Менеджер отвечающий за успешную реализацию всего проекта: 3.2. Тестовые задания по дисциплине

Содержание

3.2. Тестовые задания по дисциплине

Раздел 1. «Основы управления проектами»

Тема 1.1. «Проект. Основные понятия и определения»

Задание 1.1.1.

К общим признакам проекта относят:

+ ограниченная во времени цель

– ограниченная по ресурсам продолжительность проекта

– плановость

Задание 1.1.2.

Что является одним из наиболее важных навыков руководителя проекта?

– навыки ведения переговоров

– навыки влияния

+ коммуникативные навыки

Задание 1.1.3.

Что входит в три основных ограничения проекта:

– время, расписание, качество

– время, деньги, расписание

+ время, деньги, качество

Задание 1.1.4.

В договорных отношениях с заказчиком участвует:

– спонсор проекта

+ бизнес менеджер

– менеджер проекта

Задание 1.1.5.

Управляет сроками, стоимостью и областью применения проекта – … проекта.

– спонсор

– бизнес

+ менеджер

Задание 1.1.6.

Проект считается успешным когда:

+ проект удовлетворяет требованиям заинтересованных лиц, или превосходит их ожидания

– произведен продукт проекта

– спонсор проекта объявил об окончании проекта

Задание 1.1.7.

… – отдельный человек или организация, для которых проект предпринят и которые в наибольшей степени принимают на себя проектный риск.

+ куратор проекта

– спонсор проекта

– менеджер проекта

Задание 1.1.8.

… – документ, разработанный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ.

– план управления проектами

+ устав проекта

– расписание проекта

Задание 1.1.9.

… – совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте.

+ цели

– предметная область

– объем проекта

Задание 1.1.10.

Менеджер, отвечающий за успешную реализацию всего проекта:

+ менеджер проекта

– куратор проекта

– спонсор проекта

Тема 1.2. «Команда и проект»

Задание 1.2.1.

Отбором проектной команды занимается:

– куратор проекта

+ менеджер проекта

– спонсор проекта

Задание 1.2.2.

… – организационная структура проекта, возглавляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления или одной из стадий проекта.

– команда проекта

– команда управления проектом

+ команда менеджмента проекта

Задание 1.2.3.

… – организационная структура команды проекта, в том числе некоторые участники и административно-управленческий персонал.

– командный состав проекта

+ команда управления проектом

– команда менеджмента проекта

Задание 1.2.4.

… – участник проекта, вступающий в отношение с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту.

+ контрактор

– субконтрактор

– подрядчик

Задание 1.2.5.

Особенностью команды менеджмента проекта является:

+ занимает внешнюю и внутреннюю позицию по отношению к проекту

– управление отдельными процессами проекта

– оперативное управление

Задание 1.2.6.

Выберите правильную последовательность стадий существования команды проекта:

– образование, нормализация деятельности, интенсивное формирование, трансформация, исполнение планов по реализации проектов

+ образование, интенсивное формирование, нормализация деятельности, исполнение планов по реализации проектов, трансформация

– интенсивное формирование, образование, нормализация деятельности, трансформация, исполнение планов по реализации проектов

Задание 1.2.7.

Культура команды, включающая в себя систему ценностей, ментальность и модель действий команды проекта:

– корпоративная

+ организационная

– профессиональная

Задание 1.2.8.

К характеристике эффективной команды проекта относят:

+ удовлетворение от работы

– ясное понимание общих целей

– эффективность внутренней процедуры

Задание 1.2.9.

К характеристике высокоэффективной интегрированной команды проекта относят:

– удовлетворение от работы

+ ясное понимание общих целей

– чувства и гордость за команду

Задание 1.2.10.

Культура команды, включающая в себя систему профессиональных ценностей, мышления и модель профессиональной деятельности участников проекта:

– корпоративная

– организационная

+ профессиональная

Итоговый тест по мдк 02. 02 Управление проектами по специальности спо


Итоговый тест по МДК 02.02 Управление проектами

по специальности СПО 09.02.04 «Информационные системы (по отраслям)»

Вариант 1

Часть А

А1. Что не рассматривает сфера проектного управления: 

1) Ресурсы 

2) Качество предоставляемого продукта 

3) Стоимость, Время проекта 

4) Обоснование инвестиций

5) Риски 


А2. Жизненный цикл проекта – это: 

1) стадия проектирования проекта 

2) временной промежуток между моментом обоснования инвестиций и моментом, когда они окупились 

3) временной промежуток между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения

4) временной промежуток между моментом получения задания от заказчика и моментом сдачи проекта заказчику 
А3. Календарное планирование не включает в себя: 

1) планирование содержания проекта 

2) определение последовательности работ и построение сетевого графика 

3) определение потребностей в ресурсах (люди, машины, механизмы, материалы и т.д.) и расчет затрат и трудозатрат по проекту 

4) определение себестоимости продукта проекта
А4. Принцип «метода критического пути» заключается в: 

1) Анализе вероятностных параметров длительностей задач лежащих на критическом пути 

2) Анализе вероятностных параметров стоимостей задач 

3) Анализе расписания задач

4) Анализе длительностей задач, составляющих критический путь 
А5. Какое распределение имеет конченый показатель средней длительности проекта рассчитанный по методу ПЕРТ: 

1) Гауссовское 

2) Пуассоновское распределение 

3) Нормальное распределение

4) Треугольное распределение 
А6. Что служит горизонтальной осью диаграммы Ганта: 

1) Перечень ресурсов 

2) Перечень задач 

3) Длительность проекта

4) Предшествующие задачи 
А7. Какое представление является основным в MS Project: 

1) Диаграмма Ганта

2) Использование Ресурсов 

3) Использование задач 

4) Сетевой график 

Поделитесь с Вашими друзьями:

Итоговый тест пм 04. Обеспечение проектной деятельности по специальности 230701 Прикладная информатика (по отраслям)


Итоговый тест ПМ 04. Обеспечение проектной деятельности

по специальности 230701 Прикладная информатика (по отраслям)

Вариант 1

Часть А

А1. Что не рассматривает сфера проектного управления: 

1) Ресурсы 

2) Качество предоставляемого продукта 

3) Стоимость, Время проекта 

4) Обоснование инвестиций

5) Риски 


А2. Жизненный цикл проекта – это: 

1) стадия проектирования проекта 

2) временной промежуток между моментом обоснования инвестиций и моментом, когда они окупились 

3) временной промежуток между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения

4) временной промежуток между моментом получения задания от заказчика и моментом сдачи проекта заказчику 
А3. Календарное планирование не включает в себя: 

1) планирование содержания проекта 

2) определение последовательности работ и построение сетевого графика 

3) определение потребностей в ресурсах (люди, машины, механизмы, материалы и т.д.) и расчет затрат и трудозатрат по проекту 

4) определение себестоимости продукта проекта
А4. Принцип «метода критического пути» заключается в: 

1) Анализе вероятностных параметров длительностей задач лежащих на критическом пути 

2) Анализе вероятностных параметров стоимостей задач 

3) Анализе расписания задач

4) Анализе длительностей задач, составляющих критический путь 
А5. Какое распределение имеет конченый показатель средней длительности проекта рассчитанный по методу ПЕРТ: 

1) Гауссовское 

2) Пуассоновское распределение 

3) Нормальное распределение

4) Треугольное распределение 
А6. Что служит горизонтальной осью диаграммы Ганта: 

1) Перечень ресурсов 

2) Перечень задач 

3) Длительность проекта

4) Предшествующие задачи 
А7. Какое представление является основным в MS Project: 

1) Диаграмма Ганта

2) Использование Ресурсов 

3) Использование задач 

4) Сетевой график 

Поделитесь с Вашими друзьями:

«Социальное проектирование в рекламе и связях с общественностью»

ÏÐÅÄÏÐÈÍÈÌÀÒÅËÜÑÊÎÅ (ÕÎÇßÉÑÒÂÅÍÍÎÅ) ÏÐÀÂÎ

Èçäàòåëüñêî-òîðãîâàÿ êîðïîðàöèÿ «Äàøêîâ è Ê» ÏÐÅÄÏÐÈÍÈÌÀÒÅËÜÑÊÎÅ (ÕÎÇßÉÑÒÂÅÍÍÎÅ) ÏÐÀÂÎ Ó åáíèê Ïîä íàó íîé ðåäàêöèåé äîêòîðà þðèäè åñêèõ íàóê, ïðîôåññîðà Ñ. À. Çèí åíêî, êàíäèäàòà ýêîíîìè åñêèõ íàóê, ïðîôåññîðà

