Что значит быть хорошим менеджером?
Какое определение вы бы дали слову «менеджер»? В Google сказано, что менеджер — это «наёмный руководитель производства, администратор; организатор выступлений спортсменов, артистов и т. п.». Звучит так просто — как будто менеджером может стать любой.
.
Но что значит быть хорошим менеджером? Умеющим и вдохновить команду, и добиться роста производительности, и интересоваться мнением подчиненных о своих методах управления? Само по себе руководство командой не превращает человека в хорошего менеджера. Чтобы привести команду к успеху, нужны серьезные усилия и лидерские качества.
.
Но если вам кажется, что ваш менеджер недостаточно хорош, не надо волноваться. Если он душой радеет за успех команды и стремится стать хорошим лидером, то легко сможет всему научиться. И тогда вы сможете вместе идти к общей цели.
Вот несколько признаков хорошего менеджера:
1. Он поддерживает свою команду
Поддерживаете ли вы свою команду? Легко встать на сторону своего подчиненного, если вы говорите с ним с глазу на глаз, но что вы скажете, когда начальство вызовет вас на ковер? Хороший менеджер не побоится возразить директору и защитить участников своей команды.
2. Команда ему доверяет
Спросите себя: а доверяют ли вам ваши подчиненные? Очень часто менеджеры говорят участникам команды одно, а делают совсем другое, и в результате это приводит к манипуляциям и отсутствию доверия. Хороший менеджер соблюдает обещания, данные своим подчиненным, и умеет объяснить (но не оправдать) изменения в планах. Доверие — это проявление уважения, а уважение лежит в основе лидерства.
3. Он не боится тяжелой работы
Многие плохие менеджеры считают, что всю утомительную работу должны выполнять подчиненные. Они сваливают на участников команды всю рутину, не задумываясь о том, сколько нагрузки им уже приходится тащить на себе. Умение впрячься в работу над важным проектом наравне с рядовыми сотрудниками — это то, что отличает лидера от босса.
4. Он хочет, чтобы каждый из участников команды смог проявить себя
Хороший менеджер помнит о том, что команда состоит из отдельных личностей, и у каждого из участников есть не только общие, но и свои личные цели. Он стремится, чтобы каждый участник команды раскрыл свои сильные стороны и избавился от недостатков.
5. От откровенен
Когда дело доходит до важных решений, крупных обновлений проекта или крутых изменений в организационной структуре, хороший менеджер делится информацией со своей командой. Он считает, что честность и откровенность по отношению к подчиненным укрепляют доверие и уважение к лидеру. Хороший менеджер должен общаться с командой и быть готовым отвечать на вопросы и разрешать сомнения. Единственное исключение из этого правила — конфиденциальные сведения.
6. Он умеет рисковать
Перестраховаться всегда проще, чем идти на риск, но чтобы достичь своей цели, иногда приходится сойти с простого пути. Рискованные решения и эксперименты должны поощряться, и в этом отношении менеджер обязан подавать пример своим подчиненным. Неудачи неизбежно будут возникать, но умение быть гибкими и учиться на своих ошибках — залог профессионального роста участников вашей команды.
7. Он умеет сказать нет
Отвечать отказом часто бывает непросто, но хороший менеджер не боится таких ситуаций. Также он понимает, что, сказав нет, может задеть чьи-то чувства, даже его решение правильно. Он готов ответить нет и в той ситуации, когда директор требует поручить команде работу, которую менеджер считает невыполнимой или ненужной.
8. Он поощряет сотрудничество
Обучение методам руководства включает в себя укрепление сотрудничества в команде. Совместное выполнение проектов и разработка новых идей улучшают взаимопонимание и эффективность.
У участников команды могут быть различные задачи или роли, но попытки наладить сотрудничество, например организация мозговых штурмов или деловых игр, повышают боевой дух и творческий настрой сотрудников.
.
Для повышения качества и эффективности совместной работы внедрите специальный инструмент!
9. Он не скупится на похвалу
Хороший менеджер поощряет самоотверженную работу своих сотрудников. Помимо премий и продвижения по службе есть много разных способов проявить благодарность. Организация небольшой вечеринки, доставка в офис пирогов или рассылка электронных писем позволяют выразить признательность сотрудникам за отличную работу и поднять им настроение.
10. Он умеет веселиться
Да, вы вечно заняты и прилагаете огромные усилия, чтобы стать эффективным лидером, но хороший менеджер всегда найдет время для веселья. Организуйте чаепития, пикники и охоту за сокровищами, чтобы дать сотрудникам возможность отдохнуть и развеяться.
Запомните пословицу: мешай дело с бездельем, проживёшь век с весельем.
Какие еще качества требуются от хорошего менеджера?
Вы уже знаете мое мнение, а теперь мне хотелось бы узнать ваше! Поделитесь своими мыслями в комментариях.
Автор фотографии: Кумар Аппайя (Kumar Appaiah), Flickr: https://flic.kr/p/5R5WZR
Почему вам не стоит идти в менеджеры / Хабр
Небольшой дисклеймер
Эта статья не про продуктовые компании – там своя специфика, я пишу только про сервис. Эта статья не про большие проекты – максимум 6-7 человек, на больших всё по-другому.
Обещаете не писать в комментариях, что в вашей компании все эти трудности преодолели, и вообще нет менеджеров? Тогда добро пожаловать под кат!
Удовольствие делать самому
Когда я был маленький, я мечтал сделать свою маленькую машину – спроектировать, перебрать руками каждую детальку, и потом очень-очень много на ней кататься.
Машину я не собрал, зато купил велосипед-взрослик производства 90-х, с которым провёл очень много весёлых часов снизу, а не сверху, где полагается находиться велосипедисту. Радость от того, что я сам нашёл неисправность, починил и теперь могу опробовать моё детище на местных горках, была неописуемой.
Став менеджером, забудьте эту радость. Вы будете общаться с заказчиком, скрупулёзно выбивать из него требования с помощью паяльника и болгарской пилы — но собрать/починить велосипед, и тем более покататься на нём вам никто не даст – это непозволительная трата времени. Чинить и кататься будут другие, ваша команда, и именно ей достанется самый сладкий кусок пирога.
Вам уже больше никогда не написать самому ни красивый кастомный контрольчик, ни синхронизацию гигабайтных данных с сервером в условиях ограниченной оперативной памяти. Не в этой жизни.
