизнес изо дня в день, составляя продуманные планы, заранее выявляя проблемы и возможности и активно реагируя на них.

Лучшие GM обычно очень ориентированы на результат. Их операционные планы – это обязательства, а не просто то, чего они очень стараются достичь. Они знают цифры и то, что требуется для их удовлетворения. Но они также знают, что могут произойти сюрпризы, поэтому они сохраняют достаточную гибкость в своих расходах, чтобы учесть конкурентные угрозы, новые хорошие идеи или более низкие объемы.В отличие от менее изобретательных GM, они не пропускают план по прибыли каждый год из-за ожидаемых неожиданных событий.

В то же время они не разрушают бизнес, чтобы «составить план» в условиях серьезного спада. Если бизнес резко упадет, они будут действовать быстрее других, чтобы сократить расходы, сократить дискреционные расходы и устранить проигравших. Но они не жертвуют конкурентоспособностью только для того, чтобы хорошо выглядеть в плохой год.

Затем они стремятся к функциональному совершенству во всем бизнесе.В отличие от генерального директора, который доволен наличием только одного или двух высокопроизводительных отделов, он требует превосходного выполнения каждой функции. Они также не хотят позволить слабости в одной или двух областях (например, контроль, НИОКР или разработка) нейтрализовать их сильные подразделения. В результате они получают больше от каждой стратегии и каждой программы, чем их конкуренты.

Острое ощущение возможностей организации отделяет топ-менеджеров от менее способных руководителей. Они не обязывают компанию выполнять больше задач, чем она может справиться, или, наоборот, работать в темпе, который отстает от ее возможностей.Они также понимают влияние концентрации на нескольких вещах одновременно. В майских универмагах, например, Дэвид Фаррелл добился почти чудесных улучшений в области усадки, уровней запасов, затрат на рабочую силу и мерчендайзинга на уровне магазина, просто сосредоточив усилия всей организации на этих повседневных проблемах.

Эти менеджеры тоже глючат по затратам. Они понимают «денежную механику» своего бизнеса: как затраты ведут себя при изменении объемов. И они не позволяют процентам затрат выйти из-под контроля, каким бы «разумным» ни было объяснение.Например, они просто не позволят увеличить накладные расходы с 12% продаж до 14%, несмотря ни на что. Они постоянно ищут способы улучшить работу с меньшими затратами. И они не соглашаются на расплывчатые ответы, принятие желаемого за действительное или отсутствие последующих действий, когда предлагаются новые отделы или программы.

Наконец, ведущие GM используют информацию лучше, чем их коллеги, для раннего выявления проблем и выявления потенциальных конкурентных преимуществ. Это не вопрос дополнительной информации; они просто лучше используют информацию.Отчасти потому, что лучшие GM – это редкое сочетание прекрасного оператора и прекрасного концептуализатора. Но это выходит за рамки этого. Цифры и факты что-то значат для них, потому что они так хорошо знают своих клиентов, продукты и конкурентов. И они никогда не перестают пытаться прочитать эти факты и цифры, чтобы узнать о преимуществах на рынке.

Они учатся спрашивать «ну и что?» И «почему». Посещение заводов и офисов дает им информацию из первых рук. Они требуют отчетов о том, что важно, а не таблиц и таблиц данных от MIS.Прежде всего, они научились слушать, искренне интересоваться тем, что люди думают о бизнесе, конкурентной среде, стратегии, других людях, организации – о работе. Лоуренс Боссиди, вице-председатель GE, хорошо выразился: «Если у ваших подчиненных нет хороших идей, избавьтесь от них и найдите тех, кто есть. Но когда у вас есть хорошие люди, убедитесь, что вы слушаете то, что они говорят ».

Итак, выдающиеся GM влияют на их компании шестью важными способами. Они создают отличительную рабочую среду; возглавить инновационное стратегическое мышление; продуктивно управлять ресурсами компании; руководить процессом разработки и развертывания людей; построить динамичную организацию; и контролировать повседневные операции.По отдельности ни одна из этих вещей не является полностью новой или уникальной. Но успешные GM лучше видят взаимосвязь между этими шестью областями, устанавливают приоритеты и добиваются правильных результатов. В результате их деятельность в этих областях образует последовательную и последовательную схему, которая движет бизнесом вперед.

Эти шесть обязанностей, конечно, не говорят всей истории. Лидерские навыки, а также личный стиль и опыт GM являются важными составляющими единого целого. Но сосредоточение усилий в этих шести областях поможет любому GM стать более эффективным.А это должно означать, что правильные вещи должны происходить быстрее и чаще – этого мы все, как генеральные менеджеры, хотим достичь.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 1989 г.

Научитесь быть хорошим менеджером

  • Хороший менеджер подает положительный пример и знает, как использовать свои сильные стороны, чтобы побудить свою команду к успеху.
  • Успешные менеджеры работают вместе со своими сотрудниками, обучают членов команды и создают инклюзивную рабочую среду.
  • Чтобы быть хорошим менеджером, важно сообщать о целях, ожиданиях и обратной связи.