Подробнее

Тренинговый центр «Смуз Драг Девелопмент»

Тренинговый центр «Смуз Драг Девелопмент» Качество проведения клинических исследований сегодня обеспечит гарантию безопасности вашего здоровья завтра 1 НАША ЦЕЛЬ ПРЕДОСТАВИТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНУЮ ТРЕНИНГОВУЮ

Подробнее

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ – ПОНЯТИЯ И ПРОЦЕССЫ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ – ПОНЯТИЯ И ПРОЦЕССЫ Понятия Управления Проектами Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. Управление проектами – это приложение

Подробнее

ЦИВИЛИСТИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС

Т. В. САХНОВА ЦИВИЛИСТИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ Москва 2014 УДК 347.9 ББК 67.410(2Рос)я73 С22 Электронные версии книг на сайте www.prospekt.org Автор: Татьяна Владимировна Сахнова доктор

Подробнее

деятельности предприятий и объединений

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ деятельности предприятий и объединений Под редакцией С. Б. Барнгольц и Г. М. Тация Допущено Министерством высшего и среднего специального образования СССР в качестве учебника для студентов

Подробнее

РЕКОМЕНДАЦИЯ 154/2016 1

ПАРЛАМЕНТСКАЯ АССАМБЛЕЯ ЧЕРНОМОРСКОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА ПАЧЭС МЕЖДУНАРОДНЫЙ СЕКРЕТАРИАТ Док.: GA48/CC47/REC154/16/r РЕКОМЕНДАЦИЯ 154/2016 1 «Образование и наука в интересах устойчивого развития

Подробнее

SE B u s i n e s s A c a d e m y

SE B u s i n e s s A c a d e m y ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕВЕЛОПЕРСКИМИ ПРОЕКТАМИ Учебный курс 2013 Smart Executive девелоперскими ми Аннотация Девелопмент перспективное направление в развитии сектора недвижимости,

Подробнее

Лекция Управление проектами

Мережні технології-2 Технології інтернет Лекция Управление проектами Штогрина Елена Сергеевна Проект это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная

Подробнее

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Курс предназначен для руководителей предприятий, коммерческих и финансовых директоров, руководителей подразделений и проектов в сферах производства, исследований и разработок,

Подробнее

Р НОСТРОЙ

НАЦИОНАЛЬНОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ СТРОИТЕЛЕЙ Рекомендации Система менеджмента качества РУКОВОДСТВО ПО ПРИМЕНЕНИЮ СТАНДАРТА ГОСТ Р ИСО 9001 2008 В СТРОИТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Р НОСТРОЙ 2.35.2-2011 Издание официальное

Подробнее

Иронические стихи, вариации и стилизации

Ӏ Ӏ Иронические стихи, вариации и стилизации Москва ТОРУС ПРЕСС 2008 1 82-1 79 84-5. 79 : Ӏ,..:, 2008. 120. ISBN 978-5-94588-050-4 (. 1952), Ӏ. 1999., ( Publishers», 2005) (, 2008).,,,, – Ӏ., 2000 2007.

Подробнее

Уравнения и неравенства

АВ Баскаков, ТИ Бухарова, НП Волков, НВ Серебрякова Уравнения и неравенства Тренинг для подготовки к ЕГЭ Москва 07 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ЯДЕРНЫЙ

Подробнее

Приказ. от 27 февраля 2009 г. N 38

Федеральная служба по надзору за соблюдением законодательства в области охраны культурного Приказ 27 февраля 2009 N 38 Зарегистрировано в Минюсте РФ 27 апреля 2009 г. Регистрационный N 13844 Об утверждении

Подробнее

Добрый день! Участники курса:

Добрый день! Федеральная Антимонопольная служба РФ и Ассоциация Благонадежных поставщиков при содействии Ассоциации Обучающих Центров приглашает Вас принять участие в двухдневном семинаре-практикуме «Электронные

Подробнее

ДОКУМЕНТИРОВАННАЯ ПРОЦЕДУРА

Изменение: Дата введения: 26.01.16 стр. 1 из 8 Д О К У М Е Н Т И Р О В А Н Н А Я П Р О Ц Е Д У Р А Система менеджмента качества муниципального автономного общеобразовательного учреждения г. Новосибирска

Подробнее

ПРАКТИКУМ ПО УГОЛОВНОМУ ПРОЦЕССУ

Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова Юридический факультет Кафедра уголовного процесса, правосудия и прокурорского надзора ПРАКТИКУМ ПО УГОЛОВНОМУ ПРОЦЕССУ Под редакцией доктора

Подробнее

ПО НАЧЕРТАТЕЛЬНОЙ ГЕОМЕТРИИ

Б А К А Л А В Р И А Т X. А. Арустамов СБОРНИК ЗАДАЧ ПО НАЧЕРТАТЕЛЬНОЙ ГЕОМЕТРИИ С РЕШЕНИЯМИ ТИПОВЫХ ЗАДАЧ Допущено Министерством образования и науки Российской Федерации в качестве учебного пособия для

Подробнее

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ТЕХНИЧЕСКОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ И МЕТРОЛОГИИ ш НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСТР 54871-2011 Проектный менеджмент ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ Издание официальное

Подробнее

«УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ»

Учебный курс «проектами». Деловая игра Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский

Подробнее

РАСШИРЕННАЯ ОЛИМПИЙСКАЯ СИСТЕМА. Лекция 5

РАСШИРЕННАЯ ОЛИМПИЙСКАЯ СИСТЕМА Лекция 5 Расширенная олимпийская система Правительств. орг-ции ОКОИ Спонсоры НОК МОК МСФ ТВ, СМИ НСФ, клубы и др. Проф. спорт. лиги Правительственные организации МОК представляет

Подробнее

Разграфка и номенклатура

Разграфка и номенклатура Разграфкой называется разделение многолистной карты на отдельные листы. Обозначение отдельных листов такой карты по определенной системе называется номенклатурой. К основным принципам

Подробнее

АДМИНИСТРАТИВНОЕ СУДОПРОИЗВОДСТВО

Уральский государственный юридический университет АДМИНИСТРАТИВНОЕ СУДОПРОИЗВОДСТВО Учебник для студентов высших учебных заведений по направлению «Юриспруденция» (специалист, бакалавр, магистр) Под редакцией

Подробнее

Модель компетенций проектного персонала

Модель компетенций проектного персонала Содержание О компании Что мы предлагаем? О компетенциях и компетентности Модель компетентности Система оценки компетентности 2 Консалтинг Обучение Внедрение Аутсорсинг

Подробнее

Инструкция по управлению проектами

Открытое акционерное общество «Татнефть» имени В.Д. Шашина Во исполнении п. 4 протокола еженедельной планерки генерального директора от 08.12.2014г. 42/56-ПтПл Инструкция по управлению проектами Альметьевск

Подробнее

Итоговый тест пм 04. Обеспечение проектной деятельности по специальности 230701 Прикладная информатика (по отраслям)


Итоговый тест ПМ 04. Обеспечение проектной деятельности

по специальности 230701 Прикладная информатика (по отраслям)

Вариант 1

Часть А

А1. Что не рассматривает сфера проектного управления: 

1) Ресурсы 

2) Качество предоставляемого продукта 

3) Стоимость, Время проекта 

4) Обоснование инвестиций

5) Риски 


А2. Жизненный цикл проекта – это: 

1) стадия проектирования проекта 

2) временной промежуток между моментом обоснования инвестиций и моментом, когда они окупились 

3) временной промежуток между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения

4) временной промежуток между моментом получения задания от заказчика и моментом сдачи проекта заказчику 
А3. Календарное планирование не включает в себя: 

1) планирование содержания проекта 

2) определение последовательности работ и построение сетевого графика 

3) определение потребностей в ресурсах (люди, машины, механизмы, материалы и т.д.) и расчет затрат и трудозатрат по проекту 

4) определение себестоимости продукта проекта
А4. Принцип «метода критического пути» заключается в: 

1) Анализе вероятностных параметров длительностей задач лежащих на критическом пути 

2) Анализе вероятностных параметров стоимостей задач 

3) Анализе расписания задач

4) Анализе длительностей задач, составляющих критический путь 
А5. Какое распределение имеет конченый показатель средней длительности проекта рассчитанный по методу ПЕРТ: 

1) Гауссовское 

2) Пуассоновское распределение 

3) Нормальное распределение

4) Треугольное распределение 
А6. Что служит горизонтальной осью диаграммы Ганта: 

1) Перечень ресурсов 

2) Перечень задач 

3) Длительность проекта

4) Предшествующие задачи 
А7. Какое представление является основным в MS Project: 

1) Диаграмма Ганта

2) Использование Ресурсов 

3) Использование задач 

4) Сетевой график 



Поделитесь с Вашими друзьями:

Не говори красиво, говори правильно… или Глоссарий управления проектами | Директор информационной службы

Начнем эту заметку с рассказа об одном забавном эпизоде. Однажды в нашей компании проходили практику студенты-дипломники, специализирующиеся на управлении проектами.

