Карабулак 2 школа: ГБОУ “СОШ 2” Г. КАРАБУЛАК — ул.Осканова,65, 386230

Трагедия в Беслане потребовала от федеральных государственных органов принятия ряда административных, законодательных, экономических и других мер.

13 сентября 2004 г. Президент Российской Федерации издал Указ № 1167 «О неотложных мерах по повышению эффективности борьбы с терроризмом». Этим постановлением перед Правительством России, Министерством обороны и правоохранительными органами была поставлена ​​задача разработать комплекс мер по совершенствованию государственной политики по обеспечению безопасности Российской Федерации и усилению борьбы с терроризмом.

Вскоре после бесланской трагедии Дмитрий Козак был назначен полномочным представителем президента России в Южном федеральном округе и получил дополнительные полномочия.Между тем указом президента РФ создано Минрегионразвития, главой которого назначен бывший полномочный представитель в Южном федеральном округе Владимир Яковлев.

Комиссия по координации деятельности федеральных органов исполнительной власти в Южном федеральном округе создана по поручению президента. В рамках общей системы антикризисного управления, разработанной администрацией президента, создана комиссия по предотвращению

(PDF) Конкуренция между сетевыми перевозчиками полного обслуживания и низкозатратными перевозчиками на рынке авиаперевозок Турции

650 A.Зафер Акар и Сельчук Карабулак / Процедуры – Социальные и поведенческие науки 207 (2015) 642 – 651

4. Результаты и обсуждение

В результате быстрого развития деятельности гражданской авиации страны (полет, пассажирские и грузовые перевозки

рост ; рост производства и ремонтно-ремонтных работ; новые аэропорты и бизнес

развития и т. д.), сектор нуждается в квалифицированном персонале, поэтому количество высших учебных заведений

в рамках сектора гражданской авиации увеличилось квоты.За счет новых аэропортов количество внутренних рейсов увеличится с

в будущем.

Географическое положение Турции таково, что на ближние и средние маршруты в целом приходится 88% международных

мест. Это также стало важным фактором успешной стратегии THY по позиционированию своего центра в Стамбуле, чтобы конкурировать на

международных трансферных рынках. Страна имеет привлекательное географическое положение, находится всего в трех часах полета

времени из 50 разных стран и ее уникальное положение.Turkish Airlines значительно выигрывает от сочетания

своего стратегически важного географического положения и возможности стыковки в Стамбуле. Между Азией и Европой, в то время как

относительно близко к экватору, Турция предлагает свои национальные авиалинии.

Turkish Airlines – крупнейшая авиакомпания Турции, имеющая стратегическую систему FSNC. В оперативном режиме она использует сетевую транспортную систему.

. Он нацелен на обслуживание во всех видах стратегически важных областей гражданского воздушного транспорта, включая управление полетами

и обучение полетам, сохраняя идентичность глобальной авиакомпании и расширяя сеть дальних рейсов

, это основная цель лидерства на внутренних рейсах и Продолжаем предоставлять комфортные и качественные туристические услуги

. Pegasus Airlines – вторая по величине компания в Турции, ее основная стратегическая компания LCC, которая осуществляет рейсы по низким тарифам

за счет минимизации своего операционного побережья, следует политике обновления, хорошо приспособленной к технологическим разработкам, и

имеет сильную структуру капитала. Основными конкурентными стратегиями компании являются достижение лидерства по затратам с помощью эффективной системы контроля затрат

и формирование стратегических альянсов.

И THY, и Pegasus демонстрируют более значительный рост числа международных пассажиров по сравнению с внутренними.

Хотя их стратегии сильно различаются – один – сетевой оператор, другой – ультра-LCC точка-точка – оба имеют

были финансово успешными с одной из самых высоких операционных прибылей в Европе. Этот успех частично объясняется относительно низкой заработной платой

, хотя третий перевозчик Турции, SunExpress, зафиксировал убыток в 2012 году. Турецкая авиакомпания

Airlines владеет двумя из трех участников, а именно SunExpress и Anadolujet (Anadolujet

100% принадлежит перевозчику, в то время как Sun Express является совместным предприятием с Lufthansa 50:50), что значительно снижает угрозу конкуренции LCC

.Они позволяют оператору сосредоточиться на своих основных бизнес-операциях, одновременно увеличивая групповой трафик, как внутри страны, так и за рубежом, на

через эти быстрорастущие дочерние компании. Pegasus, крупнейшая авиакомпания Турции и самая быстрорастущая авиакомпания

, является второй по величине внутренней авиакомпанией и третьим по величине международным перевозчиком из Турции.

Ссылки

ATAG (2008), Экономические и социальные преимущества воздушного транспорта, 2008. Брошюра Air Transport Action Group, доступна по телефону

http: // www.atag.org/component/downloads/downloads/61.html

Барни, Дж. Б. (1991), Ресурсы фирмы и устойчивое конкурентное преимущество. Журнал менеджмента, V.17 (1), pp.99-120.

Чан Д. (2000), Развитие авиационной отрасли с 1978 по 1998 год – стратегический глобальный обзор. Журнал развития менеджмента,

V.19 (6), pp.489-514.

DHMİ (2014 г.), Havayolu İşletmeleri (авиакомпании). Devlet Hava Meydanları Müdürlüğü, телефон

http: // www.dhmi.gov.tr/DHMIPage.aspx?mnuID=61#.UvC2Yvl_tJc

Доганис Р. (1994), Влияние либерализации на стратегии и операции европейских авиакомпаний. Journal of Air Transport Management, V.1 (1), pp.15-

25.

Doganis, R. (2006), The Airline Business, Routledge, NY, USA.

ИКАО (2013), Перспективы глобального воздушного транспорта до 2030 года и тенденции до 2040 года. Международная организация гражданской авиации, Монреаль, Квебек, Канада

Innovata (2014), www.innovata.com

Gerede, E.(2010), Эволюция турецкой авиатранспортной отрасли: значительные изменения и последствия либерализации 1983 года, Yönetim ve

Ekonomi, V, 17 (2), 01/12/2010

Orcan, C. and Moorthy, D. ( 2013 г.), Отчет компании: Pegasus Airlines, HSBC Yatirim Menkul Degerler AS, Стамбул, Турция, 26 июня 2013 г.

Орхан Г. и Гереде Э. (2013 г.), Исследование стратегической реакции турецких авиакомпаний на дерегулирование в Турции. Журнал

Management Research, V.5 (4), стр 34-63.

Pegasus Airlines (2013), Годовой отчет (1 января – 30 июня 2012), Pegasus Publication, Стамбул, Турция

Pegasus Airlines (2014), Корпоративная информация, доступно на www.flypgs.com

Peksatici, Ö. (2010), Конкурентные стратегии авиакомпаний, работающих на турецком рынке авиаперевозок, Магистерская работа, Университет Бахчешехир,

Стамбул, Турция

Прахалад, К. К. и Хамель Гари (1990), Основная компетенция корпорации. Harvard Business Review, В.68 (май-июнь), стр.79-91.

Портер, М. Э. (1980), Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов, Free Press, Нью-Йорк.

Портер, М. Э. (1990), Конкурентное преимущество наций. Harvard Business Review, V. (март-апрель), стр. 73-91.

Портер, М. Э. (1996), Что такое стратегия. Harvard Business Review, V. (ноябрь-декабрь), стр. 61-78.

Теракты в России

Примечание: таблица включает террористические события, повлекшие за собой гибель людей, инциденты, связанные с использованием нетрадиционного оружия или имеющими политическое значение, политически мотивированные убийства и другие инциденты, имеющие политическое или методологическое значение.Этот список неполный.