Девелопер намного более востребован на рынке труда
Мы все слышали, что хороший программист находит работу на второй день после увольнения, и то лишь только потому, что первый день отмечает.
Опытный SSE (Senior Software Engineer) обычно гладко вписывается в любую существующую структуру, если сравнивать с формулой-1 – намного легче найти механика, который отлично разбирается в аэродинамике, чем пилота болида, под которого должна подстраиваться вся команда.
Почти никто не ищет хороших менеджеров, особенно в больших компаниях – все ищут хороших специалистов, а менеджеров предпочитают делать своих.
Актуальность знаний
Менеджер в чистом виде никому не нужен – нужен человек, который одинаково хорошо разбирается и в технической части, и умеет контролировать себя и команду, общаться с людьми (своими ребятами, заказчиками), писать грамотный и красивый текст в переписке.
Ваши технические знания быстро и безнадёжно устаревают, а совсем без них вы никому не нужны. Менеджеров в чистом виде хватает и в США, и в Европе, и не за них они нам платят деньги – все хотят говорить с техническим человеком, а не форвардером писем.
Совсем скоро после того, как вы перестанете программировать по 8 часов в день, вы заметите, что ваши подчинённые, которые только недавно были моложе и неопытнее вас, начинают писать более красивый код, знать больше о новейших технологиях и посматривать на вас немного косо. И от этого никуда не убежать, а технические знания достаются теперь очень нелёгкой ценой.
Не естественным образом, как у человека, который каждый день этим занимается, а от двух факторов:
- Прочтения технической литературы, слежения на новыми технологиями. Но одно чтение не сделало программистом ни одного человека;
- 5% программирования, которые вы иногда можете себе позволить. Очень полезно иногда самому пофиксить пару багов в проекте, в межсезонье (когда, например, один проект закончился, а другой – ещё не начался) или период затишья взять себе маленький, не очень значительный для компании проект.
Но к обеим этим вещам вас никто не обязывает, они зависят только от вашей силы воли — а потому неизмеримо сложнее, чем когда это является вашей основной специальностью.
Сиюминутного, и даже сиюквартального результата не будет – вы просто будете оставаться хотя бы тем, кто вы есть.
Но если не делать и этого, вы рискуете превратиться в лощёного scrum-/agila-“менеджера с ноутбуком”, от вида которого у нормального программиста просыпаются рвотные позывы прямо ему на беленькую рубашечку:
Что такое менеджмент?
Нет, конечно же я не смогу дать чёткое и однозначное определение этому понятию здесь. Но попытаюсь вырвать пару фраз из контекста.
Когда я был джуниор-девелопером, я мечтал стать менеджером – мне представлялось, что я буду кодировать всё самое интересное, ставить задачи другим и контролировать их выполнение. Такая должность действительно в какой-то мере есть, со своими, конечно, нюансами, но она называется тимлид, или техлид, или ещё как-нибудь её назовут в иной компании.
Рабочий же день менеджера состоит:
- на 5-20% из пре-сейла. Это общение с новыми заказчиками, обработка квот, уточнение требований к новым проектам.
- на 40-70% из общения с заказчиками. Осмысливать и отвечать на десятки писем, не всегда адекватных и приходящих от компетентных людей. Проводить звонки, уточнять по 10 раз требования, перестраивать сроки, убеждать заказчиков в том, что вот этот чуточку изменённый дизайн сдвинет сроки… что? Да, конечно я знаю, что у энд-кастомера дедлайн и вообще бюджет кончается… Наша компания? Да нет, это не факап, просто мы всегда лишь программисты а не волшебники.
- 10-25% — общение с командой. Да, пожалуй это самое приятное время за день.
Нравится? Welcome to Matrix, Neo. Are you already here?
Не нравится? Об этом и статья.
P.S. Кстати, если сложить минимальные проценты – получится 55%. Да, бывает что менеджеру нечего делать. Но ведь бывает и 115%, и больше – так что всё не так сладко, как может показаться.
Как избежать плохого руководства
В своем исследовании «Состояние американского менеджера» компания Gallup обнаружила, что половина (50%) всех американцев уволилась с работы, чтобы «уйти от своего менеджера в какой-то момент своей карьеры.
”
Мы уже говорили об этом раньше, но хочется повторить: сотрудники уходят от менеджеров, а не от компаний. А плохой менеджер может заставить сотрудников увольняться волнами.
Хороший менеджер может оказать огромное влияние не только на благополучие, но и на вовлеченность и продуктивность своей команды, как отметил бывший генеральный директор Intel Энди Гроув в своей классической книге High Output Management:
К сожалению, плохой менеджер может иметь прямо противоположный эффект, о котором говорит Гроув. Плохой менеджер может подорвать вовлеченность и мотивацию, снизить производительность и, как правило, сделать приход на работу ужасом для всей команды.
В том же отчете Гэллапа они обнаружили, что «на менеджера приходится не менее 70% дисперсии в вовлеченности сотрудников». В случае с плохим менеджером снижение вовлеченности затем приводит к увеличению текучести среди множества других проблем:
Что такое плохой менеджер?
Стать менеджером — значит сменить карьеру так же, как выбрать профессию, которую вы хотите изучать в школе.
Это требует изучения новых навыков и принятия на себя новых обязанностей.
Как бы вам ни хотелось думать, что у каждого из ваших менеджеров самые лучшие намерения, они могут вообще не подходить для руководства.
Нас часто окружают признаки того, что кто-то не подходит для того, чтобы стать менеджером. Тем не менее, им легко устроиться на работу из-за денег, престижа или просто неизбежности, потому что они работают достаточно долго.
Сегодня мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных признаков того, что кто-то может быть плохим менеджером, и последствия игнорирования этих признаков.
Осторожно повышайте членов команды!
Хотите больше данных о влиянии плохих менеджеров? Узнайте больше о влиянии менеджеров на удержание своих команд здесь (Часть 1) и здесь (Часть 2).
Содержание:
- Они делают это за деньги, а не за реальные рабочие обязанности
- Им не нравится иметь дело с людьми
- Они не хотят отказываться от индивидуальной работы
- У них нет мышления роста
- Они ненавидят свою работу
- Они не слушают
- Как компаниям избежать продвижения по службе плохих менеджеров?