Григорий Львович Ципес, ведущий системный аналитик компании IBS, [email protected] Александр Самуилович Товб, руководитель проектов компании IBS, [email protected]
Начнем эту заметку с рассказа об одном забавном эпизоде. Однажды в нашей компании проходили практику студенты-дипломники, специализирующиеся на управлении проектами. Выдавая им задание, руководитель практики (один из авторов этой заметки) попросил описать scope проекта (он так и сказал — скоуп). «А что такое scope?» — осторожно поинтересовалась одна девушка. «О, scope — это…» — ответил руководитель и нарисовал руками в воздухе нечто, напоминающее средних размеров глобус. «Понятно, — грустно сказала девушка. — Нам в институте так же объясняли».

Ситуация очень характерная и довольно опасная. Есть некий термин, употребляемый в англоязычных источниках и не имеющий очевидного и однозначного перевода на русский язык в контексте управления проектами. На профессиональном жаргоне мы привыкли пользоваться этим термином на языке оригинала. Действительно, гораздо удобнее сказать scope, чем какое-нибудь достаточно громоздкое «содержание и границы». Если кому-то непонятно, то всегда можно объяснить, хотя бы с помощью жестов. А приводит все это к тому, что некоторое время спустя точного значения термина никто уже не помнит, каждый трактует его по-своему, и при этом все думают, что понимают друг друга!

Прибавьте к этому еще и то, что и на языке оригинала многие термины трактуются вовсе не однозначно. В сравнительном словаре Макса Вайдемана [MW], опирающемся на более полусотни источников, для многих терминов приводится по 5-6 различных определений. Русскоязычные глоссарии, которых тоже набирается немалое количество, во многих случаях запутывают ситуацию еще больше.

Теперь взглянем на эту проблему с точки зрения стандарта управления проектами. Стандарты — это документы, которые не должны допускать различных трактовок и которые должны быть понятны каждому сотруднику предприятия. Из этого следуют, по крайней мере, два вывода, существенные для темы нашей заметки. Во-первых, стандарт должен содержать определения основных используемых терминов, и, во-вторых, эти термины не следует применять ни на английском языке (хотя упоминание английского аналога, безусловно, полезно), ни в их транслитерации на русский язык.

Авторы стандарта вольны решать, каким путем они пойдут при формировании глоссария — подберут ли готовые определения на русском языке, сделают ли собственный перевод с английского или, может быть, предложат свои определения, адаптированные к профессиональной среде и квалификации персонала предприятия. Очевидно одно, в любом случае задача эта не будет простой.

Приводя в этой заметке небольшой глоссарий, мы ни в коей мере не претендуем ни на полноту, ни на анализ или критику включенных в него определений. Единственная его задача — дать объяснение терминам, которые мы использовали в наших заметках, и соотнести их с часто употребляемыми аналогами.

КРАТКИЙ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ГЛОССАРИЙ

Проект (project) – уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.
Проект – уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [ISO].
Проект – целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги [НТК].
Управление проектами (Project Management) – профессиональная творческая деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах.
Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей [ISO].
Управление проектом – процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта [PMBOK].
План управления проектом (Project Management Plan) – основополагающий документ (baseline document), с которого должен начинаться любой проект. Содержит согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. В инвестиционных проектах – мастер-план проекта (Project Master Plan) (УП).
Устав проекта (Project Charter) – документ, разработанный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ проекта [PMBOK].
Определение проекта (Project Definition Report) – документ, определяющий проект, в том числе: каковы цели и результаты проекта; в чем его необходимость; что должно быть сделано; как, когда и где это должно быть сделано; что для этого нужно; сколько это будет стоить; какие необходимо привлечь внешние ресурсы и организации; какие стандарты и процедуры подлежат соблюдению при осуществлении проекта [НТК].
Базис (Project Baseline) – основополагающие параметры и, фиксирующие их согласованное понимание всеми участниками, документы проекта – “точка опоры” для всего последующего развития проекта.
Базовый план (Baseline) – первоначальный план проекта с утвержденными изменениями. Базовый план бывает также и по составляющим проекта – стоимости, расписанию и т. д. [ОУП]
Содержание и границы проекта (Project Scope) – цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена.
Содержание проекта, объем работ (Scope) – (букв. пределы, рамки, сфера). Содержание работ и результаты проекта (или его части). Проект описывается путем перечисления всех выполняемых работ, необходимых ресурсов и конечных результатов, включая требования к качеству [УП].
Предметная область (Scope) – совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта [PMBOK].
Цели (Scope) – совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте [ОУП].
Ключевые вехи проекта (Project Milestones) – ключевые события проекта, свершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение результатов проекта. Обычно представляются в виде схемы или таблицы с взаимосвязями и сроками свершения, образуя План по Вехам (Milestone Plan, Milestone Schedule, Master Schedule).
Контрольное событие – важное событие проекта, обычно связанное с достижением важнейших результатов [ОУП].
Другие варианты – ключевое событие [УП], контрольная точка [УП].
Структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structure), СДР (WBS) – представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.
Структурная декомпозиция работ – иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа [НТК].
Иерархическая структура работ – структуризация работ проекта, отражающая его основные результаты. Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное определение компонентов проекта [ОУП].
Структура разбиения работ – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ [УП].
Проектные отклонения (Project Exceptions) – несовпадения фактических и плановых результатов проекта, причины таких несовпадений, методы и технологии, позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте. Включают в себя риски, проблемы и изменения.
Отклонение (Deviation) – выход за пределы установленных требований. К отклонениям относятся случаи, когда результат работы не удовлетворяет требованиям или необоснованно их превышает[QMPP].
Проектные риски (Project Risks) – возможность возникновения непредвиденных ситуаций или рисковых событий в проекте, которые могут негативно или позитивно воздействовать на достижение целей проекта. Риск проекта характеризуется следующими факторами: источниками и характеристиками событий, которые могут оказать влияние на его выполнение; вероятностями появления таких событий; возможным ущербом проекту и оценкой его влияния на проект.
Риск – потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков [УП].
Проектный риск в самом общем понимании – это опасность нежелательных отклонений от ожидаемых состояний в будущем, из расчета которых принимаются решения в настоящем [УПП].
Проблемы проекта (Project Problems) – любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано.
Проблемные ситуации (Problem situations) – возникающие при осуществлении проекта ситуации, для выхода из которых необходимо находить оптимальные решения [НТК].
Решение проблем (Problem Solving) – определение последовательных систематических процедур, с помощью которых анализируются и решаются проблемные ситуации [НТК].
Изменения проекта (Project Changes) – модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, используемых ресурсов, управленческих и технологических процессов и т. п.
Изменения – увеличение или уменьшение характеристик элементов проекта. Пересмотр базового плана проекта. Подразумевает документально оформленные и утвержденные изменения [УП].
Календарный план проекта (Project Schedule) – перечень планируемых работ проекта со сроками исполнения и ответственными лицами, подготовленный в соответствующей форме, определенной планом управления проектом.
Расписание проекта – плановые даты для выполнения работ и плановые даты для наступления контрольных (ключевых) событий (“вех”) проекта [НТК].
Куратор проекта (Sponsor) – лицо, отвечающее перед руководством предприятия за успех проекта в целом и имеющее полномочия для решения ресурсных и других проблем, эскалированных руководителем проекта.
Спонсор проекта – лицо или организация, для которых проект предпринят и которые в наибольшей степени принимают на себя проектный риск [BS2].
Руководитель проекта (Project manager) – менеджер, отвечающий за успешную реализацию проекта, взаимодействие с заказчиком, субподрядчиками и подразделениями компании, а также за организацию подготовки и предоставление отчетности по проекту.
Менеджер проекта – лицо, ответственное за управление проектом [PMBOK].
Бюджет проекта (Project budget) – утвержденное запланированное распределение финансовых средств проекта по различным основаниям: по статьям затрат, по временным периодам, по участникам проекта, по решаемым задачам, по компонентам ожидаемых результатов, по элементам организационной структуры проекта и т. п.
Бюджет проекта – сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта [НТК].
Заинтересованные лица (Stakeholders) – физические и юридические лица, как непосредственно участвующие в проекте, так и те, чьи интересы могут быть затронуты процессами осуществления проекта и его результатами.
Участники проекта – физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта [PMBOK].
Источники, по которым цитируются определения:
  1. [BS2] Британский стандарт BS 6079-2:2000. Project management. Part 2 Vocabulary. (Перевод авторов статьи.)
  2. [ISO] ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management – Guidelines to quality in project management. (Перевод Г. Е. Герасимовой.)
  3. [MW] Wideman Comparative Glossary of Project Management Terms. PMForum, 2000 (www.maxwideman.com).
  4. [PMBOK] A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee.1996 Edition. (Перевод М. Грашиной.)
  5. [QMPP] Quality Management for Projects and Programs. Lew Ireland. Project Management Institute. 1991. (Цитируется по [MW], перевод авторов статьи.)
  6. [НТК] Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. Под ред. В. И. Воропаева, 2001.
  7. [ОУП] Основы управления проектами. В. И. Либерзон.
  8. [УП] Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро, 2001.
  9. [УПП] Управление программами и проектами. 17-модульная программа для менеджеров – “Управление развитием организации”. Модуль 8. М. Л. Разу, В. И. Воропаев и др., 1999.