дата	местонахождение	убит	ранен	описание
30 мая 1991 г.	Гудермес, Дагестан	11	22	взрыв поезда 9027 9029 в районе Энгеля	Темиргау, Дагестан	16	20	взрыв поезда
март 1994	Барнаул, Алтайский край	3	?	стрельба солдатом по месту нахождения межконтинентальной баллистической ракеты СС-25
12 марта 1994 г.	Благовещенск, Амур	11	0	бомбежка квартир
28 июля 1994 г.	19	угон автобуса
14-19 июня 1995 г.	Буденновск, Ставрополь	143	435		неудачная попытка спасения заложников в больнице Октябрь 1995	Грозный, Чечня	3	15	бомбежка
9 января 1996	Кизляр, Дагестан	23				9029	Владикавказ, Северная Осетия	5	13	взрыв железнодорожного вокзала
11 июня 1996 года	Москва	4	12	взрыв в метро
28 июня 1996 года	Нальчик, Кабардино-Балкария	6	40	1996	Москва	0	6	взрыв автобуса
12 июля 1996	Москва	1	28	взрыв автобуса
5 августа 1996 г. 1	?	бомбежка дома, погиб полковник российской армии
10 ноября 1996 г.	Москва	13	70	взрыв кладбища
16 ноября 1996 г.	Каспийск, Дагестан?	взрыв жилого дома российских пограничников; Погибло 20 детей
28 апреля 1997 г.	Пятигорск, Ставрополь	2	12	взрыв железнодорожного вокзала
28 июня 1997 г.	9029	Торбино, Новогорск,		подрыв поезда между Москвой и Санкт-Петербургом.Санкт-Петербург
8 июля 1997 г.	Хасавюрт, Дагестан	9	12	подрыв полицейской машины
17 июля 1997 г.	Северная Осетия	0	17 шт. беженцы
1 января 1998 года	Москва	0	3	взрыв метро
5 сентября 1998 года	Махачкала					Махачкала
19 марта 1999 г.	Владикавказ, Северная Осетия	64	104	взрыв на открытом рынке
26 апреля 1999 г.	Москва	0	Москва	0
16 мая 1999 года	Владикавказ, Северная Осетия	4	14 90 292	три взрыва многоквартирных домов
31 августа 1999 г.	Москва	1	40	взрыв в торговом центре
4 сентября 1999 г.	Буйнакск, Дагестан	649 бомбежка многоквартирного дома с семьями военных
9 сентября 1999	Москва	94	180	взрыв жилого дома на юго-востоке Москвы
13 сентября 1999	Москва	130 150	подрыв многоквартирного дома
16 сен 1999	Волгодонск, Ростово	17	480	взрыв автомобиля
19 окт 1999	Астрахань				вооруженное нападение и попытка подрыва поезда
2 марта 2000 г.	Грозный, Чечня	16	21	вооруженное нападение на колонну милиции
11 мая 2000 г.	Галашки, Ингушетия	19	?	нападение на российские войска
31 мая 2000 г.	Волгоград, Волгоград	3	12	бомбежка армейской базы
7 июня 2000 г.	3 Алхан-Юрт		, Чечня	Взрыв грузовика-смертника на российском блокпосту
11 июня 2000 г.	Грозный / Алхан-Юрт, Чечня	7	0	взрыв двух автомобилей
2 июля 2000 г.	Чечня	81	подрыв террориста-смертника на базе МВД
2 июля 2000 г.	Новогрозный, Чечня	4	20	Взрыв грузовика-смертника возле российского военного объекта
13	0	2 взрыва террористов-смертников в отделении милиции, перестрелка
9 июля 2000 г.	Владикавказ, Северная Осетия	2	17	взрыв на центральном рынке
Москва	12	150	взрыв метро
6 окт. 2000	Невинномысск, Ставрополь	3	20	два взрыва возле вокзала
6 окт 2000	Пятигорск, Ставрополь	1	6		ж / д вокзал	Грозный, Чечня	10	10	взрыв возле отделения милиции
29 октября 2000 г.	Чири-Юрт, Чечня	8	?	подрыв кафе
11 ноября 2000 г.	Нижний Курчали, Чечня	36	53	засада на войска
8 декабря 2000 г.				Пятигорск, Ставрополь взрывы автомобилей возле рынка
8 декабря 2000 г.	Гудермес, Чечня	3	12	Взрыв грузовика на базе МВД
9 декабря 2000 г.	Алхам-Юрт, Чечня 21	взрыв машины возле мечети
21 января 2001 г.	Гудермес, Чечня	9	?	вооруженное нападение на больницу
5 февраля 2001 г.	Москва	0	9	взрыв метро
16 марта 2001 г.	Товзени, Чечня	7	7
24 марта 2001 г.	Минеральные Воды, Ставрополь	18	86	подрыв автомобиля на рынке
24 марта 2001 г.	Ессентуки, Чечня	0	взрыв автомобиля	0
25 апреля 2001 г.	Гудермес, Чечня	6	5	взрыв в отделении милиции
19 июля 2001 г. , прокуратура и отделение милиции
11 августа 2001 г.	г. Грозный, Чечня	9	подрыв на мине бронетранспортера милиции
19 августа 2001 г.	Астрахань, Астрахань	6	50	взрыв на рынке
25 августа 2001	11	взрыв в казармах милиции
19 сен 2001	Майртуп / Курчалой, Чечня	7	0	вооруженное нападение на милицию
10 ноя 2001	6	43	взрыв на рынке
18 апр 2002	Грозный, Чечня	17	5	бомбардировка и вооруженное нападение на военную колонну возле здания ГУВД
9029 Май 2002 г.					Каспийск, Дагестан	43	151	бомбежка на параде
7 июня 2002 года	Грозный / Алхан-Юрт, Чечня	9	6	бомбардировка колонны войск
6 августа 2002 года	Шатой, Чечня	11	11	11
13 августа 2002 г.	Грозный, Чечня	5	13	множественные взрывы, в том числе минный удар пассажирского автобуса
19 августа 2002 г.	Ханкала,	127	14	Вертолет Ми-26 с российскими войсками, сбитый ракетой террористов незадолго до приземления; 115 человек погибли сразу, 12 скончались от ран; 21 выживший, в том числе 14 раненых
11 октября 2002 г.	Грозный, Чечня	24	?	взрыв полицейского участка
23-26 октября 2002 г.	Москва	170	656	захват заложников и попытка спасения на театре действий (в том числе 41 террорист убит)
9029 14 ноября 2002 г.	Малгобек, Ингушетия	4	8	Обстрел автобуса из гранатомета
27 декабря 2002 г.	Грозный, Чечня	71	640	взрыв двух автомобилей возле дома правительства
	Грозный, Чечня	8	11	Подрыв на мине пассажирского автобуса
12 мая 2003 г.	Знаменское, Чечня	59	200			взрыв грузовика у правительственного комплекса Май 2003 г.	Илисхан-Юрт, Чечня	19	78	подрыв террориста-смертника a t религиозный праздник
30 мая 2003 г.	Грозный, Чечня	3	8	минный удар пассажирского автобуса
5 июня 2003 г.	Моздок, Северная Осетия	14	14
20 июня 2003 г.	Грозный, Чечня	8	36	взрыв грузовика у государственного комплекса
5 июля 2003 г.	Тушино, Москва	16
10 июля 2003 г.	Москва	1	?	террорист-смертник задержан в московском кафе; при обезвреживании бомбы погиб специалист по взрывным устройствам
17 июля 2003 г.	Хасавюрт, Дагестан	3	38	взрыв бомбы возле отделения милиции
1 августа 2003 г.	Моздок, Северная Осетия	50292 82	бомбардировка больницы грузовиком
3 сентября 2003 г.	Ставрополь, Ставрополь	7	90	взрыв поезда
15 сентября 2003 г.	Магас, Ингушетия	Магас, Ингушетия
5 декабря 2003 г.	Ставрополь, Ставрополь	47	186	взрыв поезда
10 декабря 2003 г.
3 февраля 2004 г.	Владикавказ, Северная Осетия	11	?	взрыв автомобиля возле рынка
6 февраля 2004 г.	Москва	41	134	взрыв метро
6 апреля 2004 г.	Ингушетия 1	3	взрыв в Ингушетии кортеж президента; президент был ранен
9 мая 2004 г.	Грозный, Чечня	24	46	взрыв на стадионе
4 июня 2004 г.	Итум-Калинский, Чечня	4		4	нападение на Конвой Минобороны
22 июня 2004 г.	Назрань, Ингушетия	61	?	бандитский рейд
21 августа 2004 г.	Грозный, Чечня	12	16	вооруженные нападения в разных местах
24 августа 2004 г. авиалайнера
24 августа 2004 г.	Бухалки, Тула	43	0	подрыв авиалайнера под Бучалками
31 августа 2004 г.			Москва				Москва
1-3 сентября 2004 г.	Беслан, Северная Осетия	372	747	захват заложников в школе (в том числе 35 террористов убиты)
31 октября 2004 г.	Грозный, Чечня 1		17	два взрыва автомобилей на шоссе и в больнице
1 млн. r 2005	Серноводская, Чечня	6	19	вооруженное нападение на отделение милиции (включая 5 террористов убито)
20 мая 2005 года	Махачкала, Дагестан	2	10	взрыв в жилом доме
1 июля 2005 г.	Махачкала, Дагестан	10	14	взрыв в бане
19 июля 2005 г.	Знаменское, Чечня	15
24 июля 2005 г.	Хасавюрт, Дагестан	1	40	взрыв поезда
13 октября 2005 г.	Нальчик, Кабардино-Балкария	85	вооруженное нападение на город		150	29 декабря 2005 г.	Махачкаха, Ингушетия	1	1	взрыв террориста-смертника i ранен (один террорист также убит)
17 мая 2006 г.	Назрань, Ингушетия	8	?	Взрыв террористом-смертником автоколонну МВД
7 июля 2006 г.	Чечня	4	2	вооруженное нападение на рыбака на дороге
21 августа 2006 г.			Москва	взрыв на рынке
23 фев 2007	Гудермес, Чечня	5	?	подрыв подразделения МВД
18 июля 2007 г.	Кизилюрт, Дагестан	4	3	подрыв милиции на школьной площадке
13 августа 2007 г.	Малая Вишера	60	подрыв железной дороги и крушение поезда у Малой Вишеры
24 августа 2007 г.	Буйнакский, Дагестан	2	12	обстрел колонны милиции
Ставати	5	13	бомбардировка автобуса
19 марта 2008 г.	Алхазурово, Чечня	6	8	авг. Сочи, Краснодар	2	13	взрыв на пляже
30 августа 2008 года	Ведено, Чечня	3	11	взрыв автомобиля
4 сентября 2008 года	Москва	1	10	взрыв в кафе	Сергокалинский, Дагестан	5	9	бомбардировка сотрудников МВД
23 октября 2008 года	Саади-Котар, Чечня	4	8	Владикавказ, Северная Осетия	12	41	взрыв возле рынка, когда микроавтобус подъехал к автобусной остановке
25 декабря 2008 г.	Нижние Ачалуки, Ингушетия	2			11 9029
1 фев 2009	Махачкала, Дагестан	5	1
10 февраля 2009 г.	Магас, Ингушетия	8	24	взрыв террорист-смертник
15 мая 2009 г.	Грозный, Чечня	4
23 июня 2009 г.	Назрань, Ингушетия	3	5	подрыв террориста-смертник / покушение
26 июля 2009 г.	Грозный, Чечня	7
17 августа 2009 г.	Назрань, Ингушетия	25	164	подрыв автомобиля у ГУВД
21 августа 2009 г.	Грозный, Чечня	6		2 самоубийства	Мескер-Юрт, Чечня	4	3	бомбежка
16 сентября 2009 года	Грозный, Чечня	2	6	взрыв террорист-смертник
27 ноября 2009 года	Лыкошино, Тверь	28	97	подрыв поезда Декабрь 2009 г.	Назрань, Ингушетия	1	23	подрыв террориста-смертника в отделении милиции
6 января 2010 г. 5 фев 2010	Махачкала, Дагестан	4	0	расстрел / убийство
29 марта 2010	Москва	40	100	два террориста-смертника
Кизляр, Дагестан	14	37	два взрыва террористов-смертников
1 апр 2010	Дагестан	2	1	преждевременная бомбардировка, Западный Дагестан
5 апреля 2010 года	Карабулак, Ингушетия	2		Экажево, Ингушетия	2	0	стрельба / подрыв террориста-смертника
29 апреля 2010 года	Махачкала, Дагестан	4	16	взорванный взрыв 9029	2010	Нальчик, Кабардино-Балкария	1	29	взрыв на ипподроме
7 мая 2010 года	Дербент, Дагестан	1	7		взрыв Май 2010 г.	Аялизы, Дагестан	12	3	бомбежка и стрельба вблизи сотовый телефон / телебашня
27 мая 2010 г.	Ставрополь, Ставрополь	7	46	взрыв в доме культуры
30 июня 2010 г.	Грозный, Чечня	1
21 июля 2010 г.	Баксан, Кабардино-Балкария	2	2	обстрел ГЭС
24 июля 2010 г.		Самара, Самара 14	перестрелка на рынке
17 августа 2010 г.	Пятигорск, Ставрополь	0	30	взрыв возле кафе
17 августа 2010 г.	Пригородный, Северная Осетия	подрыв террориста-смертника на блокпосту
5 сен 2010	Буйнакск, Дагестан	5	39	подрыв террориста-смертника
9 сен 2010	Владикавказ, Северная Осетия	18	173	взрыв машины возле рынка
Грозный	Чекинг 17	вооруженное нападение на здание парламента
11 ноя 2010	Махачкала, Дагестан	11	3	перестрелка в центре города
18 декабря 2010 г. 0	похищение и убийство охотников из Ставрополя
24 января 2011 г.	ИАП Домодедово, Москва	37	178	взрыв террориста-смертника в зоне выдачи багажа аэропорта 2011 г.	Mt.Эльбрус, Кабардино-Балкария	3	2	Обстрел туриста на горнолыжном курорте
2 августа 2011 г.	Комсомольск-на-Амуре, Хабаровск	0	1	взрыв в детском саду	взрыв в детском саду
22 сентября 2011 г.	Махачкала, Дагестан	10	60	взорваны три автомобиля и одна попытка взрыва
28 сентября 2011 г.
3 мая 2012 г.	Махачкала, Дагестан	7	100	взрыв двух автомобилей возле отделения милиции
19 августа 2012	Малгобек, Ингушетия	взрыв в Малгобеке, Ингушетия	взрыв в Малгобеке,	похороны милиционера
19 августа 2012	Хасавюрт, Дагестан	1	8	обстрел мусульманской мечети
1 мая 2013 г.	Махачкала, Дагестан	2	2	двое подростков убиты, двое взрослых ранены в результате взрыва бомбы в торговом центре 20279	Махачкала, Дагестан	4	44	взрыв двух автомобилей
25 мая 2013 года	Махачкала, Дагестан	1	18	подрыв автомобиля возле здания милиции, 5 человек террористы-смертники ранены, 1 террорист убит
21.10.2013	Волгоград, Волгоград	6	31	взрыв террориста-смертника в автобусе
27 декабря 2013					Пятигорск, Ставрополь
29 декабря 2013	Волгоград, Волгоград	18	29	подрыв террориста-смертника в автобусе
30 декабря 2013 г.	Волгоград, Волгоград	17	50	подрыв террориста-смертника у въезда на вокзал
0	найден автомобиль с телом стрелявшего, рядом с которым взорвалось взрывное устройство, в ходе расследования полиции, не причинив никаких повреждений
8 января 2014 года	Зольская, Ставрополь	2	0	две машины нашли каждый с телом расстрелянной жертвы; одна машина была оснащена взрывчаткой
8 января 2014	Маринская, Ставрополь	3	0	одна машина обнаружена с телами трех жертв стрельбы; машина была оснащена взрывчаткой
15 января 2014 г.	Карланюрт, Дагестан	7	5	перестрелка между милицией и боевиками, обвиняемыми в декабре.Взрывы автомобилей в 2013 году; 3 полицейских и 4 боевика убиты
9 февраля 2014 г.	Южно-Сахалинск, Сахалин	2	6	обстрел Русского православного собора