Любой человек с опытом или полномочиями может управлять командой, но ваши управленческие обязанности включают в себя не только делегирование задач и утверждение расписаний. Чтобы быть хорошим менеджером, вы должны сосредоточиться на росте членов вашей команды, а также своей компании.

Лучшие менеджеры знают, как стратегически объединить сильные стороны каждого члена команды для построения успешной организации.По словам Деборы Суини, генерального директора MyCorporation, хорошие менеджеры используют для этого эмоциональный интеллект и мягкие навыки.

«Традиционно нас учили верить, что человек с самым высоким IQ в комнате самый умный», – сказал Суини Business News Daily. «Однако наука все чаще доказывает, что люди с эмоциональным интеллектом и его четырьмя основными навыками, включая самосознание, самоуправление, социальную осведомленность и управление отношениями, на самом деле являются лучшими исполнителями в любой компании.”

Те, у кого высокий эмоциональный коэффициент (EQ), имеют способность взаимодействовать со своей командой и развивать прочные отношения – оба ключевых фактора хорошего управления. Если вы хотите быть хорошим менеджером, включите эти пять привычек в свой повседневный стиль руководства. .

1. Работайте со своей командой, а не над ними.

Возможно, вы привыкли полностью контролировать свою рабочую нагрузку, но становление начальником заставит вас отказаться от этого контроля и делегировать некоторые обязанности, – сказала Ора Штул, исполнительный тренер, сертифицированный Международной федерацией тренеров.

«Если вы не избавитесь от пристрастия к выполнению всего этого, у вас не будет возможности подняться и заняться более взрослыми делами», – сказала она. «Отказ означает делегирование. Но важно отметить, что делегирование не означает покидание команды или принесение в жертву ответственности».

Как менеджер, у вас другой набор обязанностей, чем у членов вашей команды начального уровня, но вы все равно должны испачкать руки. Кроме того, вы должны включить свою команду в процессы принятия решений.Согласно недавнему исследованию, 74% опрошенных американских рабочих заявили, что предпочитают культуру совместной работы той, в которой босс принимает большинство решений.

Работа с вашими сотрудниками улучшает отношения, помогая вам узнать о сильных и слабых сторонах каждого члена команды. Ваши сотрудники также будут доверять вам больше, если почувствуют, что вы работаете с ними, а не над ними.

«Выбирая подавать пример и демонстрируя, что [вы] являетесь экспертом в том, что [вы] просите сотрудников делать, это часто приводит к большему уважению и производительности», – сказал Саша Ферранди, партнер-основатель Source Capital Funding Inc.«Невозможно отрицать, что трудовая этика босса заразительна – если вы усердно работаете для него, они с большей вероятностью ответят вам одолжением и усердно поработают для вас».

2. Создайте позитивную и инклюзивную рабочую среду.

Пример, который вы подали для своего офиса, может значительно повлиять на успех вашей организации. Важно создать позитивную, веселую рабочую среду, в которой члены команды будут чувствовать себя вовлеченными и уважаемыми. Счастливый сотрудник – более продуктивный сотрудник. Вы можете создать разнообразную и инклюзивную рабочую культуру, ежедневно демонстрируя пример хорошего поведения, а также время от времени проводя мероприятия по объединению команды.

Следует часто признавать командные успехи (даже небольшие). Великие лидеры признают своих сотрудников и по возможности выражают им благодарность. Сотрудники хотят, чтобы их ценили и чтобы их работу заметили. Когда вы хвалите их за хорошо выполненную работу, это мотивирует их продолжать усердно работать.

«Проще говоря, великие начальники часто делают паузы, чтобы похвалить других и продвигать позитив, а не твердят о недостатках и ошибках», – сказал Штулл.

Похвала может поднять командный дух и создать позитивную культуру работы.Если вы не сможете дать положительный отзыв и признание, сотрудники могут подумать, что их работа останется незамеченной, и начнут меньше беспокоиться. В дополнение к ежедневному признанию, Лия де Соуза, коуч по лидерским коммуникациям и управляющий директор Trainmar Consulting, рекомендует мотивировать людей через сплочение команды и празднование.

«Выделите время для сплочения команды (чистое развлечение) и командного празднования (награда за важное командное достижение)», – сказала она. «Каждое из этих командных мероприятий важно для сплоченности и развлечения в команде.То, что является развлечением, может отличаться в культурном отношении и от команды к команде, поэтому обязательно получайте отзывы об идеях ».

Спросите свою команду, какие типы признания они предпочитают и как часто они хотели бы проводить командные мероприятия. Эти события могут быть связаны с работа, волонтерство или просто развлечение, но примите меры предосторожности, чтобы каждое мероприятие было инклюзивным и подходящим для вашего рабочего места.

3. Сообщайте цели, ожидания и отзывы.