Не говори красиво, говори правильно… или Глоссарий управления проектами

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Как построить команду под ИТ-проект, которая даст результат. Читайте на Cossa.ru

Сильная команда — важная часть проектной работы, определяющая результат. Рассказываем, как это происходит в Lodoss Team: делимся реальными историями и опытом.

Как отбирать людей на проект

Понимание, сколько и каких специалистов нужно привлечь на новый проект, начинает складываться, когда мы завершаем работу над предпроектной аналитикой. К этому моменту уже известны масштабы необходимых работ, и можно спрогнозировать, сколько и каких сотрудников понадобится для реализации. 

Команду мы начинаем формировать, когда дело подходит к подписанию контракта с заказчиком — в Lodoss Team этим занимаются ИТ-директор и начальник отдела управления проектами. Первый знает, каким инструментарием и на каком уровне владеет конкретный человек. У второго есть информация о загруженности кадров текущей работой, понимание личностных и профессиональных качеств каждого сотрудника. Он всегда может сказать, кто хорошо сработается, а также кто из менеджеров проектов сможет возглавить разработку нового продукта.

Как продвигать финансовые проекты в интернете?

Спецпроект о цифровых инструментах, которые помогают банкам, стартапам и другим финкомпаниям. Тексты экспертов и ничего лишнего:

  • какие инструменты и подходы использовать для маркетинга;
  • как распределить рекламный бюджет и настроить воронку продаж;
  • какие каналы пора освоить, пока этого не сделали конкуренты;
  • как развиваться и адаптировать рекламу под горячий рынок финуслуг.

Всё про диджитал для «финансов» →

Реклама

Идеально, если можно подключить к проекту уже сработавшуюся команду, внося в её состав минимальные изменения. Строить же коллектив под проект с нуля — непросто и сопряжено с рисками. Особое внимание нужно уделить, если вы подбираете исполнителей извне. Токсичный новый коллега может разрушить гармонию даже в сплочённом дружном коллективе. Поэтому мы стараемся прибегать к такому как можно реже, и для этого у нас есть проверенный кадровый резерв.

Как распределить обязанности в команде

Роли каждого специалиста в проекте распределяются в зависимости от двух главных факторов:

  • квалификации и занятости сотрудника,
  • его психологической и эмоциональной совместимости с участниками проекта.

После того как вы сформировали команду и закрепили роли за сотрудниками, важно чётко обозначить, кто и за что отвечает на проекте. Нужно распределить не только обязанности в разрезе «Это Петя и Вася — они фронтендеры, а это Дима — он тимлид». Важно добиться общего понимания у всех участников команды: к кому обращаться в случае затруднений, кто отвечает за принятие решений в конкретных ситуациях. Для этого можно собрать стартовый митинг со всеми членами команды, озвучить ответственных и ответить на их вопросы. В идеале записать эти договорённости.

Продакт-оунером обычно является представитель заказчика, но за вопросы бизнес-логики на нашей стороне отвечает проджект-менеджер, у которого есть наиболее обширные представления о проекте и разрабатываемом продукте.

Иногда заказчик может размыто формулировать свои требования, менеджер проекта должен их конкретизировать и дать команде чёткое руководство к действию.

Особенно крупные ongoing-проекты требуют документирования договорённостей по технической реализации бизнес-требований заказчика. В таком случае обязательно надо назначать ответственных за каждую функцию. Пока вы не закрепите конкретного человека за ведение документации, все будут ждать, что необходимые записи сделает кто-то другой.

Есть ещё хорошая практика — каждую неделю назначать мердж-мастера. Это оправдывает себя на проектах, где работает больше трёх человек. Мердж-мастер — это главный ревьюер, человек, который отвечает за качество кода. Он является конечным рецензентом, определяющим, можно ли заливать код в master-ветку проекта. Он же следит за своевременной заливкой кода.

Мы работаем по такой схеме: ребята разрабатывают код в рамках своих веток в гите. Есть ревьюеры кода, которые отвечают за его качество и исправление ошибок. Они просматривают все запросы на мерж, и если есть замечания — отправляют код на доработку. Каждый запрос должен получить одобрение двух ревьюеров, только после этого код может выйти в свет.

Ошибки, которые делают чаще всего при формировании и управлении командой в проекте

Ошибка при выборе руководителя проекта

На проекте должен быть человек, отвечающий за принятие технических решений, назовём его «старшим на проекте». Даже если в команде всего два разработчика, кто-то из них должен быть назначен главным, иначе конфликты в проекте вам обеспечены. Излишние споры будут возникать вокруг любого вопроса: какой инструмент выбрать, как строить архитектуру, кто какую задачу будет делать. В принципе дискуссии — это не плохо, главное, чтобы менеджер на их основе мог бы принять грамотное финальное решение и закончить этим дебаты.

Пример из жизни. Над небольшим проектом по мобильной разработке у нас работала пара разработчиков. Старшего мы не назначали. Один из программистов занимался визуальной частью, а второй — работой с сервером, обработкой и хранением данных. Чуть позже выяснилось, что оба имеют свой взгляд на работу с data layer. Одному из разработчиков пришлось брать на себя роль старшего, но без формальной власти решение некоторых задач сильно затягивалось. Он не мог сказать коллеге: «Я тебя выслушал, понял твою точку зрения, но делать будем по моему плану». Руководить напрямую этот сотрудник не мог: поэтому ему приходилось проявлять чудеса дипломатии и идти на компромиссы. Всё это не шло на пользу проекту. Когда руководство случайно услышало один из таких споров, человека наделили полномочиями старшего на проекте, после чего дальнейшая работа заметно ускорилась.

Подходить к выбору старшего сотрудника нужно обдуманно и взвешенно. Иначе можно получить формального руководителя и скрытого лидера, который будет инициировать конфликты и даже устраивать саботаж.

Неграмотное управление конфликтами

Необходимо следить за эмоциональным настроем команды. Если упустить момент возникновения конфликта в коллективе, то участники проекта могут сильно поссориться и их работа не будет плодотворной. Даже если люди тихо не любят друг друга, но при этом делают свою работу, это подрывает общий моральный дух команды, снижает эффективность работы. Поэтому важно выявлять и вовремя устранять такие моменты: примирять участников конфронтации, а если это невозможно — то выводить одну или обе стороны из проектной команды.

Однажды мы проглядели на проекте конфликт дизайнера и Android-разработчика. Суть разногласий на первый взгляд кажется смешной: дизайнер тщательно прорабатывал мелкие детали интерфейса, а разработчик решил, что они не нужны, и пилил интерфейс без них. Когда дизайнер увидел промежуточный результат, то очень расстроился, что его работа пропала впустую. Он наотрез отказался дальше работать с этим программистом и даже хотел уволиться. При этом своими переживаниями он ни с кем не делился — думал, что рассказывать об этом бесполезно, так как руководитель разработчика по умолчанию будет на его стороне. Молчаливый конфликт зрел, эффективность работы команды понижалась. В один момент дизайнер всё же не выдержал и заявил о своём недовольстве. После этого мы быстро решили проблему, но целый месяц команда работала в состоянии стресса.