- Признаки того, что кто-то может стать хорошим менеджером
Если вы задаетесь вопросом “Должен ли я стать менеджером?” или думать о том, продвигаете ли вы нужных людей, обратите внимание на эти 6 признаков.
Если вы хотите стать менеджером, и это находит отклик у человека, которого вы хотите повысить, то ему, вероятно, не следует быть менеджером.
1) Они делают это из-за денег, а не из-за реальных должностных обязанностей
Во многих компаниях единственный способ продолжать получать повышение и “продвигаться” по карьерной лестнице – это стать менеджером. Это заставляет людей думать о менеджменте, даже если они не в восторге от перспективы стать менеджером.
В то время как деньги являются частью чьей-либо мотивации к работе, это серьезный предупреждающий знак, что вы, возможно, делаете плохой выбор менеджера, если это является их главной мотивацией. Никакие деньги не заставят вас получать удовольствие от выполнения задач, которые вам на самом деле не нравятся.
Последствие: Если кто-то взялся за работу за деньги, он, скорее всего, скроется от проблем, которые могут привести к его увольнению.
Они также вряд ли признают наличие проблем и попросят о помощи, поскольку опасаются, что это будет стоить им столь желанного финансового прироста.
2) Им не нравится иметь дело с людьми
Не все хотят проводить дни, помогая решать проблемы людей, выслушивая проблемы других и развивая людей. Если они не заинтересованы в этих вещах, они, вероятно, не должны быть менеджерами.
Это особенно опасно для членов команды. Недавнее исследование Гэллапа показало, что менеджеры, которые не проявляют активного интереса к своим людям, имеют команды, которые почти полностью не вовлечены, и большинство из них даже активно отключаются и проверяются:
Следствие: Без взаимопонимания нет доверия , сочувствие или искренность в ваших отношениях с их командой.
Проблемы будут накапливаться и расти, пока не взорвутся, потому что команда не придет к ним, когда их легко решить. Это приводит к тому, что менеджер постоянно находится в режиме реактивного управления и расстраивает свою команду.
Хотите научиться и сохранить привычки великих менеджеров, которые хорошо ладят со своими людьми? Тогда подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse здесь.
3) Они не хотят отказываться от индивидуальной работы
В частности, для инженеров и других лиц, занимающих творческие должности, может быть трудно отказаться от индивидуальной работы. Легко захотеть получить новое звание менеджера и продолжать выполнять множество «веселых» задач для отдельных участников.
К сожалению, это простой способ обойти все их управленческие обязанности. А поскольку менеджеры расставляют приоритеты и делегируют задачи, легко поручить себе всю лучшую работу. Это может создать как большую задолженность перед руководством, так и негодование из-за плохих заданий от своего менеджера.
Последствие: Если они попытаются сделать всю работу сами, их команда не получит необходимой помощи. Команда также может обижаться на своего менеджера, если он постоянно берет «хорошую работу» и оставляет им менее желательные задачи. Не зря говорят: «Лидеры едят последними».
4) У них фиксированное мышление вместо мышления роста
Мышление роста заключается в том, что любому навыку можно научиться. Никто не является просто «прирожденным», а другие обречены никогда не преуспевать в этом. Это требует тяжелой работы, но приложив усилия, каждый может научиться и улучшить свои навыки.
Ваши лучшие сотрудники будут настроены на рост и будут часто осваивать новые навыки. Продвижение кого-либо с противоположным мышлением (фиксированное мышление) — огромный риск. Их отношение влияет не только на них самих, но и на их команды.
Последствие: В первую очередь лично пострадает менеджер с фиксированным мышлением, потому что ему нужно слишком многому научиться, чтобы не принять собственную потребность в изучении новых вещей.
Что еще хуже, это Фиксированное Мышление затем будет распространяться по всей команде, так как члены их команды не будут расти, им может надоесть их работа, они могут разочароваться в том, что их загоняют в одни и те же вещи все время, и в конечном итоге уйдут для роста возможности за пределами вашей компании.
5) Они ненавидят свою работу
Если кто-то явно недоволен работой, то повышение его до менеджера просто создаст плохого менеджера. Скорее всего, они все еще будут несчастными, ворчливыми, немотивированными сотрудниками, которые теперь распространяют это отношение на свою команду.
Эффект этого был зафиксирован Gallup в другом исследовании, которое они назвали «каскадным эффектом», который показывает, что у невовлеченных менеджеров есть команды, которые с большей вероятностью также не будут вовлечены:
Последствие: Помимо причинения вреда всем в их команде, показывая пример пренебрежения к работе, это вредит вашему росту; как плохой менеджер может эффективно нанять, если он не может продать, почему работать здесь здорово? А что будет с остальной командой, если у них на каждой встрече будет ядовитый лидер, каждый день приносящий грозовые тучи и негатив?
6) Они не слушают
Сколько раз вы уходили с собрания с чувством, что ваши идеи и комментарии не были услышаны?
Недавнее исследование, проведенное Psychological Associates, показало, что каждый четвертый менеджер относится к категории «плохих слушателей» .
Они обнаружили, что только 12% менеджеров знают, что нужно проверять, готовы ли их сотрудники перейти к определенному пункту повестки дня встречи — вместо этого большинство, как правило, продираются сквозь запланированные темы для разговора.
Последствие: Сотрудник, который имеет тенденцию доминировать в разговорах, не задает вопросы другим и, кажется, «как звук собственного голоса» слишком много, очень вероятно, что он станет плохим менеджером.
Хорошие менеджеры понимают, как важно заручиться поддержкой (и всем необходимым для этого умением слушать). Плохие менеджеры вместо этого будут отчуждать свою команду, и им будет труднее быть продуктивным и эффективным, поскольку они будут продвигать свои собственные планы в одиночестве.
Хотите избежать риска прослыть плохим менеджером ? Вы можете стать лидером всего за 15 минут в неделю, пройдя один из наших курсов, таких как Кшиштоф и его команда.
Узнайте обо всех способах, которыми они инвестируют в обучение хорошим управленческим навыкам, здесь:
Во всех этих случаях больше всего страдает команда плохого менеджера. Один плохой менеджер может повредить вашему удержанию не только менеджера, но и всех, кто ему подчиняется, что может стоить вам сотни тысяч долларов или больше, чтобы заменить всех.
Это решение маловероятно, так как же избежать создания плохих менеджеров в вашей организации?