Успех создание целей и доведение ожиданий до членов команды.Менеджеры должны сосредоточиться на создании SMART (конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных, привязанных к срокам) целей для своей команды. Де Соуза сказал, что цели, поставленные на организационном уровне, также должны быть преобразованы в ведомственные и индивидуальные цели.

«Должна быть прозрачная связь между всеми целями, поставленными в организации», – сказала она. «Цели должны быть установлены по согласованию с членами команды».

После постановки целей хорошие менеджеры открыто рассказывают членам команды об их ожиданиях.Де Соуза рекомендует анализировать цели на структурированной основе. Вы можете регулярно связываться с членами команды, чтобы убедиться, что они счастливы и чувствуют, что их роль бросает вызов. Однако общение не является односторонним; вы должны слушать столько, сколько говорите.

«Лидеры, которые не слушают, в конечном итоге будут окружены людьми, которым нечего сказать и нечего добавить», – сказал Штуль. «В дополнение к отказу от контроля над всей работой вам как боссу также придется избавиться от привычки всегда быть правым.Не всегда продвигайте свою точку зрения. Если ваши собственные идеи звучат в камне, члены вашей команды не захотят предлагать свои ».

Ксан Раскин, основатель и генеральный директор Artixan Consulting Group LLC, добавил, что великие лидеры не просто слушают – они слушают, чтобы понять. «Убедившись, что ваши сотрудники знают, что вы не только слышали их, но и понимаете (даже если вы не согласны), это имеет большое значение для построения долгосрочных отношений с сотрудниками».

4. Обучайте членов вашей команды.

Чтобы создать ценная, преданная своему делу команда, вам придется защищать их.Как и хорошие тренеры, начальство должно поддерживать мотивацию сотрудников и увлеченность их работой. Это поможет вашей команде избежать выгорания и получать удовольствие от выполнения своих лучших работ.

«Эффективные менеджеры тренируют, задавая вопросы, давая членам своей команды возможность глубоко думать и находить решения», – сказал Штулл. «В свою очередь, члены команды обретают уверенность и растут, и в конечном итоге сами становятся потрясающими боссами».

Сообщите сотрудникам, что вы заботитесь об их будущем и карьере. Предоставьте им обучение и знания, необходимые для достижения успеха на рабочем месте.Хорошим менеджерам не угрожает рост и успех своих сотрудников; вместо этого они приветствуют и поощряют изменения.

«Я считаю, что великий менеджер знает, как задействовать сильные стороны членов своей команды и превратить их уникальные способности в высокие результаты», – сказал Суини. «Хорошему менеджеру не угрожают изменения на рабочем месте – будь то изменение того, как выполняются определенные процессы или новое руководство, – он принимает и поощряет новые идеи и способы ведения дел».

Если вы наставляете свою команду, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал, вы также увидите, как в результате ваша организация преуспеет.

5. Практикуйте самосознание и развивайте свои лидерские качества.

Эффективные лидеры знают, что управление другими не означает, что они знают все. Менеджеры всегда должны учиться и расти вместе со своей командой. Есть несколько лидерских навыков, которые можно использовать, например, тайм-менеджмент и делегирование полномочий. Раскин сказал, что менеджеры могут сделать это, научившись экономить энергию для самых важных задач.

«Точное определение того, сколько усилий, времени и внимания требует решение проблемы, прежде чем переходить к следующей, является критически важным навыком, который поможет вам пережить рабочий день (а также убедиться, что у вас осталось достаточно времени для вашей личной жизни)», – сказала она. .

Как лидер стаи, вы должны практиковать самосознание. Внимательно относитесь к своему поведению и к тому посланию, которое оно посылает вашим сотрудникам. Раскин сказал, что осознание преднамеренного и непреднамеренного воздействия, которое вы оказываете на других, является критически важной частью того, чтобы быть хорошим менеджером, поскольку вы задаете большую часть тональности и культуры для организации.

«Определенно потребуется время и энергия, чтобы сделать это правильно, даже в такой простой вещи, как поведение менеджера на собрании», – сказала она.«Вытаскивают ли они телефон во время презентации и начинают просматривать электронные письма? Очень важно знать, какое сообщение отправляется сотрудникам – например,« если встреча не важна для начальника, почему она должна быть важна для меня? » Даже эти мелочи несут в себе большое значение “.

Успешное управление командой состоит из множества движущихся частей, и оно требует последовательной самоанализа и изменений. Узнавайте что-то новое каждый день, чтобы работать над тем, чтобы стать лучшим лидером, которым вы можете быть.

«Нормально не знать всего – это не твоя работа», – сказал де Соуза.«Покажи своей команде, что ты нормальный человек, который иногда может ошибиться и посмеяться над глупой шуткой. Быть менеджером – это не значит становиться далекой фигурой. Твоя работа – вовлекать и направлять».