Конкуренция между сетевыми операторами с полным спектром услуг и недорогими операторами на турецком языке Научно-исследовательская работа по рынку авиаперевозок по теме «Экономика и бизнес»

CrossMark

Доступно на сайте www.sciencedirect.ук Карабулакб

Университет aPiri Reis, Стамбул, 34940, Турция Университет aOkan, Стамбул, 34959, Турция

Аннотация

Сегодня растет конкуренция среди компаний авиационного рынка. Компании используют разные стратегии, чтобы справиться с этой интенсивной конкуренцией. Многие из них адаптируют хорошо известные бизнес-стратегии: лидерство по затратам, низкую стоимость, ориентированную на дифференциацию, и дифференциацию, в свои бизнес-стратегии.На рынке авиакомпаний, особенно недорогие перевозчики (LCC), становятся серьезной проблемой для традиционных сетевых перевозчиков с полным спектром услуг (FSNC) в конкурентной борьбе.

В этом документе дается оценка конкуренции в отрасли внутренних авиаперевозок Турции. С этой целью мы проанализировали конкуренцию на турецком рынке авиаперевозок между FSNC и LCC. В нем мы делаем выводы об эффективности сектора и уровне конкуренции, определяем препятствия для конкуренции, которые политики могут устранить и устранить, а также даем конкретные рекомендации по политике конкуренции для улучшения конкуренции в этом секторе.

© 2015TheAuthors.Published by Elsevier Ltd. Это статья в открытом доступе под лицензией CC BY-NC-ND (http://creativecommons.Org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

Рецензирование, проводимое Международной конференцией по стратегическому менеджменту. Ключевые слова: конкурентоспособность, авиация, сетевые операторы с полным спектром услуг (FSNC), недорогие операторы связи (LCC)

1. Введение

Aviation обеспечивает единственную транспортную сеть в мире и имеет решающее значение для глобального развития бизнеса и обогащения туризма.Воздушные перевозки – одна из важнейших услуг, обеспечивающих как значительные социальные, так и экономические выгоды. Обслуживая туризм и торговлю, он способствует экономическому росту. Это также обеспечивает рабочие места и увеличивает налоговые поступления. Авиация необходима для быстрого перемещения людей и грузов по всему миру (ATAG, 2008). Авиационная отрасль – уникальная и интересная отрасль. Он привлекает интерес широкой аудитории благодаря своему гламуру, охвату и влиянию на большое и растущее число потребителей во всем мире (Chan, 2000).Авиация обеспечивает единственную в мире сеть скоростных перевозок, что делает ее важной для глобального бизнеса и туризма. Он играет жизненно важную роль в содействии экономическому росту, особенно в развивающихся странах. Экономическое воздействие можно разделить на три категории: прямое, косвенное и индуцированное. Прямые экономические воздействия – это последствия того, что можно было бы назвать экономической деятельностью первого уровня, осуществляемой отраслью на данной территории. Косвенное воздействие обусловлено экономической деятельностью за пределами площадки, связанной с авиационной деятельностью.Индуцированное воздействие – это эффект мультипликатора, вызванный увеличением занятости и доходов, полученных в результате прямого и косвенного экономического воздействия авиации

* Автор, ответственный за переписку, Электронный адрес: a. [email protected]

1877-0428 © 2015 Авторы. Опубликовано Elsevier Ltd. Это статья в открытом доступе под лицензией CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

Рецензирование, проводимое Международной конференцией по стратегическому менеджменту doi: 10.1016 / j.sbspro.2015.10.134

(Vasigh et al., 2004). За последние годы авиационная отрасль сильно изменилась. С середины 90-х годов появились новые виды авиакомпаний, например LCC появились на разных рынках. Кроме того, мы наблюдаем рост числа слияний, поглощений и различных типов союзов, в том числе в разных бизнес-моделях. Раньше было довольно ясно, какая бизнес-модель предоставляет какие услуги, но в последнее время появились гибридные операторы связи, снова увеличивая количество вариантов для клиента.Таким образом, различия между разными бизнес-моделями изменились и уже не так очевидны. Эти аспекты являются достаточной причиной для анализа специфики различных бизнес-моделей и факторов, которые могут повлиять на изменение этих моделей (Reichmuth, 2008). С 1977 года глобальная сеть гражданской авиации увеличивалась в размере вдвое каждые 15 лет, а с настоящего момента и до 2030 года может снова удвоиться. Ожидается, что количество перевезенных в 2012 году трех миллиардов авиапассажиров вырастет до более чем шести миллиардов к 2030 году, а количество вылетов, по прогнозам, вырастет с 31 миллиона в 2012 году до примерно 60 миллионов в 2030 году (ICAO, 2013).