1) Создайте путь роста для отдельных сотрудников
Если единственный способ для сотрудников продвинуться по карьерной лестнице в вашей компании и получить прибавку к зарплате — это стать менеджером, вы продолжите привлекать людей на должности, которые не должны взять их.
Если вы хотите устранить эту проблему, вам необходимо создать путь для отдельных участников. Как пишет Рэнд Фишкин, генеральный директор SEOMoz:
“Я беспокоюсь, что некоторая значительная часть этого выраженного желания не исходит из истинной страсти к обязанностям управляющих людей, но вместо этого существует, потому что они хотят повысить свою карьеру и/или влияние и считают, что это является только путь.
” Когда люди увидят, что их глубокий и растущий индивидуальный опыт ценится и может быть использован еще больше по мере их продвижения, вы обнаружите, что они больше не будут рассматривать роли управления людьми.
2) Повышение в должности на основе уровня способностей и интереса к навыкам работы с людьми
Это может показаться очевидным, но удивительно, как много компаний просто делают кого-то менеджером, потому что он им нравится или он отличный человек участник.
Навыки, необходимые для успеха, различны, и даже лучший человек может быть настроен на неудачу без посторонней помощи.
Начните развивать своих сотрудников, чтобы они стали менеджерами *до* вам нужно повысить их. Простым вещам, таким как эмпатия и умение общаться с людьми, легко научиться, сначала руководя небольшими проектами, управляя стажером и читая замечательные книги, такие как «Как завоевывать друзей» и «Влиять на людей».
3) Сделать так, чтобы менеджер решил, что это не для него
Люди могут думать, что хотят быть менеджерами, но как только они начинают выполнять эту работу, они обнаруживают, что недовольны.
К сожалению, это трудно признать, особенно если это означает понижение в должности и/или сокращение зарплаты.
К сожалению, менеджеры в этой ситуации чувствуют себя смущенными и лишенными поддержки, поэтому, чтобы сохранить лицо, они часто уходят на роль отдельного сотрудника в другую компанию.
Возвращение к роли IC хорошо для всех.
Если вместо этого у плохого менеджера есть изящный способ перейти на другую, более подходящую ему роль, вы щадите его команду так же, как помогаете ему. В противном случае либо уходит/переводится вся команда, либо увольняется менеджер (или в особо плохих ситуациях случается и то, и другое).
У Дейла Карнеги есть отличная история о том, как GE сохранила блестящего инженера, который потерпел неудачу в качестве менеджера:
“Штайнмец, гений первой величины в области электричества, потерпел неудачу на посту начальника расчетного отдела. Тем не менее, компания не посмела обидеть этого человека. Он был незаменим – и очень чувствителен.
Итак, ему дали новый титул. Они сделали его инженером-консультантом в General Electric Company — новое название работы, которую он уже выполнял, — и позволили кому-то другому возглавить отдел.
Стейнмец был счастлив.”
Позволив Стейнмецу сохранить лицо и занять большую должность в IC, они пощадили команду, которая не любила отчитываться перед ним, и дали ему изящный способ остаться в компании. Это тип лидерского шага, который почти ничего не стоит вам и помогает вам создать лучшую команду.
—
Первый шаг – знать, чего следует избегать. Теперь поговорим о том, на что обратить внимание, чтобы вы могли наполнить свою команду и компанию хорошими менеджерами.
Мы рассмотрели некоторые основные признаки того, что кто-то является или может стать плохим менеджером. Мы также рассмотрели способы защитить себя от продвижения плохих менеджеров.
Кроме того, какие признаки помогут вам определить сотрудников, подходящих для руководства? Как узнать, станет ли кто-то хорошим лидером?
Важно знать, чего вы не хотите от будущего менеджера, но если все, что вы делаете, это избегаете этого, вы не делаете все возможное для продвижения нужных людей.
Это три знака противоположного спектра; Вот признаки того, что кто-то может стать хорошим менеджером:
1) Они проявляют сочувствие к своим товарищам по команде
Великие лидеры — слуги. Это первое и, возможно, самое важное, чему должен научиться новый менеджер.
В то время как до сих пор вы, возможно, привыкли сосредотачиваться на работе IC, как менеджеру вам необходимо переключить свое мышление с индивидуального вклада на то, как вы можете увеличить производительность своей команды.
Другими словами, все дело в том, как сделать их лучше, а также поддержать их.
Способность заботиться о товарищах по команде — отличительная черта хорошего лидера. Если кто-то постоянно показывает своими действиями, что он думает о своих товарищах по команде и помогает другим расти и совершенствоваться, это признак того, что кто-то может стать отличным лидером-слугой.
Сочувствие против сочувствия: признак хорошего лидера
Этот пост от Inc.
хорошо объясняет разницу между обычным человеком, который сочувствует, и потенциальным лидером, который проявляет сочувствие:
«Согласно Merriam-Webster, эмпатия — это «чувство, что вы понимаете и разделяете чувства и эмоции другого человека».
В то время как сочувствие подразумевает сострадание к кому-то, эмпатия требует, чтобы мы сделали еще один шаг, и это длится дольше. Вот пример:
Представьте, что коллега попал в трудную ситуацию; скажем, он теряет близкого члена семьи в результате несчастного случая. Мы, естественно, сочувствуем ему. Мы можем даже написать открытку или как-то выразить эти чувства. Однако по большей части мы продолжаем жить своей жизнью.
Но когда мы проявляем сочувствие, нам требуется больше времени, чтобы вспомнить, что мы чувствовали , когда потеряли кого-то из близких (или что бы мы чувствовали, если бы у нас не было этого опыта). Думаем о том, как это повлияло на нашу работу, на наши отношения с окружающими.
Далее, мы пытаемся представить конкретно, что чувствует наш коллега в этой ситуации. Мы понимаем, что он (как и каждый человек) справится с травмой по-своему».
Руководителям важно пройти дополнительное расстояние, чтобы понять, что происходит в головах членов их команды. Чем лучше они понимают, через что проходят (хорошие или плохие), тем лучше они могут поддержать их наилучшим образом.
Такой подход важен, потому что, когда люди чувствуют поддержку, понимание и психологическую безопасность, они лучше справляются со своей работой.
Чтобы узнать больше о важности лидерства с эмпатией и способности ставить других на первое место как способе установления взаимопонимания и доверия, нет лучшей книги, чем классическая книга Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».