Дополнительные отчеты Сэмми Карамела и Бритни Морган. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Как стать менеджером

Эффективные лидеры могут мотивировать сотрудников, укреплять уверенность и улучшать общую производительность организации.Являясь одним из элементов структуры руководства организации, менеджеры играют важную роль в успехе организации. Менеджер отвечает за надзор за конкретным проектом, командой или отделом в организации. Кроме того, менеджеры часто служат связующим звеном между сотрудниками своего отдела и высшим руководством организации.

Поскольку менеджеры обычно выполняют как надзорные, так и руководящие функции, для того, чтобы стать менеджером, необходимо планирование и подготовка.В этой статье мы делимся четкими, действенными шагами, как стать менеджером, и советами, как стать успешным менеджером.

Ищете наем? Разместите вакансию на Indeed.com.

Как стать менеджером

Стать менеджером может стать захватывающим моментом в вашей профессиональной карьере. Помимо более высокого вознаграждения, работа менеджером может предложить возможности для развития новых навыков, наставничества молодых специалистов и изучения интересных проектов. Вот пять шагов, которые вы можете предпринять, чтобы стать менеджером:

  1. Требования к должности и обязанности руководителя исследования.
  2. Оцените свои навыки
  3. Установите цели для улучшения навыков
  4. Поделитесь своими устремлениями со своим менеджером
  5. Покажите свою ценность

Подробнее: Управленческие навыки: определение и примеры

1. Требования и обязанности руководителя исследования

Прежде чем подавать заявку на должность менеджера, потратьте время на то, чтобы выяснить, чего ожидать от руководящей должности, чтобы вы могли подготовиться соответствующим образом. Это включает в себя изучение ключевой информации, такой как общие должностные обязанности, основные навыки и типичные диапазоны заработной платы.Это исследование гарантирует, что вы подойдете к процессу, проинформировав вас о том, чего ожидать и что работодатели ждут от менеджера.

Исследования на руководящих должностях могут включать как формальные, так и неформальные методы. Чтобы провести формальное исследование, вы можете прочитать профессиональные статьи, просмотреть описания вакансий, просмотреть руководства по карьерной лестнице или даже запланировать телефонный разговор с консультантом по вопросам карьеры. Для неформального исследования вы можете понаблюдать за менеджерами вокруг вас, задать вопросы об их повседневном опыте или попросить прикрыть их в течение дня.Также полезно задавать целевые вопросы о ваших интересах. Например, вы можете спросить своего нынешнего руководителя, как они обеспечивают своевременную сдачу всей командой отчетов о продажах.

Связано: 3 навыка, которые могут увеличить ваши шансы на получение работы

2. Оцените свои навыки

Затем вы можете провести самооценку, чтобы определить свои сильные стороны и области для роста относительно ожидаемых навыки и умения. Это поможет вам установить реалистичные ожидания относительно ваших сроков занятия руководящей должности.Это также дает вам конкретное место для начала подготовки.

Чтобы завершить самооценку, вы можете просмотреть прошлые оценки эффективности или попросить коллегу, которому вы доверяете, дать честный и конструктивный отзыв. Лидерские навыки имеют решающее значение для успеха менеджера, убедитесь, что вы включаете эти навыки в свою самооценку. Следует учитывать следующие шесть основных лидерских навыков:

  • Решительность
  • Целостность
  • Построение отношений (или построение команды)
  • Решение проблем
  • Надежность
  • Способность обучать и наставлять

3.Установите цели для улучшения навыков

Используя информацию, полученную в результате самооценки, поставьте цель укрепить одну или несколько областей своего роста, прежде чем подавать заявку на должность менеджера. В идеале выбранная область роста является одним из основных лидерских навыков. Затем периодически проводите самооценку, чтобы определить, добиваетесь ли вы прогресса. Это поможет оценить вашу готовность и принесет пользу в будущем как руководителю, поддерживая сотрудников в их собственном росте и развитии.

В некоторых случаях вы можете начать со ссылки на структуру вашей компании для постановки целей.Это обеспечит структуру и поддержку для создания простого процесса. Например, ваша организация может использовать многоуровневую структуру целей, которая упорядочивает цели по неделям, месяцам и годам.

Если у вашей компании нет структуры, используйте ресурсы по постановке целей в Интернете, чтобы создать свою цель. Затем вы можете использовать индивидуальную обратную связь или оценку производительности для самооценки своего прогресса. Если коллега помогал вам на этапе самооценки, он также мог бы поддержать ваш мониторинг прогресса, поделившись своими наблюдениями.

4. Поделитесь своими устремлениями со своим менеджером

Выражение ваших управленческих устремлений вашему собственному менеджеру или руководителю может быть очень ценным. Этот человек может дать честный отзыв о вашей готовности, а также порекомендовать способы развития ваших навыков перед подачей заявления. Они могут даже поручать вам новые проекты или поделиться своим опытом работы в качестве менеджера. Любой из этих жестов поможет вам в процессе подготовки и повысит вашу уверенность в том, что вы будете делать это самостоятельно.