Как фирмы достигают и поддерживают конкурентное преимущество – это фундаментальный вопрос в области стратегического управления (Teece et al., 1997), когда компании находятся в равных условиях работы. Операционная эффективность и стратегия необходимы для достижения превосходных результатов, что, в конце концов, является основной целью любого предприятия (Porter, 1996). Стратегия заключается в выборе объема деятельности фирмы на рынке продукта (Porter, 1980), а также в сочетании ее ресурсов и возможностей (Prahalad and Hamel, 1990; Barney, 1991).В целом корпоративная стратегия может быть наступательной или оборонительной по отношению к конкурентным силам. Конечно, существует множество конкретных стратегий каждого типа, и определение того, какая из них лучше всего, зависит от обстоятельств. Но Портер предлагает три общие стратегии для создания защищаемой позиции в долгосрочной перспективе и превосходящих конкурентов: (1) лидерство по затратам, (2) дифференциация и (3) стратегия фокусировки (Porter, 1980).

Цель данного исследования – выявить стратегические реакции существующих и новых авиакомпаний на внутреннем рынке в результате дерегулирования.Результаты исследования показывают, что в некоторой степени конкуренция была привнесена на рынок авиакомпаний Турции. Итак, турецкие авиакомпании разработали разные стратегии в этой конкурентной среде.

В этом документе мы сосредоточились на конкуренции между LCC и FSNC на турецком рынке гражданской авиации с помощью SWOT-анализа двух компаний, который является важным вспомогательным инструментом для принятия решений и обычно используется для систематического анализа внутренней и внешней среды организаций.Мы также рассмотрим, какие рыночные характеристики влияют на решения авиакомпаний о выходе и чем они отличаются между LCC и FSNC. Среди информированных наблюдателей за турецкой авиационной отраслью широко распространено мнение, что пассажиры, которые летают в FSNC, например, Turkish Airlines, значительно отличаются от тех, кто летает в LCC, например, Pegasus airlines. Ряд статей рассматривали конкуренцию LCC и FSNC. Мы также смотрим на тарифную конкуренцию, задавая следующие вопросы: (1) Значительно ли снизил ли выход LCC на авиабилеты? (2) Отреагировали ли FSNC хищнически на вход LCC, чтобы выгнать их с рынка? Таким образом, ценовая конкуренция на авиационном рынке очевидна не только, но и в их конкурентной борьбе.Исследование показывает, что в стратегиях конкуренции особое внимание уделяется достижению лидерства по затратам. Кроме того, в результате применения стратегии конкуренции видно, что рынок вырос, и произошли важные изменения в долях компаний на рынке.

2. Обзор рынка гражданской авиации Турции

До либерализации в 1983 году национальный авиаперевозчик Турции THY действовал как единственная авиакомпания, выполнявшая как внутренние, так и международные рейсы.THY вступила в процесс приватизации, частные авиакомпании столкнулись с бюрократическими препятствиями при выходе на внутренний рынок полетов. У этой новой либерализации 2003 года есть еще одна важная особенность. Авиация не только либерализовала рынок, но и отменила некоторые дополнительные налоги на внутренний воздушный транспорт и снизила плату за обслуживание в аэропортах, находящихся в ведении Главного управления государственных аэропортов. Таким образом, снизились расходы авиакомпаний, и это снижение заметно по ценам на билеты.Самым важным результатом либерализации внутренних рейсов стало значительное увеличение количества пассажиров, перевозимых внутренними рейсами. Увеличение частоты существующих рейсов также было важным фактором. Кроме того, новые авиакомпании выполняли рейсы по новым маршрутам, на которые THY никогда не летала. Еще одним показателем усиления конкуренции было то, что количество авиакомпаний, летающих на некоторых рынках, увеличилось до двух или трех (Gerede, 2010).

Являясь одним из факторов экономического и социального развития в странах, бизнес гражданской авиации с 1980-х годов рос на 4–5% в год, несмотря на некоторые негативные факторы, такие как войны и экономические кризисы.В Турции авиация развивается быстрее других, и благодаря политике, проводимой Министерством транспорта, морского транспорта и коммуникаций, общее количество пассажиров увеличилось на 14,3%, а общий объем воздушного движения (включая перелеты) увеличился на 10%. в среднем за последнее десятилетие. За тот же период увеличение количества самолетов в парке авиакомпаний составило 128%, пассажировместимость – 136%, грузовместимость – 318%, а общее количество внутренних и международных направлений достигло 241.Для гражданской авиации Турции был рекордный год: количество пассажиров превысило

150 миллионов в 2013 году, количество пассажиров неуклонно растет с момента либерализации сектора в 2003 году, но в 2013 году это число поднялось до рекордного уровня, увеличившись на 14,6 процента по сравнению с предыдущим годом, большая часть роста была вызвана за счет внутреннего пассажиропотока по стране, который увеличился на 17,6 процента до 76,1 миллиона человек, а также число пассажиров международных рейсов приблизилось к 73.4 миллиона в прошлом году, что на 11,8 процента больше, чем в 2012 году. Кроме того, стамбульский аэропорт Ататюрк, расположенный в европейской части города, также сохранил свое первое место как самый загруженный аэропорт с 17,2 миллионами пассажиров внутренних и 34 миллиона пассажиров международных рейсов, что означает Соответственно на 12 и 14 процентов. Второй аэропорт Стамбула, расположенный на азиатской стороне, Сабиха Гекфен занял второе место с ростом на 23% до 11,9 миллиона, а аэропорт Анкары Эсенбога последовал за ними с 9 миллионами пассажиров, несмотря на 22-процентный рост в годовом исчислении (DHMt, 2014)

В секторе гражданской авиации Турции работают 15 авиакомпаний, 3 из которых являются грузовыми.Количество самолетов авиакомпании выросло с 349 в 2011 году до 370 в 2012 году, что на 6,1% больше. Из них 346 – пассажирские и 24 – грузовые. Общая пассажировместимость авиапарка составляет 65 208 человек, грузоподъемность грузового самолета – 1,152,013 кг. Общая пассажировместимость авиапарка составляет 65 208 человек, грузоподъемность грузового самолета – 1,152,013 кг. Авиакомпании и структура парка представлены в таблице 1.

Таблица 1. Компании гражданской авиации и структура флота, 2012 г. (DHMÎ, 2014)

Турецкая авиакомпания Год основания Вместимость пассажирского / воздушного кресла Грузоподъемность воздушного кондиционера.(кг) Всего A / C

Турецкие авиалинии (THY) 1933 186 34,708 5 252,000

Онур Эйр 1992 32 7,583 – – 32

Пегас 1990 40 7,522 – – 40

Sun Exspress 1989 32 5,814 – – 32

Атлас Джет 2001 15 2,994 – – 15

Sik-Ay HT (банкротство) 2001- 8 1,491 – – 8

Корендон 2004 8 1,429 – – 8

Free Bird 2001 7 1.340 – – 7

Изаир 2005 3 558 – – 3

Попутный ветер 2009 5840 – – 5

Сага 2004 3 585 – – 3

Bora Jet 2008 6 344 – – 6

МНГ (ГРУЗ) 1996 – – 7 315,902 7

ACT (ГРУЗ) 2004/2011 – – 6 330,536 7

ULS (CARGO) 2004/2009 – – 6 253,575 6

ИТОГО 346 65.208 24 1.152.013 370

В 2012 году были открыты 2 новых внутренних и 21 новый международный пункт назначения.Таким образом, общее количество направлений увеличилось с 7 до 49 для внутренних рейсов и с 15 до 192 для международных рейсов, выполняемых 6 компаниями. В 2012 году для внутренних рейсов, таким образом, общее количество направлений увеличилось с 7 до 49 для внутренних рейсов и с 15 до 192 для международных рейсов, предоставленных 6 компаниями. В 2012 году на внутренние рейсы Turkish Airlines (THY) приходилось 49,5% рынка. Pegasus (PGT) 25,5%, SunExpress (SXS) 9,7%, Onur Air (OHY) 8,2%, AtlasJet (KKK) 5,9% и Borajet (BRJ) 1,1% рынка.Бюджетные перевозчики занимают 20% мест внутри страны и 53% мест на рейсах международных рейсов в Турции (с января 2013 г. по октябрь 2013 г.). Эти акции LCC оставались довольно стабильными в течение последних четырех лет. Pegasus на сегодняшний день является крупнейшим LCC в Турции, но Atlasjet и SunExpress также находятся в этом сегменте. Крупнейшие иностранные LCC, работающие в Турции, – это TUIfly, на долю которого приходится лишь около 6% мощности Pegasus, за ней следуют Monarch и Easy Jet.