2) Они хорошие слушатели
Вы когда-нибудь встречали человека, который не переставал бы говорить о себе? Вы говорили «вместе» в течение тридцати минут, но они ни разу не задали вам ни единого вопроса?
Хороший лидер противоположен этому: он понимает, что умение слушать является важной частью эффективного руководства.
Без умения слушать вы не сможете знаете, что не так, вы можете неправильно истолковать ситуацию и вам не хватает понимания вашей команды
Хорошие слушатели задают хорошие вопросы
Ключевой частью этого является способность задавать эффективные вопросы. Как лидер, вы должны бесконечно интересоваться своей командой.
Задав правильный вопрос в нужный момент, вы можете раскрыть суть проблемы, побудить члена команды открыться и установить взаимопонимание или получить ценную обратную связь, которую вы можете использовать для улучшения команды или себя.
Вопросы — это линза, которая увеличивает силу слушания. Вы можете отпустить разговор, куда бы он ни пошел, или задать правильный дополнительный вопрос, чтобы действительно полностью понять ситуацию.
Однако задавать правильные вопросы и быть готовым слушать — не единственное, что делает человека хорошим слушателем. Вы должны довести дело до конца.
Разговоры без действий бессмысленны и разочаровывают.
Чтобы избежать этого, практикуйте активное слушание, повторяя то, что, как вам кажется, вы услышали, и убедитесь, что они согласны с тем, что вы говорите.
Затем нужно делать заметки и предпринимать действия, чтобы довести до конца то, что вы услышали, чтобы человек знал, что стоит поговорить с вами. Легко забыть сделать это, но это имеет большое значение в том, как люди относятся к разговору с вами в отношениях между менеджером и членом команды.
Если вы видите, что член команды умеет не только задавать вопросы, но и делиться мнениями, делает заметки и выполняет свои обещания, значит, у него есть явные признаки того, что он может быть хорошим слушателем и руководителем.
Чтобы узнать больше о силе вопросов и любознательности как средстве совершенствования, прочитайте увлекательную книгу Брайана Грейзера «Любознательный ум».
А подробнее о силе любопытства и задавании вопросов в качестве менеджера вы можете прочитать в нашем посте здесь: Самый важный, но недооцененный управленческий навык .
3) Они заинтересованы в том, чтобы быть лидером (не боссом)
Последнее может показаться очевидным, но во многом из того, что делает кого-то хорошим кандидатом на лидерство, является их желание быть менеджером в первую очередь место (или нет).
Желание быть менеджером связано с интересом к фактической работе и повседневным задачам, не должность.
Если вас интересует жизнь лидера (и вы полностью понимаете, что это значит), вероятность того, что вы:
- Готов отказаться от работы IC, чтобы работать над тем, чтобы сделать вашу команду лучше за счет мультипликативного мышления
- Готов сделать эффективное общение и прослушивание приоритетом
- Развитие мышления и желание освоить все новые навыки, необходимые для достижения успеха в качестве лидера
Желание выполнять работу лидера — это особое призвание, и не каждый захочет этим заниматься. Именно поэтому сегодня мы выделили все правильные и неправильные причины быть менеджером, чтобы было легче ответить на вопрос, “Должен ли я быть менеджером?”
К сожалению, легко думать, что менеджер — это «босс», но на этом далеко не уедешь.
Наоборот, быть хорошим менеджером — значит работать на благо своей команды и своей миссии. Это требует другого вида макияжа человека.
Для менеджеров желание > талант
Из того, что я видел, для лидера нет ничего более важного, чем желание быть менеджером по правильным причинам. Никто не идет в школу, чтобы стать менеджером, поэтому каждый должен многому научиться, чтобы добиться успеха. Те, у кого правильное мышление, более полны энтузиазма и посвящены изучению необходимых им навыков и заполнению пробелов, которые у них есть.
По иронии судьбы, некоторым людям, которых вы называете «прирожденными лидерами», приходится больше всего бороться; они могут хотеть ответственности, но затем опираются на свою харизму и природные способности. Между тем менее естественный менеджер, у которого есть мышление роста, пронесется мимо них, поскольку они усердно работают, чтобы учиться и овладевать множеством навыков, необходимых для того, чтобы стать великим лидером.
Чтобы помочь вам или будущему менеджеру лучше понять, как выглядит жизнь настоящего лидера, одной из лучших книг, когда-либо написанных на эту тему, является «21 неопровержимый закон лидерства» Джона К.
Максвелла, который рисует четкую картину между собой и – работающий босс и настоящий лидер-слуга.
Чтобы узнать больше о том, какие качества следует искать в хорошем менеджере, прочитайте наш пост: Кого вы продвигаете? 5 Качества хорошего лидера .
Знайте, что вы ищете при выборе менеджеров
Немногие сотрудники знают, что значит быть менеджером, прежде чем их посадят на место водителя.
Это не их вина. Им редко разъясняют, что такое лидерство на самом деле. Точно так же, как вы можете мельком увидеть их повседневную работу, они видят только маленькие кусочки того, что вы делаете.
Неудивительно, что компании часто совершают ошибку, продвигая не тех людей, создавая плохих менеджеров.
Чтобы избежать этих проблем, не забудьте:
- Убедитесь, что у вас есть системы, которые гарантируют, что вы продвигаете нужных людей по правильным причинам.
- Работайте над развитием лидеров качества — не думайте, что их легко найти.
- Разрешить новым менеджерам решать, что лидерство не для них, если они передумают.
- Поддерживайте новых менеджеров, чтобы им было легче учиться и вживаться в эту роль.
Помните, что сотрудники уходят от менеджеров, а не от компаний. Возможность определить подходящих людей для управления и предоставить им инструменты для достижения успеха влияет на все в вашей компании, от вовлеченности до текучести кадров. Небольшая мысль сейчас может избавить вас от головной боли и проблем в будущем.
Если вы действительно хотите, чтобы в вашей компании не было плохих менеджеров, вы должны дать им инструменты для достижения успеха и управления своими людьми. Lighthouse может помочь обеспечить заботу о ваших людях со стороны их менеджеров, обучая менеджеров передовым методам эффективного управления.
Смотрите сами. Подпишитесь на бесплатную пробную версию здесь.