Отсутствие «громоотвода»

Всегда нужна точка выхода отрицательной энергии — если не удалось решить проблему или конфликт самостоятельно, то каждый член команды должен понимать, к кому можно обратиться за помощью. Сейчас у нас это проджект-менеджер, а раньше был технический директор. В некоторых компаниях эту роль выполняет HR-менеджер или специалист по внутренним коммуникациям. В противном случае из небольшого конфликта может вырасти огромный, который убьёт и команду, и проект.

Игнорирование проблем в коллективе

Большая ошибка держать человека-проблему в проекте, потому что кажется, что его нельзя заменить. Начинающие и неопытные менеджеры считают, что главное, чтобы разработчик писал код. Их не волнует, что проблемы вокруг сотрудника растут, как снежный ком. Они думают, что это не критично и до конца проекта как-нибудь можно доработать с этим коллегой. Это в корне не верно — если человек не идёт на диалог и отказывается исправляться или только формально соглашается и обещает, но делает всё по-старому, то его нужно исключать из команды. В противном случае этот сотрудник может подорвать работоспособность всего коллектива и успешная реализация проекта будет под угрозой.

У нас был показательный случай, когда мы допустили сразу несколько ошибок при работе с проектной командой. Это случилось в начале нашей деятельности, когда мы только вышли на рынок и были молодыми и неопытными.

На одном из проектов мы не назначили старшего программиста, о чём, конечно, потом сильно пожалели. Получилась так, что два разработчика посчитали себя техническими лидерами: один предлагал свои решения, а второй с ним не соглашался. Начались споры по поводу реализации какой-то функциональности, которые практически перерастали в драку. Рабочая атмосфера всей команды была испорчена. В то время мы ещё работали без проджект-менеджеров, поэтому техническому директору пришлось погрузиться в проект и подробно разбираться в предложенных решениях. Помимо этого ему ещё нужно было восстанавливать в команде рабочую атмосферу и заново налаживать общение между её участниками.

Как мотивировать и повышать эффективность работы

Для проектной команды, где менеджер является связующим звеном между разработчиками и заказчиком, сам заказчик представляется практически мифическим персонажем. Поэтому нужно дать понять команде, что клиент — живой человек, рассказывать о реакции заказчика на выход релизов или результаты спринта. Важно, чтобы команда чувствовала обратную связь и видела оценку своей работы.

Нужно делать так, чтобы каждый член команды чувствовал ответственность за свою работу перед всем коллективом. Каждый должен понимать, что если сорвёт сроки или задачи, за которые отвечает, то подведёт всю команду и задержит реализацию всего проекта. Для этого отлично подходят ежедневные митинги или стендапы.

Совместная работа над улучшением продукта и брейншторминги для генерации новых фич — мощный инструмент мотивации. Получая положительную реакцию от заказчика относительно своих идей, приступая к их реализации, команда начинает чувствовать себя частью не проекта, но продукта. Это повышает уровень значимости участников команды и добавляет творчества в рабочий процесс.

Руководитель проекта должен избегать двойных стандартов и максимально объективно подходить к работе каждого члена команды. Недопустимо, чтобы кто-то работал на проекте спустя рукава, в таком случае — это сигнал расслабиться для всех остальных. Если же вы открыто кого-то хвалите, то нужно следить и за успехами других людей. Не заметить чьих-то стараний — значит дать понять, что усердие и стремление человека не ценятся, а следовательно, не нужны компании.

Читайте также:

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на [email protected] А наши требования к ним — вот тут.

Кто такой руководитель проекта? Ведущая роль в успехе проекта

Кто такой руководитель проекта?

Руководители проектов играют ведущую роль в планировании, выполнении, мониторинге, контроле и завершении проектов. Они несут ответственность за весь объем проекта, команду и ресурсы проекта, бюджет проекта, а также за успех или неудачу проекта.

Если вы ищете карьеру в сфере ИТ и задаетесь вопросом, подходит ли вам должность менеджера проекта, лучше всего начать карьеру в ИТ: менеджер проекта ИТ.Также подумайте, есть ли у вас все необходимое, чтобы стать отличным менеджером проекта.

Обязанности менеджера проекта

На менеджера проекта с помощью своей команды возлагается несколько обязанностей, охватывающих пять этапов жизненного цикла проекта (инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и закрытие), указанные ниже.

Этапы управления проектом пересекаются с 10 областями знаний, которые включают интеграцию, объем, время, стоимость, качество, человеческие ресурсы, коммуникацию, закупку рисков и управление заинтересованными сторонами.

  1. Начальная фаза
    1. Управление интеграцией: Разработка устава проекта
    2. Управление заинтересованными сторонами: выявление заинтересованных сторон
  2. Этап планирования
    1. Управление интеграцией: разработка плана управления проектом
    2. Управление содержанием: определение и управление объемом, создание иерархической структуры работ (WBS) и сбор требований
    3. Управление временем: планирование, определение и разработка графиков, действий, оценка ресурсов и продолжительности действий
    4. Управление затратами: планирование и оценка затрат, а также определение бюджетов
    5. Менеджмент качества: планирование и определение требований к качеству
    6. Управление человеческими ресурсами: планирование и определение потребностей в человеческих ресурсах
    7. Управление коммуникациями: планирование коммуникаций
    8. Управление рисками: планирование и выявление потенциальных рисков, выполнение качественного и количественного анализа рисков и планирование стратегий снижения рисков
    9. Управление закупками: планирование и определение необходимых закупок
    10. Управление заинтересованными сторонами: планирование ожиданий заинтересованных сторон
  3. Исполнение
    1. Управление интеграцией: руководство и управление всей работой по проекту
    2. Управление качеством: выполнение всех аспектов управления качеством
    3. Управление человеческими ресурсами: выбор, развитие и управление командой проекта
    4. Управление коммуникациями: Управление всеми аспектами коммуникации
    5. Управление закупками: принять меры по обеспечению необходимых закупок
    6. Управление заинтересованными сторонами: Управление всеми ожиданиями заинтересованных сторон
  4. Мониторинг и управление
    1. Управление интеграцией: мониторинг и контроль работы проекта и управление любыми необходимыми изменениями
    2. Управление содержанием: проверка и контроль содержания проекта
    3. Тайм-менеджмент: Контроль объема проекта
    4. Управление затратами: Контроль затрат по проекту
    5. Менеджмент качества: Контроль качества результатов
    6. Управление коммуникациями: контроль всех коммуникаций команды и заинтересованных сторон
    7. Управление закупками: Контроллинг закупок
    8. Управление заинтересованными сторонами: контроль взаимодействия с заинтересованными сторонами
  5. Закрытие
    1. Управление интеграцией: закрытие всех фаз проекта
    2. Управление закупками: завершение всех закупок проекта

Навыки управления проектами

Эффективным руководителям проектов нужно больше, чем просто технические ноу-хау.Эта роль также требует стратегического делового мышления, навыков построения команды и разрешения конфликтов, а также опыта управления изменениями, среди других ключевых навыков, пользующихся большим спросом. На базовом уровне менеджеры проектов должны демонстрировать лидерство, уметь мотивировать членов команды, расставлять приоритеты и решать проблемы. Адаптивность – еще один ключевой нетехнический навык, который менеджеры проектов должны иметь для успеха. Мягкие навыки, такие как эти 11 коммуникативных навыков эффективных руководителей проектов, также могут помочь руководителям проектов преуспеть в этой востребованной роли.

Но чтобы быть высокоэффективным менеджером проекта, вы должны быть стратегическим деловым партнером, полностью заинтересованным в успехе организации, и вы должны уметь преодолевать неизбежные неудачи. В сочетании с необходимыми техническими навыками, определенные качества сделают вас более востребованным в качестве менеджера проекта, обеспечивая прочную основу, которая позволит вам адаптироваться к постоянно меняющейся динамике проекта, ставя потребности заинтересованных сторон превыше всего. Высокоэффективные менеджеры проектов:

  • стать стратегическим бизнес-партнером
  • поощрять и признавать ценный вклад других людей
  • уважать и мотивировать заинтересованные стороны
  • Стресс целостность и ответственность
  • полностью вложены в успех проекта
  • умеют «работать в сером»

Подробнее об этих и других ключевых характеристиках менеджера проектов см. «10 качеств высокоэффективных менеджеров проектов.”

Сертификаты менеджера проектов

Получение сертификата менеджера проекта может открыть двери для карьерных возможностей и более высокооплачиваемой работы. Существуют различные учебные заведения, предлагающие сертификаты управления проектами по разным специальностям. Наиболее широко признанным учреждением является Институт управления проектами (PMI), но есть и другие. Ключевые сертификаты по управлению проектами включают в себя специалиста по управлению проектами (PMP) и сертифицированного специалиста по управлению проектами (CAPM).Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с нашим списком лучших сертификатов по управлению проектами, доступных сегодня.