5. Покажите свою ценность

Важнейшим шагом на пути к тому, чтобы стать менеджером, является демонстрация своему руководителю и коллегам, что у вас есть навыки, необходимые для достижения успеха на этой должности. Это даст вам прямой опыт, который можно будет добавить к квалификациям, которые вы укажете в своем резюме или рекомендации во время собеседования. Он также демонстрирует инициативу, которая является важной чертой лидерства, которую работодатели ищут при приеме на работу менеджера.

Существуют как прямые, так и косвенные способы показать свою ценность при занятии должности менеджера.Прямой способ – добавить в резюме конкретные измеримые достижения и результаты. Примером измеримого результата может быть увеличение прибыли вашей компании или расширение ее клиентской базы. Неформально вы можете смоделировать коммуникативные навыки и навыки решения проблем, которые компании ожидают от менеджера, выступая на собраниях, отправляя четкие заметки и последующие шаги после собраний команды или предлагая творческие решения проблем.

Советы для успешного менеджера

Когда вы станете менеджером, ваш успех, вероятно, будет определяться вашим вкладом в достижение целей организации.В деловом мире, например, успешный менеджер приносит пользу компании, увеличивая прибыль и достигая целей компании. Независимо от отрасли, следующие стратегии важны для успеха в качестве менеджера:

  • Делегат.
  • Инвестируйте в отношения.
  • Работайте стратегически.
  • Будьте готовы.

Делегат

Успешные менеджеры наращивают потенциал команды и повышают эффективность за счет надлежащего распределения обязанностей.Используйте эти советы для эффективного делегирования:

  • Определите, какие задачи вы должны выполнить, а какие можно делегировать другим.
  • Оцените сильные стороны членов вашей команды и соответствующим образом делегируйте задачи.
  • Установите цели и соответствующие сроки, чтобы сотрудники выполняли возложенные на них задачи.

Инвестируйте в отношения

Чтобы стать менеджером, необходимо много межличностного взаимодействия. Вложение в отношения с теми, кем вы управляете, может стать ключевым активом в успехе вашей управленческой роли и вашей команды в целом.Используйте эти стратегии для построения прочных отношений с коллегами:

  • Создавайте возможности для создания команды, чтобы лучше узнать своих сотрудников.
  • Делитесь частями себя с членами команды, чтобы они в ответ почувствовали свою связь с вами.
  • Моделируйте чувство юмора, смирение и уязвимость.

Работайте стратегически

Чтобы быть успешным менеджером, необходимо принимать эффективные решения в отношении времени и кадровых ресурсов своей организации. Это требует четкой ориентации на цели организации и способности эффективно направлять ресурсы на достижение этих целей.Выполните следующие действия, чтобы убедиться, что ваша команда работает стратегически:

  • Создайте план с четкими целями, стратегиями и сроками, чтобы помочь вашей команде оставаться организованной. По возможности придерживайтесь этого плана. Вы можете внедрять новые творческие идеи, если они поддерживают существующую работу.
  • Общайтесь как можно раньше и чаще, чтобы члены команды четко понимали свои цели и ожидаемые результаты.
  • Устанавливайте высокие стандарты, реалистично оценивая возможности и сроки.Определите первоочередные задачи и соответствующим образом распределите рабочее время.

Будьте готовы

Чтобы быть успешным менеджером, нужно сохранять спокойствие под давлением и использовать навыки решения проблем для преодоления трудностей. Используйте эти стратегии, чтобы добиться успеха в непредвиденных ситуациях:

  • Примите тот факт, что даже при вашей наилучшей подготовке могут возникнуть сюрпризы.
  • Сохраняйте спокойствие и выражайте уверенность в своей команде.
  • Разработайте план и примите меры.

Преимущества и проблемы управления людьми

Менеджеры на 11% реже полностью соглашаются с тем, что у них есть возможность делать то, что у них лучше всего получается на работе.

У непосредственного менеджера могут быть проблемы с бухгалтерским учетом, компьютерный кризис и сбой в расписании – и все это в одну и ту же смену. И ожидается, что они будут экспертами во всем этом.

У них могут быть замечательные навыки межличностного общения, но они не могут вовлечь свою команду, потому что проводят послеобеденное время, изучая электронные таблицы.

Большинство менеджеров становятся менеджерами после того, как они внесли исключительный вклад или просто оставались на работе в течение долгого времени. Но, как могут подтвердить многие новые менеджеры, для того, чтобы стать успешным менеджером, требуется совершенно другой набор навыков, чем тот, который необходим для эффективной работы в индивидуальной роли.

Многие талантливые люди, которые являются очень успешными сотрудниками, не обладают талантами в качестве менеджеров. Новый менеджер, возможно, получил повышение из-за его исключительных навыков обслуживания клиентов, но теперь ожидается, что он будет развиваться, вдохновлять и выполнять работу через других.

Gallup обнаружил, что у большинства сотрудников нет врожденных способностей к управлению, но они чувствуют себя в ловушке, потому что путь управления – это единственный путь к карьерному росту, который они видят, единственный способ повысить заработную плату или профессионально развиваться.