Шесть авиакомпаний обслуживают внутренний рынок, а 99 – международные.Национальная авиакомпания Turkish Airlines (THY), котирующаяся на Стамбульской фондовой бирже и на 49% принадлежащая государству, является крупнейшей авиакомпанией страны с почти 50% мест, LCC Pegasus Airlines, которая в начале этого года завершила IPO. номер два с 19% мест. На турецкие перевозчики приходится около 80% пассажировместимости, при этом на крупнейшего иностранного перевозчика Condor Flugdients приходится менее 2%.

Помимо авиакомпаний, на авиационном рынке существует много типов компаний.5 компаний авиатакси прекратили свою деятельность в 2012 году. 2 авиакомпании общего назначения и 1 компания по производству аэростатов получили лицензии и начали свою деятельность. В настоящее время 55 авиатакси (197), 43 авиатакси общего назначения (231), 17 аэростатных (187) и 39 авиационных сельскохозяйственных компаний (60) имеют в общей сложности 675 самолетов. всего 1 или 2 самолета. Компании с большим количеством самолетов (Turkish Air Association, Tarkim, Ay Jet) обычно проходят обучение. 1 компания (Skyline) предоставляет медицинские услуги 25 вертолетами.Те, у кого есть 1 или 2 самолета, используют их по существу не в коммерческих, а в личных / корпоративных целях. В аэропортах Турции, класс 3 A [Qelebi Air Service Ltd., Hava§ (Airport Ground Handling Services Ltd.), TGS Ground Handling Services Ltd.], всего 47 компаний обеспечивают наземное обслуживание

услуг (включая питание) с более чем 15000 сотрудников. 15 компаний (класс B) предоставляют собственные услуги наземного обслуживания своих самолетов. 29 компаний (класс C) предоставляют авиакомпаниям услуги по представлению, проверке, управлению, полетам, кейтерингу и обеспечению безопасности полетов.25 компаний обеспечивают представительство, наблюдение и управление. Из них 3 также предоставляют услуги по производству полетов. В дополнение к этим, есть 5 компаний, имеющих лицензию на услуги общественного питания (TOBB, 2013).

3. Конкуренция между FSNC и LCC на турецком рынке гражданской авиации

Согласно литературным источникам и проанализированным практическим примерам, операторы авиакомпаний имеют в основном десять эффективных инструментов конкуренции для формирования конкурентных стратегий, которые они разрабатывают на дерегулируемых рынках (цена, частота и время вылета, структура сети, слияния и поглощения и альянсы, комиссионные туристическим агентствам). , программы для часто летающих пассажиров, компьютеризированные системы бронирования, человеческие ресурсы, инновации и технологии, а также качество обслуживания).Использование этих вышеупомянутых инструментов в качестве конкурентного преимущества варьируется в зависимости от конкурентной стратегии, которую реализует каждый оператор авиакомпании, и различные инструменты конкуренции появляются в каждой отдельной стратегии. Однако, в конце концов, все это функционирует как важный компонент стратегии, позволяющий операторам авиакомпаний создавать конкурентные преимущества (Orhan & Gerede, 2013). Многие стратегические подходы к ее операциям отличают стратегическую модель LCC от традиционной стратегической модели FSNC, резюмируют это ниже в Таблице 2;

Таблица 2.Сравнение стратегии FSNC и LCC (Соренсен, 2005)

FSNC LCC

Обычно более высокие уровни обслуживания, предполетные, в полете и послеполетные Обычно более низкие уровни обслуживания, предполетные, бортовые и послеполетные

Более медленное время обработки Более быстрое время выполнения заказа

Неоднородный флот Однородный флот

Система “ступица и спица” Система точка-точка

Меньшая плотность седла Более высокая плотность сиденья

Основные аэропорты Второстепенные и региональные аэропорты

Больше внимания посредникам, таким как турагенты Онлайн и прямое бронирование и распространение билетов

В Турции есть одна доминирующая компания FSNC, которая влияет на развитие авиации, и другая компания, действующая как LCC.Важность авиационного сектора, имеющего большой потенциал роста, в Турции быстро возрастает. В следующих частях мы проанализировали бизнес-стратегии Turkish Airlines как FSNC, Pegasus как LCC и сравнили эти фирмы с помощью SWOT-анализа.

3.1. Turkish Airlines как основная авиакомпания FSNC

Turkish Airlines была основана в 1933 году в Турции. Основные направления деятельности – выполнение всех видов внутренних и международных пассажирских и грузовых авиаперевозок.Turkish Airlines реализует эффективные сетевые и маркетинговые стратегии для увеличения прибыльности параллельно с ростом и для достижения целей по увеличению пропускной способности. Компания расширяет свою сеть, добавляя новые направления, получив признание во всем мире благодаря своей стратегии расширения. Turkish Airlines позиционируется как крупнейший авиаперевозчик в мире и 2-й по количеству международных направлений. Действительно, в июне 2013 года пассажиром турецкой авиакомпании была третья компания Ассоциации европейских авиалиний (AEA) с 12%.4 (THY, 2013)

Turkish Airlines, стремясь к дальнейшему развитию в стамбульском хабе, планирует перераспределить некоторые внутренние и международные рейсы из аэропорта Сабиха Гокфен в аэропорт Ататюрк в 2013 году. Действительно, компания уверенно продвигается к своей цели – сделать Стамбул одним из крупнейших трансферов. точки. В 2012 году девять миллионов международных пассажиров прибыли из одного пункта через Turkish Airlines и переселились через Стамбул, чтобы лететь в другое международное направление.Примечательно, что это число на 44% выше по сравнению с 2011 годом. Компания добилась значительных успехов благодаря своему географическому положению, мерам, принятым против кризиса и политике сокращения затрат, высокому качеству обслуживания при низких эксплуатационных расходах, упору на удовлетворенность клиентов, успех дочерние компании, сильная сеть полетов и стратегии органического роста.

В дополнение ко всем упомянутым выше изменениям, наиболее важной реакцией Turkish Airlines на дерегулирование было превращение AnadoluJet в суббренд с низкими затратами, поскольку бренд AnadoluJet влияет как на конкурентоспособность Turkish Airlines на внутреннем рынке. и конкуренция на рынке в целом.Несмотря на то, что у компании есть все эти стратегии снижения затрат, Turkish Airlines нелегко конкурировать на внутреннем рынке и обеспечивать производительность с помощью своей стратегии дифференциации, потому что обычно перевозчики выходят на рынок после дерегулирования со стратегией снижения затрат и предложения более низких цен. Это привело к снижению средних цен на рынке и

Возникновение ценовой конкуренции. Стратегических изменений Turkish Airlines было недостаточно для борьбы с этой конкуренцией, поэтому авиакомпания была вынуждена создать суб-авиакомпанию, близкую к стратегии других частных авиакомпаний на рынке.Благодаря своему бренду AnadoluJet, который изначально был создан для предоставления услуг, ориентированных только на перевозки, Turkish Airlines может охватить более широкую группу людей, чувствительных к цене, и, поскольку AnadoluJet находится в Анкаре, она увеличила количество узловых аэропортов. на внутреннем рынке. Благодаря такой структуре Turkish Airlines обретет рыночную власть и бросит вызов рыночной конкуренции (Orhan and Gerede, 2013).

Компания обновляет планы флота в конце каждого года в рамках следующих стратегий: использование возможностей, управление рисками, устойчивость, динамическое планирование пропускной способности, расширение сети полетов и увеличение частоты.В течение года количество самолетов пересматривается в соответствии с поставками и спросом, а также с учетом потребностей в обновлении парка. Также реализуются промежуточные решения, такие как использование арендованных самолетов в свете рыночных условий, что не увеличивает возраст парка и не наносит ущерба целостности самолетов. В течение 2012 года Turkish Cargo представила множество инноваций. Эти проекты, начиная с продуктов и услуг и заканчивая строительством нового грузового терминала, подтверждают видение компании. Warehouse Project, строительство нового грузового терминала началось в апреле 2013 года.Этот проект выведет Компанию на новые рубежи международных грузоперевозок. Терминал будет построен на площади 45 000 м2 и будет иметь пропускную способность 1,2 миллиона тонн в год.