935 Акции
- Твиттер
- Фейсбук
- Электронная почта
- Копировать ссылку
- Более
17 причин НЕ быть менеджером – благотворительность.wtf
Вчера у нас была очень веселая встреча в Intercom в Дублине. Мы разделились на небольшие дискуссионные группы и поговорили о вещах, связанных с управлением командами и ролью старшего индивидуального участника (IC), а также о том, как двигаться вперед и назад на протяжении всей вашей карьеры.
Постоянно возникал один интересный вопрос: «По каким причинам кто-то может не захотеть стать менеджером?»
“Все было бы по-другому, если бы я был главным”, всеобщее убеждение, что власть – это всемогущая волшебная палочка, которой можно взмахнуть и все исправить.
— Марк Родди (@digitallogic) 5 сентября 2019 г.
Удивительно, но я услышал, как он спросил во всем диапазоне тонов от чрезвычайно положительного («какой псих не захочет управлять командой?!») до крайне негативно («кто когда-либо захочет управлять командой?!»). Поэтому я сказал, что напишу статью и перечислю несколько причин.
Пункт заказа: Я собираюсь сосредоточиться на внутренних причинах , а не на внешних. Есть много токсичных организаций, где вы не хотели бы быть менеджером по многим причинам, но этот список слишком длинный и подавляющий, и я бы сказал, что вы, вероятно, не хотите работать там НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ. Пожалуйста, представьте себе, что это действующая, здоровая организация (знаю, знаю — колоссальное предположение).
это огромная ответственность. если у вас возникли проблемы с защитой себя и своих потребностей/карьерных целей/результатов работы, возможно, у вас нет возможности сделать это для людей, за управление которыми вы отвечаете.
— pie bob (@djpiebob) 5 сентября 2019 г.
Я очень серьезно отношусь к этой роли, и это требует усилий.1. Вы любите то, что делаете.
Никогда не недооценивайте это, и никогда не принимайте это как должное. Если вы с нетерпением ждете работы и даже скучаете по ней в отпуске; если вы время от времени уходите с работы, насвистывая от восторга и/или торжества; если ваш мозг понял, как выжимать регулярные дозы дофамина и серотонина, обеспечивая при этом все возрастающую ценность; если вы с гордостью оглядываетесь назад на то, что вы узнали, создали и достигли, если вы регулярно используете свое творческое счастливое место… черт, ваша жизнь уже лучше, чем 99,99% всех людей, которые когда-либо работали и жили. Не недооценивайте масштаб своего достижения и не думайте, что оно всегда будет ждать, пока вы снова его поднимете.
Я занялся технологиями, потому что мне нравится писать код.
— Бен Кокс (@BenCoxMusic) 6 сентября 2019 г.
Я, как руководитель, не мог этого сделать. Стать не-менеджером позволяет мне сделать это снова.2. Легко получить новую инженерную работу. Действительно, очень легко.
Получение первого места работы инженером может быть проблемой, но после этого? Возможно, опытному инженеру легче найти новую работу, чем кому-либо еще на планете. Этот набор навыков настолько востребован, что мы на самом деле жалуемся на то, как раздражает, что его постоянно набирают! Удивительный.
Как правило, найти новую работу менеджером сложнее. Если вы думаете, что процессы собеседования для инженеров ужасны (а это так, дорогая), то для менеджеров они еще более странные и менее предсказуемые (и более склонны к неявной предвзятости). Так много при найме менеджеров связано с такими нематериальными факторами, как «соответствие культуре» и «нравитесь ли вы мне» — вещи, которые вы не можете практиковать, изучать или знать, если вы ответили правильно.
И оооочень большая часть вашего набора навыков неизбежно связана с тем, чтобы ориентироваться в личностях и бюрократии конкретных команд и конкретной компании. Эффективность менеджера основана на доверии и отношениях, что делает его гораздо менее поддающимся передаче, чем инженерные навыки.
Кто-то, вероятно, сказал это, но управление всегда будет вариантом, но вернуться от управления к написанию кода снова может быть очень сложно (через некоторое время). В любом случае, жду пост.
— Зак Корман (@ZackKorman) 6 сентября 2019 г.
3. Меньше управленческих должностей.
Я не утверждаю, что для каждого найти новую работу одинаково тривиально; это может быть сложно, если вы живете в отдаленном месте или обладаете необычными навыками и т. д. Но почти в каждом случае становится сложнее, если вы менеджер. Кроме того, учитывая, что соотношение инженеров и линейных менеджеров примерно 7 к 1, должностей инженеров-менеджеров будет почти на порядок меньше, чем должностей инженеров.
Независимо от состояния здоровья организации, это _много_ эмоционального труда. Будет ли это хорошо для вас лично, во многом зависит от обстоятельств и от того, сколько из этого вы склонны брать с собой домой. Если это слишком много, вероятно, это плохо для вас или вашей команды.
— Алекс Расмуссен (@alexras) 5 сентября 2019 г.
4. В первую очередь сокращаются должности менеджеров.
Инженеры (теоретически) добавляют ценность непосредственно к прибыли. Управление, если быть откровенным, накладное. Менеджеры среднего звена часто первыми сокращаются при увольнениях
Помните, я говорил, что созидание — инженерная сверхдержава? Это лучший способ сказать, что менеджеры не создают никакой ценности напрямую. Они могут косвенно способствовать увеличению ценности с течением времени — хорошие люди делают это, — но только работая через других людей в качестве множителя силы, наставника и т.
д. Когда времена становятся трудными, вы не сокращаете людей, которые создают продукт, вы сокращаете те, чья добавленная стоимость является условной или ее труднее измерить.
Еще один способ, которым это проявляется, — когда компании поглощаются. В качестве базового уровня для найма компания-покупатель оценит стоимость одного инженера в 1 миллион долларов, а затем 9 0003 вычесть 500 000 долларов США за каждую другую приобретаемую роль. Ой.
Я заметил, что как только у меня появился компетентный менеджер, я никогда больше не думал идти в менеджмент 😀
— дайи! ✨ (Крис) (@daiyitastic) 5 сентября 2019 г.
5. Менеджеры не могут сменить работу.
Там, где для инженера совершенно нормально менять место работы каждые 1-3 года, менеджер, который делает это, не получит баллов за изучение широкого спектра навыков, с ним будет считаться «вероятно, с ним трудно работать».