Если интересны курсы по проектам с открытым исходным кодом, рассмотрите также некоторые из этих бесплатных курсов по управлению проектами, которые помогут улучшить знания и навыки, связанные с проектами. Многие компании принимают гибкую методологию разработки проектов в качестве предпочтительной, что вызывает у сотрудников потребность развивать свои знания в этой области. Сертификаты Agile, такие как Agile Certified Practitioner (PMI-ACP), могут дать вам преимущество, как и сертификаты на основе Scrum, такие как Certified ScrumMaster (CSM).Ознакомьтесь с нашими списками лучших сертификатов Agile и лучших навыков Scrum, чтобы вывести свою карьеру на новый уровень.

Заработная плата менеджеров проектов

Высокий уровень навыков и ответственности менеджеров проектов обеспечил высокую заработную плату. Согласно девятому исследованию заработной платы PMI, средняя годовая зарплата менеджера проектов в США составляла 108 200 долларов. Вот средние годовые зарплаты в зависимости от статуса и опыта.

Статус сертификации Средняя заработная плата
Специалист по управлению проектами (PMP) 111 000 долл. США
PMP со стажем менее одного года 95 000 долл. США
PMP от 1 до 5 лет опыта 104 000 долл. США
PMP с опытом работы от 5 до 10 лет 120 000 долл. США
PMP с опытом работы от 10 до 20 лет 124 000 долл. США
PMP с опытом работы более 20 лет 133 000 долл. США

Руководство по заработной плате в области технологий и ИТ за 2018 год от Роберта Халфа также предлагает данные о зарплатах для менеджеров проектов, разбив их на четыре категории на основе опыта и знаний:

  • 25-й процентиль: 92750 долларов США
  • 50-й процентиль: 110 000 долл. США
  • 75-й процентиль: 132 000 долларов
  • 95-й процентиль: 156 000 долларов

Подробнее о зарплатах руководителей проектов см. «Зарплаты руководителей проектов: нехватка талантов свидетельствует о долгосрочном росте.”

Вакансии менеджера проектов

Самое замечательное в карьере в области управления проектами заключается в том, что практически в каждом секторе промышленности по всему миру требуются менеджеры проектов с различными специализациями, что делает его хорошим выбором карьеры. Компании в области здравоохранения, авиации, технологий, разработки программного обеспечения, машиностроение, строительство, недвижимость, издательское дело, финансы, маркетинг, производство, образование, страхование, правительство и многие другие нуждаются в хороших менеджерах проектов и ищут хороших руководителей проектов.По сути, любой бизнес, у которого есть проекты, нуждается в менеджерах проектов. Вот лишь некоторые из множества различных типов руководителей проектов, которые компании нанимают в разных секторах.

Веб-сайты, на которых можно найти работу в области управления проектами:

Советы по резюме для менеджера проекта

Получение работы в качестве менеджера проекта означает уделение пристального внимания тому, что ваше резюме говорит о ваших навыках и способностях. Поскольку ваше резюме является продолжением вас в профессиональном плане, произведите наилучшее первое впечатление, чтобы его заметили и отправили на собеседование.Работодатель должен достаточно оценить ваше резюме, чтобы захотеть взять трубку. Вот пять секретов создания лучшего резюме по управлению проектами, которое поможет получить должность специалиста по управлению проектами, а также другие советы и шаблоны для создания безупречного резюме, демонстрирующего ваш опыт.

Вопросы для собеседования с менеджером проекта

На собеседовании начинается самое сложное. Большинство кандидатов знают, как рассказать о своих сильных сторонах и навыках, но лучшие готовы ответить на более сложные вопросы собеседования, например: «Как вы думаете, в чем заключается ваша роль руководителя проекта с точки зрения достижения бизнес-целей компании?» и «Как и когда вы использовали технологии для повышения или повышения эффективности своей работы в качестве менеджера проекта?» Чтобы узнать больше, прочтите наши 12 сложных вопросов на собеседовании с менеджером проектов для подготовки к .

Еще одна ключевая стратегия перед собеседованием – провести обширное исследование организации, с которой вы проводите собеседование. Принятие следующих мер поможет вам подготовить ответы, которые лучше соответствуют конкретному бизнес-контексту организации:

  • Изучите отрасль, в которой находится бизнес
  • Изучите характер бизнеса, его деятельность, продукты / услуги, заинтересованных лиц и т. Д.
  • Обзор бизнес-видения, миссии, краткосрочных и долгосрочных целей
  • Поиск информации об управленческой команде и общей бизнес-культуре
  • Определите, как ваша роль руководителя проекта и лидера может повлиять на этот конкретный бизнес и, в свою очередь, как на него может повлиять этот бизнес
  • Подумайте, как лучше всего использовать свое обучение и опыт для успешного продвижения проектов в этой конкретной организации.

Авторские права © IDG Communications, Inc., 2021.

Роль руководителя проекта

Дункан Хоги | минута чтения

Менеджер проекта – это человек, который несет общую ответственность за успешное инициирование, планирование, разработку, выполнение, мониторинг, контроль и закрытие проекта. Это название должности используется в строительстве, нефтехимии, архитектуре, информационных технологиях и во многих отраслях, производящих товары и услуги.

Менеджер проекта должен обладать сочетанием навыков, включая способность задавать сложные вопросы, обнаруживать невысказанные предположения и разрешать конфликты, а также более общие управленческие навыки.

Ключевым элементом обязанностей менеджера проекта является признание того, что риск напрямую влияет на вероятность успеха и что этот риск должен быть как формально, так и неформально измерен на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Риски возникают из-за неопределенности, и успешный руководитель проекта – это тот, кто уделяет этому первоочередное внимание. Большинство проблем, влияющих на проект, так или иначе связаны с риском. Хороший руководитель проекта может значительно снизить риск, часто придерживаясь политики открытого общения, обеспечивая каждому значительному участнику возможность высказать свое мнение и опасения.

Менеджер проекта – это человек, ответственный за принятие как больших, так и малых решений. Менеджер проекта должен убедиться, что он контролирует риск и минимизирует неопределенность. Каждое решение, которое принимает руководитель проекта, должно приносить прямую пользу его проекту.

Руководители проектов используют программное обеспечение для управления проектами, такое как Microsoft Project, для организации своих задач и сотрудников. Эти программные пакеты позволяют менеджерам проектов создавать отчеты и диаграммы за несколько минут, по сравнению с несколькими часами, которые могут потребоваться, если они будут делать это вручную.

Роли и обязанности

Роль менеджера проекта включает в себя множество видов деятельности, включая:

  • Планирование и определение объема
  • Планирование и последовательность действий
  • Планирование ресурсов
  • Разработка графиков
  • Оценка времени
  • Оценка затрат
  • Разработка a Бюджет
  • Документация
  • Создание диаграмм и расписаний
  • Анализ рисков
  • Управление рисками и проблемами
  • Мониторинг и отчетность о прогрессе
  • Руководство группы
  • Стратегическое влияние
  • Деловое партнерство
  • Работа с поставщиками
  • Масштабируемость, совместимость и Анализ переносимости
  • Контроль качества
  • Реализация преимуществ

Наконец, высшее руководство должно предоставить руководителю проекта поддержку и полномочия, если он хочет добиться успеха.


Понравилась статья? Теперь прочтите 21 способ добиться успеха в управлении проектами

Чем занимается руководитель проекта?

Управление проектами всегда было важной функцией в бизнесе, и со временем она становится все более важной.

Фактически, к 2027 году работодателям потребуется 87,7 миллиона человек, работающих на должностях, ориентированных на управление проектами. Чтобы помочь справиться с этой растущей потребностью, 71 процент глобальных организаций теперь имеют офисы по управлению проектами, что почти на 15 процентов больше, чем в 2007 году.Очевидно, что перспективы трудоустройства профессионалов, обладающих навыками управления проектами, становятся все более позитивными.

Если вы подумываете о карьере в области управления проектами, вам, вероятно, интересно узнать, какие роли и обязанности будут у вас после получения степени или сертификации.

Здесь мы более подробно рассмотрим, чем занимаются менеджеры проектов, включая ключевые обязанности, чтобы вы могли лучше решить, подходит ли вам эта карьера.


Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ


Основные обязанности руководителя проекта

Итак, что на самом деле делают менеджеры проектов?