Менеджеры, конечно, стараются изо всех сил, но без дополнительной поддержки и обучения они и их команды могут пострадать.

Личные последствия становятся серьезными, когда организация ставит успешных отдельных сотрудников на роль менеджера, не имея у них необходимых талантов для достижения успеха.Когда менеджеры не обладают врожденными способностями и способностями быть менеджерами, они, как правило, испытывают значительно более низкую вовлеченность и производительность, одновременно увеличивая риски стресса, разочарования, текучести кадров и выгорания. И эти проблемы часто передаются команде, которой они управляют, вызывая проблемы с вовлечением, производительностью и удержанием всех остальных.

Кроме того, менеджеров часто просят выполнять работу, выходящую за рамки их ответственности или возможностей. Менеджеры на 46% реже, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их работа делегируется им должным образом.

Многие лидеры предполагают, что менеджеры займутся различными проблемами, не сообщая им об ожиданиях и не получая дополнительных ресурсов для поддержки своих усилий. Иногда ожидания ясны, но далеко выходят за рамки сильных сторон менеджера.

Трудно быть сильным в огромном количестве вещей, которые просят делать менеджеры. В результате менеджеры тратят значительно меньше времени, чем отдельные участники, делая то, что у них получается лучше всего.

Когда менеджеры не знают области своих природных талантов, их производительность страдает, даже если они хорошо подходят для этой должности.Когда люди знают, что они делают лучше всего, и могут практиковать и развивать свои сильные стороны, материализуются многочисленные преимущества.

Предоставьте менеджерам моментальный снимок их естественных путей к успеху с помощью оценки CliftonStrengths. Как только они узнают свои сильные стороны CliftonStrength, они смогут сосредоточиться и развивать то, что у них получается лучше всего.

Что говорят менеджеры?

«Успех менеджера отличается, потому что он исходит от успеха других людей».

Повысьте свой уровень менеджера

  • Составьте список того, что менеджер делает лучше всего, и попросите его перечислить, что, по их мнению, он делает лучше всего.Обсудите, как они могут проводить больше времени, используя свои сильные стороны и строя прочные партнерские отношения.
  • Попросите ваших менеджеров взять на вооружение CliftonStrengths и написать план того, как они могут использовать свои сильные стороны для достижения своих наиболее важных целей в области производительности и развития.
  • Попросите коллег менеджера перечислить, какие сильные стороны они хотели бы, чтобы менеджер использовал чаще.

Почему у компаний так много менеджеров?

Ларс Тунбьорк / Agence VU / Redux

В Америке слишком много менеджеров.

В анализе , проведенном Harvard Business Review за 2016 год, два автора подсчитали годовые затраты на избыточную корпоративную бюрократию примерно в 3 триллиона долларов, в среднем один менеджер на каждые 4,7 работника. В их рассказе упоминалось несколько тематических исследований – успешный завод GE с 300 техническими специалистами и одним руководителем, шведский банк с 12 000 сотрудников и тремя уровнями иерархии – которые показали, что сокращение числа менеджеров обычно приводит к повышению производительности и прибыли на человек.И все же на момент написания статьи 17,6% рабочей силы США (и 30% оплаты труда рабочей силы) составляли менеджеры и администраторы – тревожная статистика, которая показывает, насколько раздутыми стали руководящие должности в Америке.

Соединенные Штаты больше, чем где бы то ни было в мире, привязаны к концепции управления . Как я уже писал ранее, менеджмент стал названием, а не дисциплиной. У нас есть избыток менеджеров, которые никогда не оценивались на предмет их способности управлять, прежде чем их повысили до их должности.Мы построили корпоративную Америку вокруг идеи, что если вы будете достаточно много работать, однажды вы можете стать менеджером, и тот, кто делает , а не , принимает заказ. Хотя это не единственная форма управления, судя по ответу на мою предыдущую статью и мои информационные бюллетени по этой теме, похоже, именно это чувствуют многие белые воротнички. В разрозненных отраслях подавляющая часть управленческого персонала сосредоточена больше на том, чтобы брать кредит и возлагать вину, а не на фактическое управление людьми с ужасными последствиями.

Эд Зитрон: Почему менеджеры опасаются удаленной работы в будущем

На практике такой тип управления «монитором холла» чрезвычайно сложно выполнять удаленно, и поэтому приближающийся переход к постоянной полностью или частично удаленной работе будет привести к кардинальному переосмыслению корпоративной структуры. Многие офисные работники – особенно в тех отраслях, которые полагаются на навыки или творческий потенциал повседневных сотрудников – вступают в новый мир, в котором бюрократия будет сокращена не потому, что руководители волшебным образом проявили сочувствие во время пандемии, а потому, что замедление прогресса замедляет прогресс. плохой бизнес.На мой взгляд, это похоже на мир, в котором динамика власти в офисе перевернута. При большом количестве людей, которые работают из дома некоторое время или все время, менеджеры будут оцениваться не по их способности запугивать других людей, заставляя их делать что-то, а по их способности предоставить своим сотрудникам инструменты, необходимые им для измеримого успеха в их работе. .