Текущий процесс расширения компании регулируется программой «Проектирование флота на 2008–2023 годы». После объявления в октябре 2008 года о закупке в общей сложности 105 самолетов (75 подтверждено с опциями еще на 30), Компания заказала 65 узкофюзеляжных и 22 широкофюзеляжных пассажирских, а также пять грузовых самолетов.В результате решения о планировании парка воздушных судов на 2012-2020 годы было заказано 20 самолетов B777-300ER и 20 A330-300, что позволит удовлетворить спрос на дальнемагистральные самолеты в ближайший период. Самолеты, заказанные в 2012 году, будут доставлены в период с 2013 по 2017 годы. Компания обновляет планы парка в конце каждого года в рамках следующих стратегий: использование возможностей, управление рисками, устойчивость, динамическое планирование пропускной способности, расширение сети полетов. и повышенная частота.В течение года количество самолетов пересматривается в соответствии с поставками и спросом, а также с учетом потребностей в обновлении парка. Также реализуются промежуточные решения, такие как использование арендованных самолетов в свете рыночных условий, что не увеличивает возраст парка и не наносит ущерба целостности самолетов. В результате решения о планировании парка воздушных судов на 2012–2020 годы было заказано 20 самолетов B777-300ER и 20 A3 30-300, что позволит удовлетворить спрос на дальнемагистральные самолеты в ближайший период. Заказанные в 2012 году самолеты будут доставлены в период с 2013 по 2017 год.

Таблица 3. Операционные показатели Turkish Airlines в 3 квартале 2013 г. (THY, 2014 г.)

3 квартал 2012 3 квартал 2013 Изменение

Выручка млн. Турецких лир 4437 5688 26,0%

Операционная прибыль млн. Турецких лир 1,01 864 12,3%

Операционная маржа% -1,1 15,2 -1,1

Чистая прибыль млн. Турецких лир 705705 -5,7%

млн ASK 26,461 31,98 21,1%

млн РПК 21,75 26,01 24.0%

Коэффициент нагрузки 82,2 81,3 1,8

РАСК курус 16,77 17,78 4,0%

CASK куруш 12,96 15,05 5,2%

CASK ex fuel kurus 7,86 9,36 7,0%

Сотрудников 17 507 20,67 18,1%

(млн турецких лир, если не указано иное)

Авиационная академия Turkish Airlines продолжает обучение, которое проводят около 60 высококвалифицированных инструкторов, являющихся экспертами в своих областях.Компания предлагает профессиональное авиационное обучение с 1982 года под крышей Turkish Airlines и является самым важным авиационным учебным центром в Турции. Академия расположена на закрытом пространстве площадью 8600 м2, в котором есть 28 классных комнат, конференц-зал на 125 мест, два симуляционных класса и экзаменационный зал. В Академии одновременное обучение могут пройти до 800 человек. Авиационная академия Turkish Airlines сделала важный шаг на международном уровне, будучи выбранной в качестве регионального партнера по обучению и сертифицированного учебного центра IATA в 2011 году.Таким образом, Академия стала первым и единственным стратегическим партнером IATA в Турции. Он предоставляет возможности обучения в Стамбуле персоналу авиационной отрасли в Турции и других странах региона (THY, 2013).

Turkish Airlines была названа авиакомпанией года CAPA на 11-м ежегодном конкурсе CAPA Aviation Awards for Excellence в Амстердаме. Turkish Airlines успешно воспользовалась своим географическим положением с помощью инновационной стратегии развертывания флота, а также благодаря членству в Star Alliance и широкому спектру двусторонних код-шеринговых отношений для дальнейшего расширения своего глобального присутствия.Приведенный ниже SWOT-анализ продемонстрирует многочисленные сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, которые в настоящее время признает Turkish Airlines;

Таблица 4. SWOT-анализ Turkish Airlines (Orcan and Moorthy, 2013)

Сильные стороны Слабые стороны

1. Расширение внутренней рыночной экономики и благоприятная демографическая ситуация. 1. Стратегия органического роста с повышенным риском

2. Стратегическое географическое положение 2. Значительный рост флота для финансирования

3.Выручка и прибыль растут 3. Надбавка за гибкость парка

4. Существенное преимущество перед конкурентами 4. Снижение загрузки парка

5. Выгодный профиль доходов и расходов 5. Недостаточное использование потенциала сильного альянса

6. Растущая доля рынка:

7. Сильное присутствие на внутреннем рынке

8. Дочерние компании для распределения рисков, получения дохода и повышения входных барьеров

9.Членство в Star Alliance и тесные отношения с Lutfhansa

Возможности Угрозы

1. Растущий рынок, несмотря на экономический кризис 1. LCC увеличивают свое присутствие

2. Потенциал роста грузоперевозок велик 2. Изменения валютных курсов могут снизить прибыльность:

3. Популярное туристическое направление:

4. Выгоды от политики либерализации

5.Членство в ЕС остается недостижимым

6. Правительство инвестирует в транспортную инфраструктуру

3.2. Pegasus Airlines как LCC

Поскольку Pegasus Airlines выполняла чартерные перевозки, в 2005 году она была приобретена ESAS Holding, а затем построила новую миссию, «будучи компанией-лоукостером, выполняющей регулярные рейсы на внутренних и международных маршрутах». Таким образом, в том же году он начал выполнять регулярные рейсы на внутреннем рынке авиаперевозок.Компания поняла, что наиболее эффективный и простой способ перейти от чартерных перевозок к регулярным перевозкам – это, прежде всего, присутствие на внутреннем рынке. Компания адаптировала систему LCC к турецкой культуре и в настоящее время занимает вторую по величине долю рынка с 25,5% на внутреннем рынке после THY. Pegasus Airlines, вторая по величине авиакомпания Турции, подписала до 100 самолетов семейства A320neo (57 моделей A320neo и 18 моделей A321neo), 75 из которых являются твердыми заказами. Pegasus становится новым клиентом Airbus и первой турецкой авиакомпанией, заказавшей A320neo.Это самый крупный заказ на коммерческий самолет, когда-либо размещенный авиакомпанией в Турции.

Pegasus растет, предоставляя своим гостям необходимые услуги, предлагая лучшие цены и не возлагая на них ненужных затрат. В связи с этим заявлена ​​миссия Pegasus Airlines – улучшить услуги воздушного транспорта в Турции и предоставить возможность летать большому количеству людей. Было добавлено, что целевые клиенты Pegasus – это люди, которые осторожно тратят свои деньги, делают разумный выбор и рационально думают в этом контексте.Компания в основном обращается к пассажирам со средним доходом, но у нее есть и пассажиры с высоким доходом. Pegasus Airlines сокращает свои расходы и снижает цены на билеты, насколько это возможно. Компания не предлагает услуги кейтеринга на борту самолета, так как это загрязняет самолет, и при каждом взлете и посадке требуется глубокая очистка, что приводит к увеличению времени приземления. Таким образом, отказ от питания в полете сокращает наземное время и сокращает расходы. Pegasus использует систему управления доходами под названием «Airmax», на которой установлены все цены.Эта система выполняет оптимизацию, прогнозирование и предложения по количеству мест, которые должны быть проданы, для каждого уровня цен. Затем эти отчеты изучаются, анализируются и адаптируются к рыночным условиям и особым датам (Peksatici, 2010).

В дополнение к низким тарифам, обусловленным низкой стоимостью, Pegasus стремится подчеркнуть эффективность своих операций. Его своевременность повысилась с 76,8% в 2009 году до 92,3% в 2012 году и оставалась на уровне более 90% в первой половине 2013 года.Его уровень 2012 года был немного выше, чем у Ryanair и Easy Jet. Уровень CASK компании Pegasus ставит ее в категорию ультра-LCC среди европейских авиакомпаний, но ее бизнес-модель включает в себя некоторые особенности, обычно не связанные с пуристским подходом LCC. Например, хотя его хаб в Сабихе Гокфен имеет точечную направленность, он также предлагает сетевой канал для увеличения объема для международных маршрутов и снижения сезонности для внутренних маршрутов. Кроме того, он включает функции, которые в настоящее время становятся все более распространенными среди LCC, но более традиционно связаны с FNSA, такие как выбор места, использование GDS и совместное использование кода.На 2013 год Pegasus по-прежнему планирует рост пассажиропотока примерно на 15% и увеличивать пропускную способность ASK со скоростью от 12% до 16% в год в течение следующих трех лет. По его мнению, коэффициент использования в 2013 году будет на уровне 2012 года, хотя за первые девять месяцев количество часов в сутки увеличилось на 7,6%. Ожидается, что ежедневное использование будет увеличиваться в будущем по мере увеличения количества ночных рейсов и роста сети. Pegasus утверждает, что предварительные заказы соответствуют ее бюджету на 4 квартал 2013 года. Он продолжит фокусироваться на расширении своей сети на севере, юге и востоке Турции, а также на сохранении контроля над затратами и повышении экономической эффективности.Он предупреждает о продолжающемся давлении на доходность на европейских рынках, хотя ожидает, что это частично будет компенсировано увеличением коэффициентов загрузки. Pegasus продолжает стремиться к коэффициенту загрузки более 80% в краткосрочной и среднесрочной перспективе (в 2012 финансовом году он составлял 78,2%). Что касается затрат, он ожидает стабильного CASK в ближайшем будущем, но его Непрерывный

Improvement Team (CIT) реализует дальнейшие инициативы по снижению затрат и планирует сократить CASK в ближайшем будущем. Одна из областей с потенциалом снижения затрат – это каналы сбыта Pegasus.В настоящее время он обеспечивает 46% продаж через Интернет (за первые девять месяцев 2013 года по сравнению с 41% за аналогичный период прошлого года) и стремится развивать этот канал, который является наиболее экономически эффективным средством распространения (Pegasus, 2013). .