У меня нет данных, подтверждающих это, но я подозреваю, что срок пребывания на должности успешного менеджера как минимум в 2-3 раза дольше, чем у успешного IC. Требуется год или два только для того, чтобы завоевать доверие всех в вашей команде и смежных командах, а также изучить личностей, участвующих в управлении организацией. В крупной компании это может занять в несколько раз больше времени. Я был менеджером в Facebook в течение 2,5 лет, и я все еще узнавал некоторые важные новые подробности об управлении командами там еженедельно. Ваша ценность для организации по-настоящему возрастает по прошествии нескольких лет, когда значительная часть того, как все делается, находится в вашем черепе.
Как физкультурник, который преднамеренно «руководит», но не интересуется «управлением»: у меня вызывает бурное отвращение к дисциплинарной/компенсационной/сокращающей стороне управления, и нетривиальная часть моего удовлетворения от работы по-прежнему исходит от обучения/ изучение сложных технических проблем.
— Шон Блейки (@pythonista) 5 сентября 2019 г.
6) Инженеры могут быть маленькими дерьмами.
Вы знаете тип. Насмехаясь над тем, что менеджеры не делают никакой «настоящей работы», глядя на них свысока за то, что они «менее техничны». В основном все, кто произносит вопрос «..а как технический они?» в этом конкретном тоне голоса говноптица. Забавно, но у нас состоялся отличный разговор о том, должен ли великий менеджер быть технарем или нет — многие люди смущенно признавали, что лучшие менеджеры, которых они когда-либо знали, абсолютно ничего не знали о технологиях, и тем не менее они давали менеджерам интервью по программированию и ожидали, что они будут технарями. . Почему? В основном потому, что в противном случае инженеры не уважали бы их.
https://twitter.com/jetpack/status/1169685458340573184
7. Как руководителю вам придется провести несколько трудных переговоров. Действительно, очень тяжелые.
Вы избегаете конфронтации? Серьезно ли вас напрягает давать людям обратную связь, которую они не хотят слышать? Жизнь менеджера может быть не для вас. Будем надеяться, что таких моментов будет не слишком много, но когда они случаются, они, вероятно, будут иметь огромное значение. Наличие менеджера, который избегает критических отзывов, может нанести серьезный ущерб, потому что он лишает вас информации, необходимой для корректировки курса до того, как проблема станет действительно большой и жесткий.
Быть хорошим менеджером требует эмоциональной зрелости, и постоянно хорошо справляться с межличностными проблемами может быть утомительно. ИДК, мне нравится думать, что я справился лучше, чем ave, но привлекать людей к ответственности? Давать жесткие переговоры? Если вы ненавидите это, сделайте нам всем фаворит и не будьте управляющим.
— C Guthrie (@cguthrie00) 6 сентября 2019 г.
8) Набор инструментов менеджера меньше, чем вы думаете.
Как инженер, если вы действительно сильно чего-то хотите, вы просто идете и делаете это сами. Как менеджер, вы должны руководить через влияние и убеждение и вдохновляя других людей делать что-то. Это может быть очень неприятно. «Но разве я не могу просто указывать людям, что делать?» вы можете подумать. И ответ нет. Всякий раз, когда вам приходится говорить кому-то, что делать, используя свои формальные полномочия, вы в чем-то потерпели неудачу, и ваше фактическое влияние и власть уменьшатся. Официальная власть — это грубый и хрупкий инструмент.
Для технического специалиста быть руководителем компании с двухступенчатой карьерной лестницей — это все самое лучшее в управлении командой без недостатков.
Есть еще много возможностей для обучения и роста в плане карьеры.
Лучшие компании позволяют людям переключаться между треками.
— Иэн Халл (@IainHull) 5 сентября 2019 г.
3. Если вы станете менеджером, потому что хотите быть тем, кто принимает решения, представьте, как вы были бы счастливы с таким менеджером. Также помните, что у вас также будет свой собственный менеджер
4. Ваш текущий набор навыков не имеет значения. Люди случайны и неоднородны. Это сложно.— Омер ван Клотен (@omervk) 5 сентября 2019 г.
9) Вы не получите ни чести, ни всей вины.
Когда что-то идет хорошо, ваша задача — переложить все заслуги на людей, которые выполнили эту работу. Но если вам не удалось отправить, или и, или нанять, или что-то в этом роде? Вся ответственность на тебе, дорогая.
Совет, который я дал директу: «Ты слишком любишь кредит.
— Дэмиен Райан (@djryan) 5 сентября 2019 г.
Быть менеджером больше не для тебя».Как инженер, я всегда считал управление невыгодной экономической сделкой — 300%-ное увеличение стресса и ответственности за повышение заработной платы на 0-20%.
— Дэвид Фолкнер (@ardave2002) 6 сентября 2019 г.
10) Используйте свое положение IC, чтобы восстановить баланс в Силе.
Я ОБОЖАЮ работать в организациях, где IC обладают властью и используют свой голос. Мне нравится иметь рядом старших IC, которые моделируют это, которые уверенно ходят вокруг, полагая, что их голос нужен и необходим в процессе принятия решений. Если ваша организация не такая, знаете ли вы, кто лучше всех может изменить баланс сил? Старшие IC, с некоторой закулисной поддержкой со стороны менеджеров. По этой причине мне всегда немного грустно, когда громкая, мощная ИС, которая моделирует такое поведение, переходит к управлению.
Если ВСЕ IC, которые действуют таким образом, становятся менеджерами, это посылает очень тревожный сигнал рядовым — что вы говорите только в том случае, если вы находитесь в процессе преобразования в менеджеров.
Не самый лучший способ добиться влияния, учитывая структуру нашей организации, мои личные навыки и работу, с которой она обязательно пошла бы на компромисс.
— Патрик Маккензи (@patio11) 6 сентября 2019 г.
11) Менеджмент — это просто набор навыков, и вы должны уметь делать все самое интересное как IC.
Вы любите наставничество? Собеседование, построение цикла найма, определение карьерной лестницы? Вам нравится техническое лидерство и обучение других людей или проведение совещаний и запуск проектов? Любая достаточно здоровая организация должна поощрять участие всех старших IC и играть руководящие роли в этих областях.