Иными словами, чтобы выжить, менеджерам нужно будет начать доказывать, что они на самом деле что-то делают . Этот сдвиг еще более усложняется тем, что многим служащим 21-го века не обязательно нужен практический менеджер, чтобы выполнять свою работу.

Одна поистине невыносимая привычка современного менеджера заключается в том, что он полагается на спортивную метафору – хоумран, Богородицу, слэм-данк – при попытке вдохновить свою команду. И все же современный бизнес регулярно не извлекает уроков из успешных спортивных франшиз. Самые сильные современные компании выиграют войну талантов, не просто наняв хороших сотрудников со стороны, но поощряя и расширяя возможности сотрудников, которых они должны создавать и производить для компании в долгосрочной перспективе.

Прочтите: Самый сюрреалистический аспект возвращения в офис

Пандемия обнажила, что корпоративная Америка не уважает работников начального уровня.Во многих крупных компаниях первые годы вашей карьеры являются испытательным полигоном без наставничества и обучения. Слишком много компаний выделяют огромные суммы, чтобы переманивать людей, прошедших обучение в других местах, игнорируя при этом то, как лучшие спортивные команды стремятся к развитию звезд – набирая молодых, энергичных людей и инвестируя в их будущее («доверяйте процессу» и т. Д.). Это выходит за рамки инвестиций в образование и курсы; для этого нужно брать восходящих звезд в вашей профессии и работать над тем, чтобы они не уступали вашим лучшим исполнителям.

В преимущественно удаленном мире сильный менеджер – это тот, кто извлекает максимум из людей, которыми он управляет, и видит лес из-за деревьев, направляя рабочих таким образом, чтобы это было основано на опыте и уважении. К сожалению, традиционный конвейер от рабочего к менеджеру часто настраивает людей на неэффективность и неудачи. Это то же самое, что взять питчера в расцвете сил и сделать его тренером: если вы хорошо разбираетесь в одном деле, это не значит, что вы можете научить других хорошо делать то же самое.Это известно как принцип Питера, концепция управления, разработанная Лоуренсом Дж. Питером в конце 60-х годов, согласно которой человек, хорошо выполняющий свою работу в иерархической организации, неизменно будет продвигаться на должность, требующую других навыков, до тех пор, пока он в конечном итоге продвигаются к чему-то, что они не могут делать, и в этот момент они достигают своей «максимальной некомпетентности». Неизменные доказательства показывают, что этот принцип реален: исследование продавцов 214 фирм, проведенное Национальным бюро экономических исследований, показало, что фирмы отдают предпочтение текущим показателям работы при принятии решений о продвижении по службе, а не тем, может ли человек на самом деле выполнять ту работу, для которой они рассматриваются. .Поступая таким образом, они придают большее значение предложению стимулов для продвижения по службе, чтобы получить больше от своих сотрудников за счет потенциально плохого управления в своей организации.

Успешные спортивные команды обычно – хотя и не всегда – придерживаются мантры о том, что вы ставите лучших людей на работу в лучшие позиции для достижения успеха. Вот почему вы видите, что большое количество бывших кэтчеров в бейсболе в конечном итоге оказываются довольно успешными менеджерами – они рабочие лошадки, которые контролируют темп игры, учатся и направляют подход к каждому отбивающему и, можно сказать, всему полю как результат.Это логичный выбор, потому что в нем участвует человек, который участвует как в стратегии, так и в действии, понимает порядок ударов и то, как его атаковать – тот же набор навыков, который понадобится тренеру.

Прямо сейчас у нас в основном только одно направление (управление), и оно активно истощает таланты из организации, выделяя и подавляя их на руководящих должностях. Сотрудники могут подняться до руководства, а затем уйти, чтобы больше зарабатывать деньги, управляя чем-то другим. Что нам нужно – и, вероятно, мы увидим – это больше организаций, открывающих другой путь для людей, которые очень хороши в своей конкретной работе , где эти люди получают компенсацию за то, что они хорошо делают то, что они делают и , наставляя других.Хотя не все прирожденные учителя или наставники, я еще не видел кого-то, кто хорошо справлялся бы со своей работой, у кого не было бы ничего полезного, чтобы поделиться с молодым поколением. Бесчисленные компании позволяют выдающимся исполнителям писать книги и проводить семинары о своих успехах, но редко используют этот успех и смотрят внутрь себя, чтобы увидеть, как его можно передать другим. И вместо пустых льгот, таких как бильярдные столы и бесплатные обеды, возможно, мы просто даем талантам средства, позволяющие убрать отвлекающие и раздражающие факторы, например помощники и программное обеспечение, которое автоматизирует части их работы.