Таблица 5. Операционные показатели Pegasus Airlines в 3 квартале 2012 и 2013 годов (Pegasus, 2014)

3 квартал 2012 3 квартал 2013 Изменение

Итого выручка 670,1 836,7 24,9%

Операционные расходы (474.0) (615,5) 29,8%

Операционная прибыль * 196,1 221,2 12,8%

Операционная маржа% 29,3% 26,4% -2,8%

Чистая прибыль 157,9 114,7 -27,4%

Операционная выручка Pegasus 644,8 836,7 29,8%

Операционные расходы Pegasus (457,4) (615,5) 34,6%

Операционная прибыль Работа компании Pegasus * 187,4 221,2 18,1%

Операционная маржа Операции Pegasus% 29.1% 26,4% -2,6%

Всего пассажиров млн. 4,1 5 22,1%

Коэффициент загрузки пассажиров% 81,9% 82,8% +0,9%

млн ASK 5097 6119 20,1%

РАСК курус 12,65 13,67 8,1%

CASK куруш 8,97 10,06 12,1%

EX-fuel CASK курус 4,77 5,64 18,2%

(млн турецких лир, если не указано иное)

Pegasus Airlines – идеальный пример гибридной модели между LCC и перевозчиком, который перевозит пассажиров и товары.Pegasus Airlines имеет атрибут гибридного перевозчика по следующим причинам (Stimac et al., 2012):

• Работает как бюджетная авиакомпания с транзитными рейсами (35% пассажиров международных рейсов – транзитные),

• Основным каналом продаж является веб-сайт билетов «flypgs.com», но используются другие формы продажи билетов,

• Перевозка грузов как лоукостеры,

• В предложении они разработали программу лояльности,

• Рейсы имеют маркировку «Код-шеринг»

• Предлагаем программу с рядом дополнительных услуг, таких как: страхование путешествий, выбор мест в самолетах, космические аппараты по низким ценам, кредитная карта Pegasus HSBC, бронирование номеров в отелях, онлайн-регистрация дополнительного багажа, онлайн-бронирование автомобилей, заказ обедов. на борту самолета перед полетом.

SWOT-анализ, представленный ниже, продемонстрирует многочисленные сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, которые в настоящее время признает Pegasus Airlines;

Таблица 6. SWOT-анализ авиакомпании Pegasus Airlines (Orcan and Moorthy, 2013)

Сильные стороны Слабые стороны

1. Самая быстрорастущая авиакомпания в ЕС (географическое преимущество с доступом к регионам с низким уровнем проникновения) 1, Высокая зависимость от цен на топливо (с более низким коэффициентом хеджирования по сравнению с основными европейскими LCC)

2.Упрощенное предложение продуктов с привлекательными ценами (расширенное управление доходами) 2. Требование к двусторонним соглашениям для получения новых маршрутов (на защищенных авиационных рынках, окружающих Турцию) более ограничительно для частных авиакомпаний по сравнению с авиаперевозчиком THY

3. Экономические преимущества (по сравнению с традиционными перевозчиками) – более низкие затраты на оплату труда в аэропорту (без профсоюзов) и расходы на сбыт

4. Самый молодой парк среди крупных аналогов (3,4 года), обеспечивающий высокую топливную эффективность

5.Сильные операционные параметры (высокие показатели своевременности отправления и использование активов)

Возможности Угрозы

1. Недостаточный уровень проникновения авиационного рынка в Турции и география вокруг Турции (Россия, СНГ, Ближний Восток и Африка) 1. Усиление конкуренции со стороны европейских LCC в Турции (особенно в связи с возможностью политики EUTurkey «открытое небо»

2. Новые инициативы по дезагрегации продуктов / или запуску новых комплексных продуктов (для поддержки роста дополнительных доходов) 2.Переход от Boeing к Airbus увеличивает сложность / риск и создает проблему поиска достаточного количества пилотов

3. Возможности для улучшения коэффициента загрузки и коэффициента использования воздушных судов с запуском ночных рейсов 3. Открытие нового аэропорта Стамбула (давление в отрасли на урожайность из-за достаточных мощностей для заполнения в новом аэропорту)

4. Открытие нового аэропорта Стамбула (вероятный сдвиг конкуренции, особенно THY, на новый аэропорт и предпочтение путешественниками более центрального и компактного SAW) 2.Растущее присутствие флагманского перевозчика THY на SAW (из-за ограничений пропускной способности стамбульского аэропорта Ататюрк) создает давление на Pegasus на внутренних маршрутах

3.3. Конкуренция между Turkish Airlines и Pegasus Airlines

Чтобы иметь возможность предлагать такие низкие тарифы и быть прибыльными, Pegasus Airlines должна иметь возможность работать с существенно более низкими удельными затратами, чем Turkish Airlines. Их ценовые преимущества связаны с простыми характеристиками продукта и упрощенными операциями.Благодаря устранению сложностей в работе авиакомпаний Pegasus Airlines может работать с гораздо меньшими затратами и тарифами. Хороший способ оценить, насколько велико их потенциальное преимущество в стоимости, – это каскадное исследование. FSNC, когда оба летят одним и тем же или подобным воздушным судном по одному и тому же маршруту.

Pegasus Airlines начинает с двух первоначальных преимуществ по стоимости, вытекающих из самого характера их деятельности, а именно, более высокой плотности размещения и более высокой ежедневной загрузки самолетов.Отказавшись от бизнес-класса, уменьшив или убрав камбуз и уменьшив шаг кресел, то есть расстояние между сиденьями, Pegasus Airlines может значительно увеличить количество мест, доступных для продажи в своих самолетах, которые Pegasus Airlines может использовать 28- или 29- шаг кресел в дюймах (71-74 см) по сравнению с 31-33 дюймами (79-81 см), используемыми Turkish Airlines. В своих самолетах Boeing 737-300 компания Pegasus Airlines размещает 149 кресел с размером кресел 29-32 дюйма в Боинге 737-800 и 29-30 в Боинге 737-400. Но посадочное место Turkish Airlines составляет 34–39 дюймов, а вместимость кресел – 151–189 в Боинге 737-800.Turkish Airlines удобнее, чем Pegasus Airlines, поэтому коэффициент загрузки Turkish Airlines лучше, чем Pegasus Airlines.

Ряд факторов позволяет Pegasus Airlines увеличить ежедневное использование самолетов. Использование второстепенных или менее загруженных аэропортов там, где это возможно, означает меньшее время руления и меньшее количество задержек в диспетчерских службах. Самолет также можно развернуть быстрее из-за меньшего времени, необходимого для уборки, поскольку нет бесплатного питания или горячего питания, и бортпроводник будет убирать салон из-за более быстрой посадки пассажиров – в результате свободных сидений и, где возможно, в результате свободного сидения и, по возможности, использования как передней, так и кормовой дверей, и, наконец, из-за отсутствия груза для загрузки или разгрузки.

Как и следовало ожидать, существует значительная экономия аэропортовых сборов, то есть сборы за посадку самолетов и сборы, связанные с пассажирами, отличаются. Сборы в аэропорту Pegasus ниже, чем сборы в аэропорту Turkish Airlines. Потому что Pegasus договорился об очень низких тарифах в качестве нового начинающего перевозчика на своей базе Курткой-Сабиха Гокфен и сделал то же самое в некоторых зарубежных пунктах назначения, особенно в небольших аэропортах. Таким образом, Pegasus Airlines, сосредоточив всю свою сеть на небольших второстепенных аэропортах, дает еще большую экономию в этой области.Используются второстепенные аэропорты, особенно с минимальным расписанием рейсов. Должна быть предусмотрена возможность продления соглашений об аэропортовых сборах на очень выгодных условиях. Конечно, Pegasus Airlines должна и дальше получать прибыль от полетов в более дешевые аэропорты.

Еще одна прямая эксплуатационная стоимость, которая, по-видимому, дает некоторую экономию, – это затраты на техническое обслуживание, где опять же экономия может быть значительной. Вероятно, есть два фактора, ведущих к снижению затрат на техническое обслуживание. Во-первых, авиакомпания Pegasus Airlines обычно решает снизить расходы, отдавая на аутсорсинг большую часть своих требований по техническому обслуживанию, а в некоторых случаях даже линейное техническое обслуживание.