В самом широком смысле, менеджеры проектов (PM) несут ответственность за планирование, организацию и руководство завершением конкретных проектов для организации, обеспечивая при этом выполнение этих проектов в срок, в рамках бюджета и в рамках.

Наблюдая за сложными проектами от начала до завершения, менеджеры проектов имеют возможность формировать траекторию организации, помогая сократить расходы, максимизировать эффективность компании и увеличить прибыль.

Точные обязанности менеджера проекта будут зависеть от отрасли, организации и типов проектов, надзор за которыми возложен на менеджера проекта. Но в целом все менеджеры проектов разделяют обязанности в рамках так называемого «жизненного цикла проекта », который состоит из пяти фаз (или процессов):

  • Запуск
  • Планирование
  • Выполнение
  • Мониторинг и управление
  • Закрытие

Может возникнуть соблазн думать об этом как о «ступенях», но это не так.Скорее, это процессы, к которым менеджеры проектов постоянно возвращаются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Ниже мы более подробно рассмотрим каждую фазу жизненного цикла проекта, а также различные обязанности менеджера проекта в каждой из них.

1. Запуск

Руководители проектов начинают каждый новый проект с определения основных целей проекта, его цели и объема. Они также определяют ключевые внутренние и внешние заинтересованные стороны, обсуждают общие ожидания и получают необходимые разрешения, необходимые для продвижения проекта.

Важные вопросы, которые руководители проектов задают на начальном этапе:

  • Почему проект важен?
  • Какую конкретную проблему мы пытаемся решить?
  • Каков желаемый результат?
  • Каковы критерии успеха проекта?
  • Кто заинтересованные стороны в этом проекте? На кого влияет или кто влияет на этот проект?
  • Каковы требования и ограничения в рамках этого проекта?
  • Какие предположения мы делаем?
  • Как будет финансироваться проект?
  • Что входит в наши рамки? Что выходит за рамки нашей компетенции?
  • Реализовался ли этот проект раньше? Если да, то каков был результат? Какую информацию из того прошлого проекта следует учитывать в этом проекте?

Важно понимать, что менеджеры проектов не делают этого в одиночку.Часто менеджера проекта не назначают, пока большая часть этой работы не будет проделана.

Однако, как только менеджер проекта назначен, он или она должны полностью участвовать в вышеуказанной работе, которая должна завершиться оформлением и официальным назначением проекта.

2. Планирование

После утверждения устава менеджеры проектов работают с ключевыми заинтересованными сторонами для создания интегрированного плана проекта, ориентированного на достижение обозначенных целей.

План, созданный в ходе этого процесса, помогает менеджерам проектов контролировать объем, стоимость, сроки, риски, вопросы качества и коммуникации.Именно на этом этапе менеджеры проекта намечают ключевые результаты и этапы, а также определяют задачи, которые необходимо выполнить для выполнения каждого из них.

Важно отметить, что «планирование» проекта не заканчивается, пока проект не завершится. План проекта следует рассматривать как живой документ, который постоянно развивается и изменяется на протяжении всего проекта.

3. Выполнение

На этом этапе члены команды завершают работу, указанную в плане проекта, для достижения целей проекта.Роль менеджера проекта – назначать эту работу и следить за тем, чтобы задачи выполнялись в соответствии с графиком. Менеджер проекта также обычно:

  • Защитите команду от отвлекающих факторов
  • Содействовать разрешению проблем
  • Руководить командой по работе над изменениями проекта

4. Мониторинг и управление

Несмотря на то, что они указаны как четвертая фаза, процессы мониторинга и контроля фактически начинаются в начале проекта и продолжаются на протяжении всего планирования, выполнения и закрытия.На этапе мониторинга и контроля в работу менеджера проекта входит:

  • Контроль за продвижением проекта
  • Управление бюджетом проекта
  • Обеспечение достижения ключевых этапов
  • Сравнение фактической производительности с запланированной / запланированной производительностью

Конечно, дела редко идут точно по плану. Следовательно, руководитель проекта должен быть достаточно гибким, чтобы работать в рамках плана проекта, но при необходимости легко адаптироваться.

5. Закрытие

На этом этапе менеджеры проектов стремятся обеспечить выполнение всех действий, необходимых для достижения конечного результата. При закрытии проекта менеджеры проекта:

  • Работа с клиентом для получения официального подтверждения о завершении проекта
  • Высвободите все ресурсы (бюджет или персонал), которые больше не нужны для проекта
  • Проверить работу сторонних поставщиков или партнеров, чтобы закрыть их контракты и оплатить счета
  • Архивировать файлы проекта для дальнейшего использования

После завершения проекта для выявления основных извлеченных уроков часто используется проверка после реализации.Понимание того, что прошло хорошо, что можно было сделать по-другому и чего перестать делать, может помочь информировать и улучшить методы управления проектами в будущем.

Чем занимается руководитель проекта ?: Один день из жизни руководителя проекта

Как показано выше, конкретные задачи, на которые уходит время руководителя проекта, будут существенно различаться в зависимости от того, на каких этапах жизненного цикла находятся их проекты.

При этом существует ряд общих задач, которые любой хороший руководитель проекта может ожидать от повседневного выполнения.К ним относятся:

  • Общение с членами команды: Управление проектами – это общение, будь то электронная почта, звонки, ежедневные проверки или собрания группы. Руководители проектов должны регулярно общаться с членами своей команды, чтобы определять статус различных проектов и возможные препятствия, которые необходимо будет устранить.
  • Общение с ключевыми заинтересованными сторонами. Не менее важно, чем общение с вашей командой, – это регулярное информирование основных заинтересованных сторон о ходе выполнения проекта и обеспечение того, чтобы проект по-прежнему согласовывался с меняющимися инициативами компании.Это общение может принимать различные формы, включая еженедельные или ежемесячные отчеты, регулярно обновляемые информационные панели или быстрые электронные письма, звонки или встречи. Независимо от носителя, научиться комфортно общаться с данными – это важный навык.
  • Выявление и решение проблемы: В ходе любого проекта часто возникают проблемы с объемом, бюджетом, распределением ресурсов и другими разными проблемами. Роль менеджера проекта заключается в том, чтобы гарантировать эффективное решение этих проблем, чтобы проект не сбивался с пути.
  • Составление бюджета: Для небольших проектов оценка затрат может быть еженедельной или даже ежемесячной. Но для более крупных проектов с большим количеством различных расходов, о которых следует помнить, менеджеры проектов могут тратить время на ежедневный анализ бюджетов, чтобы гарантировать, что проект не превышает выделенных ресурсов. Это также может включать в себя проверку, обработку и утверждение счетов-фактур от внешних поставщиков, если проект предусматривает такие партнерские отношения.
  • Управление временем и утверждение: Чтобы обеспечить непрерывность проекта, многие руководители проектов обращаются к табелям учета рабочего времени или программному обеспечению для управления проектами, которые позволяют им видеть, как их команда тратит свое время.Помимо обеспечения того, чтобы проект продвигался по плану, это помогает руководителям проектов по мере необходимости перемещать ресурсы между проектами.
  • Создание команды: Хороший менеджер проекта будет делать больше, чем просто управлять этапами проекта. Они также будут управлять своей командой, чтобы оставаться продуктивными и счастливыми. Часть этого должна включать упражнения по построению команды, предназначенные для повышения морального духа, особенно после сложных недель или этапов проекта. Одним из таких примеров является организация еженедельного обеда или «счастливого часа».

Управление проектами и управление портфелем и управление программами

Управление проектами – это общий термин, который фактически может относиться к трем различным типам управления: управление проектами, управление портфелем и управление программами.

Хотя все эти дисциплины схожи и взаимосвязаны, каждая из них имеет уникальные различия, которые влияют на обязанности менеджеров проектов в их ролях.

Три типа взаимосвязанных дисциплин управления проектами включают:

  • Управление проектом: В традиционной роли управления проектом цель состоит в том, чтобы успешно завершить проект, оставаясь при этом вовремя и в рамках бюджета.Руководители проектов используют различные стратегии управления проектами, чтобы помочь организовать команды и завершить проекты в соответствии с их критериями успеха, должным образом вовлекая заинтересованные стороны.
  • Управление программой: Программа определяется как скоординированное управление набором взаимосвязанных или аналогичных проектов для достижения целей организации таким образом, что невозможно при отдельном управлении. Руководители программ взаимодействуют с руководителями проектов, чтобы гарантировать, что каждый проект стратегически согласован и находится на пути к достижению основных вех.Руководители программ также способствуют организационным изменениям, управляют зависимостями между проектами и решают любые проблемы и риски на уровне проекта или организации, которые влияют на программу.
  • Управление портфелем: Портфель – это совокупность программ, проектов и оперативной работы организации. Менеджеры портфелей работают с руководителями организации, чтобы определить, расставить приоритеты, выбрать, сбалансировать, разрешить, оценить и контролировать утвержденную работу организации, чтобы наилучшим образом соответствовать ее стратегиям с учетом ресурсов и рисков.