Причина отсутствия внимания к талантам в современном американском бизнесе – культурная и финансовая. Хотя вы можете назначать людей на руководящие должности, руководителю сложно продолжать платить кому-то больше за то, что он хорошо выполняет свою работу, из опасения, что они начнут требовать компенсацию, соответствующую доходу, который они приносят бизнесу. И когда кто-то хорошо выполняет свою работу, может быть трудно точно определить, насколько они хороши или какой вклад они на самом деле вносят в бизнес.Проще сказать: «Хорошо, давай ты будешь управлять некоторыми людьми» и заплатить им за это больше.

Прочтите: 6 вопросов боссу, который хочет, чтобы вы вернулись в свою кабинку

Сосредоточение на таланте и потенциале – вот почему многие хорошо управляемые команды НФЛ придумывают своих будущих квотербеков за годы до того, как их нынешний выйдет из пика – они хотят кого-то который может держать буфер обмена и проводить свое время, наблюдая и обучаясь, чтобы однажды он мог стать стартером. Хотя эти отношения создают напряженность, есть признание того, что победа в футбольных матчах – вот что важно.Это может означать, что талант уходит – как это произошло с Бреттом Фавром, и может повториться снова с его заменой, Аароном Роджерсом, в Грин-Бей, – но это также необходимо для того, чтобы организация продолжала работать. И проблемы, которые Роджерс поднимал в последние годы своей работы с Packers, явно были связаны с философским несоответствием: неспособность организации прислушиваться к своим самым плодотворным работникам и расширять их возможности.

Я говорю о фундаментальном изменении нашего отношения к талантам на рабочем месте.Обычно, когда кто-то хорошо выполняет свою работу, ему дается мягкое право наставлять людей, но редко это оформляется во что-то взаимовыгодное. Недостаток внимания к развитию талантов противоречит здравому смыслу и, вероятно, основан на уровне опасений, что можно обучить замену себе или что бизнес может способствовать развитию собственной конкуренции. Эту проблему можно решить, если будут платить людям больше денег за то, что они лучше выполняют свою работу. Рост талантов – это также более устойчивая форма бизнеса, восходящая к временам ученичества, где вы развиваете и удерживаете таланты, чтобы они не ушли куда-то еще, а не обошлись вам. время и деньги, чтобы его нанять (или взять на борт, что в среднем стоит более 4000 долларов на человека).С философской точки зрения, это меняет организацию с оборонительной позиции (необходимость набирать, чтобы не отставать) до наступательной (построение организации изнутри), а также значительно расширяет возможности организации по доступному масштабу.

Преимущественно отдаленное будущее поставит под сомнение потребность в многоуровневой бюрократии в американской работе, отвергая предположение, что «менеджмент» – единственный способ расти в компании. Когда большинство сотрудников работают удаленно, менеджер может рассматриваться как инструмент для организации активов организации и их использования в полной мере, а не как титул, который в основном означает «Я удостоверяюсь, что вы действительно работаете».«Великий менеджер (например, великий тренер) может взять хорошего работника и сделать его великим или взять среднего работника и сделать его хорошими. Это приспособление от отношения к молодежи как к сотрудникам, которых нужно терпеть, пока они не станут хорошими, к тому, чтобы рассматривать их как инвестиции на ранней стадии, которые можно превратить во что-то невероятно ценное.

Некоторые миллениалы, попадающие на рынок труда, чувствуют себя изолированными и безнадежными, и не только потому, что им приходится работать усерднее, а их деньги не уходят так далеко, как в предыдущих поколениях.Недавние выпускники вступают в новые роли, обремененные студенческими долгами, зная, что им уже не хватит времени, чтобы даже рассмотреть экономию для первоначального взноса на дом, и слишком часто им говорят: «Сделайте это» без реальных вложений в свои будущее. Молодые сотрудники должны быть самими собой чемпионами, своими собственными чирлидерами, своими собственными тренерами – несмотря на то, что организация имеет финансовое преимущество, чтобы получить от них максимальную отдачу. Проблема в том, что современный американский капитализм приравнивает «получение максимальной отдачи от кого-либо» с «получением максимальной отдачи от него», а не получения от него максимальной отдачи.«Успех», как я уже говорил ранее, к сожалению, не связан с фактическим успехом в бизнесе.

Сокращение бюрократии также положительно сказывается на рынке труда, особенно для молодежи. Корпоративная работа начального уровня чрезвычайно конкурентна. Если мы сможем изменить точку зрения, через которую мы смотрим на новичков в рабочей силе – как на потенциальных горячих точек будущего, а не как на людей, которые должны проявить себя, – у нас будут более сильные организации, которые тратят меньше денег.Мы должны пытаться выделить и экспортировать таланты наших лучших исполнителей и дать им то, что им нужно, чтобы они продолжали делать великие дела для наших компаний, а также улучшать их коллег.

Мне все это кажется неизбежным, потому что отдаленное будущее естественным образом меняет структуру того, как выполняется работа и как организованы рабочие. Интернет делает мир намного меньше, а это означает, что простые вещи, такие как удержание людей на работе, не оправдывают целую должность – но наставничество и наставничество, которые могут помочь каждому сотруднику извлечь максимум пользы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.