Менеджмент может быть разделен на множество различных навыков и ролей, и единственные, которые обязательно ограничиваются управлением, — это дерьмовые, такие как обзоры производительности и увольнение людей. Я ОБОЖАЮ, когда инженер выражает желание начать изучать больше управленческих навыков и с радостью проводит мозговой штурм с ними о следующих шагах — нанять стажера? проводить собрания команды? есть из чего выбрать! Когда я говорю, что все инженеры должны попробовать себя в управлении в какой-то момент своей карьеры, я на самом деле имею в виду, что это навыки, которые должен развивать каждый старший инженер. Или, как говорит Джилл:
Я все время говорю людям, что вы можете выполнять большую часть «забавных» управленческих вещей (наставничество, обучение, наблюдение за ростом людей, участие в принятии решений) в качестве IC, не выполняя все ужасные части управления (увольнения, составление бюджета).
— Джилл Ветцлер (@JillWetzler) 5 сентября 2019 г.
, серьезные HR вещи).12) Радость получить гораздо труднее.
Капелька дофамина в вашем мозгу от решения проблем и обучения исчезает, и это… очень тяжело. Вот почему я говорю, что вам нужно взять на себя двухлетний срок, если вы собираетесь попробовать себя в качестве менеджера: это, плюс, требуется много времени, чтобы начать вставать на ноги, и это тяжело для вашей команды, если они меняют менеджеров. все время. Обычно требуется год или два, чтобы перенастроить свой мозг, чтобы искать более длительную временную шкалу, менее интенсивные вознаграждения, которые вы получаете, обучая других людей делать великие дела. У некоторых из нас это никогда не срабатывает. Действительно трудно понять, сделали ли вы что-то стоящее.
Как менеджер, который часто проваливается в ментальную яму из-за того, что не совсем уверен, что я когда-либо достигну чего-либо или добавлю ценности: иногда ты можешь долго оставаться неуверенным, что чего-то добился или добавил ценность 🙂
— карамбола (мешочек для специй) ( @karambola_dotca) 6 сентября 2019 г.
13) Это займет эмоциональное пространство за счет вашей личной жизни.
Когда я был информационным агентом, я работал допоздна, а затем почти каждый вечер выходил встречаться с друзьями или встречался в пабе. Это было здорово для моей личной жизни и общественной жизни в целом. Мне, как менеджеру, хочется свернуться клубочком в позе эмбриона и вернуться домой около 16:00. Я интроверт, и хотя за последние несколько лет мои способности ОЧЕНЬ увеличились, я все еще каждый божий день истощаюсь из-за эмоциональных потребностей моей команды.
Как инженер, который так долго проработал в бизнесе, я знаю две вещи: а) я действительно хорошо разбираюсь в технических вопросах, и б) я действительно плохо разбираюсь в людях.
— Mudslingin Raccoon (@troglobit) 5 сентября 2019 г.
14) Ваше время вам не принадлежит.
Трудно описать, насколько твоя жизнь становится не твоей.
Моя причина №1:
“Режим отшельника” – это то, как я иногда справляюсь, когда сильно напрягаюсь.Это действительно, действительно не то, что я могу себе представить в отчете, не говоря уже о том, что *потенциал* этого вызывает стресс … следовательно, самоисполняющееся пророчество
— Изобель Редельмайер (@1z0b31) 6 сентября 2019 г.
15) Встречи.
Гибкость расписания часто упускается из виду. Возвращаться из декрета, большой поездки, больничных проще, если у тебя нет коллектива, за который ты изо дня в день отвечаешь. Кроме того, встречи, как правило, не очень подвижны во времени.
— Яо Юэ 岳峣 (@thinkingfish) 5 сентября 2019 г.
16) Если ваше сердце любит техническое лидерство, вам НЕ следует быть менеджером.
Если вы являетесь сильным техническим руководителем и переходите на руководящую должность, ваша задача состоит в том, чтобы начать постепенно выводить себя из роли технического руководителя и продвигать других на свое место. Ваши технические навыки перестанут расти в тот момент, когда вы поменяете профессию, и после этого будут медленно ухудшаться. Более того, если вы останетесь техническим руководителем/менеджером, вы будете медленно высасывать из комнаты весь кислород. Это ваша работа – тренировать и сдавать своих замен и постепенно уходить с дороги, и точка.
Некоторое время я лично изо всех сил пытался переключить свое мышление с ощущения личного успеха в коде, который я поставил, на влияние, которое оказывали команды, которых я поддерживал. Я определенно видел, как другие не смогли внести это изменение и лично пострадали из-за этого.
— Джошуа Шеппард (@joshualsheppard) 6 сентября 2019 г.
17) Это всегда будет рядом с вами позже.
Жаль, что мы могли бы избежать или / или между менеджером и отдельным участником. Есть также лидеры-практики, которые могут не управлять в формальном организационном смысле, но являются специалистами и по-прежнему возглавляют команды и мыслят новаторски. Лучшая работа в компании ИМХО
— Эмили Венгерт (@wallowmuddy) 5 сентября 2019 г.
В заключение
Учитывая все это, почему КТО-ТО вообще должен быть менеджером? Пожимайте плечами. Я не думаю, что есть какой-то один хороший или плохой ответ. Раньше я думал, что плохим ответом будет «получить власть и влияние» или «обойти дерьмовые системы связи», но, оглядываясь назад, это были мои причины, и я думаю, что все обошлось. Это сложный расчет. Если вы хотите попробовать и есть возможность, попробуйте! Просто посвятите себя полному двухлетнему эксперименту и посвятите себя его изучению, как будто вы изучаете новую профессию — поскольку, знаете ли, вы это .
«Если вы хотите тратить свою эмоциональную энергию вне работы»
Это для меня + фантастический ответ Анджелины
— Пэм Селле (@pamasaur) 5 сентября 2019 г.
Но, пожалуйста, будьте честны с собой. Одна вещь, которую я ненавижу, это когда кто-то хочет быть менеджером, и я спрашиваю, почему, и они выдают список причин, по которым, как они слышали, люди ДОЛЖНЫ хотеть стать менеджерами («чтобы иметь большее влияние, чем я могу только с самим собой). , потому что я люблю помогать другим людям учиться и расти и т. д.»), но я чертовски уверен, что они лгут себе и/или мне.
Самоанализ и самопознание — вот ключи к тому, чтобы стать порядочным менеджером, и Господь знает, что нам нужно их больше. Так что не начинай свой великий эксперимент со лжи себе, ладно?
А также люди, которые превосходно справляются со всеми этими управленческими задачами, интеграторы, которые на самом деле могли бы стать *отличными* менеджерами, но не хотят этого делать? Они делают *лучшие* микросхемы.