Все обсуждаемые до сих пор ценовые преимущества относятся к прямым операционным расходам. Но очевидно, что есть три области прямых затрат, в которых операторы с низкими издержками вряд ли получат какие-либо заметные преимущества, а именно расходы на топливо, сборы на маршруте и страхование. Авиакомпании платят очень похожие цены за авиатопливо. Хотя более крупные авиакомпании могут иметь возможность договориться о незначительно более низких тарифах из-за увеличения объемов перевозок, разница в ценах невелика. Маршрутные сборы за использование аэронавигационных средств не подлежат обсуждению.Все авиакомпании, выполняющие рейсы одним и тем же самолетом, будут платить одинаковые сборы. Как и в случае с топливом, единственное преимущество в стоимости связано с более высокой плотностью сидения Pegasus Airlines. Еще одна область существенной экономии средств для Pegasus Airlines – это обслуживание пассажиров, которое включает стоимость еды, напитков и других услуг, предоставляемых пассажирам как часть тарифа, а также питание или проживание для транзитных или задержанных пассажиров. Поскольку авиакомпания Pegasus Airlines не предлагает никаких бесплатных блюд или напитков на борту, а только тележку, в которой пассажиры могут покупать напитки или легкие закуски, их расходы на обслуживание пассажиров незначительны и в любом случае более чем полностью покрываются за счет полученного дохода.Фактически, продажа еды на борту приносит излишки. Кроме того, поскольку они предлагают только услуги «точка-точка», им не нужно обслуживать трансферных или транзитных пассажиров или их багаж. Для ближнемагистральных авиакомпаний Turkish Airlines расходы на обслуживание пассажиров составляют 6-7% от общих эксплуатационных расходов. Операторы с низкими издержками могут избежать большинства этих затрат. Если они предлагают проезд без билетов, они экономят деньги на печати билетов, а также на их сборе и проверке. Поскольку лоукостеры продают только свои услуги «точка-точка» и не выдают и не получают билеты для других авиакомпаний для межлайновых перевозок, учет доходов пассажиров значительно упрощается и может быть почти полностью компьютеризирован (Doganis, 1994; Доганис, 2006: 147-180).

На маршрутах между Германией и Турцией THY является гораздо более крупным игроком, чем Lufthansa, с 43% пассажиропотока по сравнению с 12% Lufthansa. SunExpress, которая на 50% принадлежит каждой из двух авиакомпаний, делит их с долей 20% мест, в то время как независимая LCC Pegasus. Наконец, основная стратегия Pegasus заключается в том, чтобы производить продукцию со значительно более низкими удельными затратами, чем у традиционных операторов связи, иметь и сохранять стратегию ценового лидерства на своих рынках.

4. Результаты и обсуждение

В результате стремительного развития гражданской авиации страны (рост авиаперевозок, пассажиров и грузов; увеличение объемов производства и операций по техническому обслуживанию, ремонту и капитальному ремонту; новые аэропорты, развитие бизнеса и т. Д.)) сектор нуждается в квалифицированных кадрах, поэтому количество вузов в рамках сектора гражданской авиации увеличено квотами. В связи с открытием новых аэропортов количество внутренних рейсов в будущем увеличится.

Географическое положение Турции таково, что на ближние и средние маршруты в целом приходится 88% международных мест. Это также стало важным фактором успешной стратегии THY по позиционированию своего центра в Стамбуле для конкуренции на международных рынках трансферов.Страна имеет привлекательное географическое положение, она находится всего в трех часах полета из 50 разных стран и ее уникальное положение. Turkish Airlines значительно выигрывает от сочетания своего стратегически важного географического положения и возможности стыковки рейсов в Стамбуле. Турция, расположенная между Азией и Европой, находясь относительно недалеко от экватора, предлагает свои национальные авиалинии.

Turkish Airlines – крупнейшая авиакомпания Турции, имеющая стратегическую систему FSNC. Оперативно она использует сетевую транспортную систему.Он нацелен на обслуживание во всех видах стратегически важных областей гражданского воздушного транспорта, включая обучение персонала и летное обучение, сохраняя идентичность глобальной авиакомпании и расширяя сеть дальних перелетов, его основная цель – лидерство на внутренних рейсах и продолжать обеспечивать комфортные и удобные рейсы. качественный туристический сервис. Pegasus Airlines – вторая по величине компания в Турции, ее основная стратегическая компания LCC, которая осуществляет полеты с низкими тарифами за счет минимизации своего операционного побережья, следует политике обновления, хорошо приспособленной к технологическим достижениям, и имеет сильную структуру капитала.Основными конкурентными стратегиями компании являются достижение лидерства по затратам с помощью эффективной системы контроля затрат и формирование стратегических альянсов.

И THY, и Pegasus демонстрируют более значительный рост числа международных пассажиров по сравнению с внутренними. Хотя их стратегии сильно различаются – один – сетевой оператор, другой – ультра-LCC точка-точка – оба оказались финансово успешными с одной из самых высоких операционных прибылей в Европе. Этот успех частично объясняется относительно низкой экономикой заработной платы, хотя оператор номер три в Турции, SunExpress, зафиксировал убыток в 2012 году.Turkish Airlines владеет двумя из трех участников, а именно SunExpress и Anadolujet (Anadolujet на 100% принадлежит перевозчику, а Sun Express – совместное предприятие с Lufthansa 50:50), что значительно снижает угрозу конкуренции LCC. Они позволяют оператору сосредоточиться на своей основной деятельности, одновременно увеличивая групповой трафик как внутри страны, так и за рубежом через эти быстрорастущие дочерние компании. Pegasus – крупнейшая LCC и самая быстрорастущая авиакомпания Турции, вторая по величине внутренняя авиакомпания и третья по величине международная авиакомпания Турции.

Список литературы

ATAG (2008), Экономические и социальные преимущества воздушного транспорта, 2008. Брошюра Air Transport Action Group, доступна по телефону

http://www.atag.org/component/downloads/downloads/61.html Барни, Дж. Б. (1991), Ресурсы фирмы и устойчивое конкурентное преимущество. Журнал менеджмента, V.17 (1), pp.99-120.

Чан Д. (2000), Развитие авиационной отрасли с 1978 по 1998 год – стратегический глобальный обзор.Журнал развития менеджмента, V.19 (6), стр.489-514.

DHMÎ (2014 г.), Havayolu l§letmeleri (авиакомпании). Девлет Хава Мейданлари Мудурлугу, доступен по номеру

http://www.dhmi.gov.tr/DHMIPage.aspx?mnuID=61#.UvC2Yvl_tJc Доганис, Р. (1994), Влияние либерализации на стратегии и операции европейских авиакомпаний. Журнал управления воздушным транспортом, т.1 (1), стр. 1525.

Доганис, Р. (2006), Авиакомпания, Рутледж, Нью-Йорк, США.

ИКАО (2013 г.), Перспективы глобального воздушного транспорта до 2030 г. и тенденции до 2040 г. Международная организация гражданской авиации, Монреаль, Квебек, Канада Innovata (2014 г.), www.innovata.com

Гереде, Э. (2010), Эволюция турецкой авиатранспортной отрасли: значительные изменения и последствия либерализации 1983 года, Yonetim ve Ekonomi, V, 17 (2), 12.01.2010

Оркан, С. и Мурти, Д. (2013), Отчет компании: Pegasus Airlines, HSBC Ятирим Менкул Дегерлер А.С., Стамбул, Турция, 26 июня 2013 г. Орхан Г. и Гереде Э. (2013 г.), Исследование стратегической реакции турецких авиакомпаний на дерегулирование в Турции. Журнал

Management Research, V.5 (4), pp.34-63. Pegasus Airlines (2013 г.), Годовой отчет (1 января – 30 июня 2012 г.), Публикация Pegasus, Стамбул, Турция Pegasus Airlines (2014 г.), Корпоративная информация, доступно на сайте www.flypgs.com

Пексатичи, О. (2010), Конкурентные стратегии авиакомпаний, работающих на турецком рынке авиаперевозок, Магистерская работа, Университет Бахчешехир, Стамбул, Турция

Прахалад, К.К. и Хэмел Гэри (1990), Основная компетенция корпорации. Harvard Business Review, V.68 (май-июнь), стр.79-91. Портер, М. Э. (1980), Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов, Free Press, Нью-Йорк. Портер, М. Э. (1990), Конкурентное преимущество наций. Harvard Business Review, V. (март-апрель), стр. 73-91. Портер, М. Э. (1996), Что такое стратегия. Harvard Business Review, V. (ноябрь-декабрь), стр. 61-78.

Райхмут, Дж. (2008), Анализ европейского рынка авиаперевозок: бизнес-модели авиакомпаний, Исследование воздушного транспорта и аэропортов, DLR, Германия.Соренсен Т. (2005), Анализ европейской индустрии дешевых авиаперевозок с акцентом на Ryanair, диссертация Мастера, Орхусская школа бизнеса, Дания

Стимак И., Винс Д., Видович А. (2012), Влияние экономического кризиса на изменения бизнес-модели лоукостеров, Международная конференция

on Transport Science (ICTS), Загреб, Хорватия, доступно по адресу http://biblio.irb.hr/datoteka/585730.Stimac_Vince_Vidovic.pdf Teece, D. J., Pisano, G.и Шуен, А. (1997), Динамические возможности и стратегическое управление. Журнал стратегического управления, т. 18 (7), стр. 509-533. TOBB (2013 г.), Отчет о секторе сборки гражданской авиации Турции за 2012 г., Союз палат и товарных бирж Турции, доступен по телефону

http://www.tobb.org.tr/Documents/yayinlar/ T0BB_havacilik_meclis_sektor_2012.pdf THY (2013), Годовой отчет Turkish Airlines за 2012 год, публикация THY, Стамбул, Турция, доступно на http://www.turkishairlines.com/

загрузки / investor_relations / Annual_reports / 2012_Faaliyet_Raporu_en.