Развитие навыков управления проектами для достижения успеха

Если вы хотите сделать карьеру в области управления проектами, очень важно, чтобы вы развили необходимые навыки для выполнения поставленных перед вами задач. Получение степени продвинутого управления проектами – это один из способов изучить и улучшить эти навыки, повысить свою зарплату и повысить свою конкурентоспособность для работодателей, одновременно давая вам практический опыт в этой области.

Чтобы узнать больше о продвижении своей карьеры в управлении проектами, загрузите наше бесплатное руководство ниже.

Примечание редактора: эта статья была первоначально опубликована в июле 2017 года. С тех пор она была обновлена ​​для обеспечения точности и стиля.

Что такое менеджер по внедрению?

Управление проектами – одно из самых полезных, но сложных направлений карьеры. Те, кто работают в этой области, несут прямую ответственность за успех или неудачу организации. Роль менеджера по внедрению, например, заключается в предоставлении технической поддержки команде проекта, управлении рисками проекта и обеспечении успешного внедрения новых ресурсов.Если вы хотите сменить карьеру или расширить свою команду, важно понимать, что влечет за собой эта должность.

TL; DR (слишком долго; не читал)

Если вы выберете этот карьерный путь, вы будете нести ответственность за внедрение нового программного и аппаратного обеспечения, операционных процессов и бизнес-решений. В качестве менеджера по внедрению вы будете работать с другими отделами и выполнять задачи, описанные в плане проекта.

Менеджер по внедрению против менеджера проекта

Большинство проектов терпят неудачу, потому что у них отсутствуют четкие цели .Плохое общение, сопротивление сотрудников и бюджетные ограничения также играют роль. Руководители проектов следят за тем, чтобы каждый проект выполнялся эффективно и достигал своих целей. Они несут ответственность за планирование проекта, распределение ресурсов, анализ рисков, исследования, руководство командой, контроль качества и другие ключевые аспекты.

Эти профессионалы – основа любого проекта. Они определяют график выполнения, возглавляют команду проекта, интерпретируют числа и выявляют потенциальные риски.Их основная цель – обеспечить своевременное выполнение всех проектов и получение желаемых результатов.

Менеджеры по внедрению , с другой стороны, выполняют действия, описанные в рабочем плане. В зависимости от должностных требований от них может потребоваться внедрение технических систем и процессов, сбор данных от операционных групп и управление администрированием проектов. Эти профессионалы в значительной степени несут ответственность за , ​​облегчая использование новой технологии , такой как пакеты программного обеспечения как услуги, компьютерные системы и оборудование.В большинстве случаев они работают в тесном контакте с ИТ-командой, чтобы обеспечить успешную реализацию проекта.

Обязанности и ответственность

В небольших компаниях менеджеры проектов часто являются теми, кто внедряет новые технологии, готовит проектную документацию и делегирует задачи команде, чтобы гарантировать соблюдение сроков. В крупных организациях эти обязанности обычно возлагаются на разных лиц. Например, они могут нанять менеджеров по рискам, менеджеров по качеству, менеджеров по внедрению и так далее.

Как менеджер по внедрению, вы будете координировать планы проекта, определять приоритеты задач и поддерживать другие группы в выявлении и устранении технических проблем, которые могут повлиять на график или бюджет проекта. Ваши повседневные обязанности будут зависеть от компании, в которой вы работаете. Вам может потребоваться разработать и внедрить бизнес-решения или операционные процессы, участвовать в переговорах по контрактам и обеспечить успешное управление изменениями в организации.

Менеджеры по технической реализации , например, несут ответственность за оказание помощи клиентам и межфункциональным группам во внедрении нового оборудования или программного обеспечения, а также за другие виды деятельности. Менеджер по соблюдению требований будет следить за тем, чтобы все аспекты проекта полностью соответствовали законодательству. В зависимости от ваших навыков и опыта вы можете специализироваться на внедрении программного обеспечения, финансовых продуктов или услуг в проектной среде.

Навыки и квалификация

Менеджерам проектов и менеджерам по внедрению требуется аналогичный набор навыков. Они должны уметь понимать и применять методологии проектов и процессы управления рисками, создавать отчеты, обобщать данные и руководить проектами, ориентированными на клиентов. Сильные коммуникативные и аналитические навыки имеют первостепенное значение.

Большинству работодателей требуется степень бакалавра в области компьютерных наук, менеджмента, бизнеса или других смежных областях. Некоторые предпочитают кандидатов со степенью магистра или отраслевой квалификацией.Чтобы повысить свои шансы получить высокооплачиваемую работу, подумайте о прохождении дополнительных курсов, например, предлагаемых Институтом управления проектами. Если вы только начинаете, ищите должности начального уровня или ищите возможности стажировки, чтобы получить опыт.

Вопросы собеседования с менеджером по внедрению обычно касаются навыков и опыта кандидата. Потенциальный работодатель может спросить о ваших прошлых проектах и ​​опыте руководства, а также о вашей способности соблюдать сжатые сроки, решать потенциальные проблемы и делегировать задачи.В зависимости от отрасли от вас могут потребовать ответы на вопросы, связанные с вашим опытом работы в ИТ, финансах или управлении.

Карьера | Ключевые решения

Сводная информация о позиции

Менеджер по внедрению продукта, который тесно координирует свою работу с клиентами и внутренними командами (продажи, управление контрактами, управление внедрением, НИОКР и финансы), отвечает за планирование, выполнение и успешное внедрение нашей Платформы клинических исследований, продуктов и услуг для наших клиентов. .Менеджер по внедрению продуктов управляет межфункциональными группами, которые отвечают за своевременную реализацию утвержденных проектов в рамках бюджета и с качественными результатами. Менеджер по внедрению продукта помогает руководству при необходимости.

Основные обязанности:

  1. Быть менеджером проекта с большим опытом достижения результатов и быть главным контактным лицом для клиентов во время внедрения и развертывания нашего программного обеспечения и услуг.
  2. Будьте ответственны и проактивно сосредотачивайтесь, чтобы обеспечить успешное завершение проекта (организация, планы, бюджет, коммуникация, управление рисками, документация и вовлечение заинтересованных сторон) вовремя или раньше времени.
  3. Установите показатели производительности и KPI для команды, а также для каждого взаимодействия. Используя метрики / ключевые показатели эффективности и ваш опыт, выявляйте и внедряйте инициативы по постоянному внедрению инноваций и совершенствованию методологии и процессов управления проектами для достижения успеха для клиентов.
  4. Провести и получить минимальный рейтинг 4 из 5 в опросах удовлетворенности клиентов, проводимых на разных этапах внедрения
  5. Создавайте и выполняйте планы проектов, анализируя текущие и прогнозируемые рабочие планы, определяя потребности в ресурсах для достижения целевых сроков проекта и ожидаемого качества.
  6. Проведение предварительных и стартовых встреч для установления и согласования целей / задач проекта, планов проекта, организации проекта, этапов, результатов, плана коммуникации, управления рисками и связанных процессов.
  7. Участвовать в создании и улучшении передовых практик, шаблонов, политик, инструментов и партнерских отношений для расширения и совершенствования возможностей организации
  8. Создайте отличную команду специалистов по внедрению, обладающих необходимыми знаниями в предметной области и другими необходимыми навыками, чтобы сделать каждое взаимодействие с клиентом успешным и доставить ему удовольствие.
  9. Руководить, развивать, вовлекать, мотивировать, наставлять и тренировать членов команды в отношении знаний в предметной области, производительности и карьерного роста.
  10. Работайте с межфункциональными командами и, при необходимости, принимайте корректирующие меры, чтобы оставаться сосредоточенными на успехе клиентов и успешных внедрениях в рамках бюджета.
  11. Развивайте глубокие знания в предметной области и продуктах, чтобы понимать требования клиентов, консультировать клиентов и обеспечивать лидерство, в том числе предоставлять демонстрации продуктов по мере необходимости и гарантировать, что внедрение будет успешным и завершится вовремя или раньше и доставит удовольствие заказчику.
  12. Рекомендовать улучшения продукта и новые возможности продукта группе управления продуктом.
  13. Тесно сотрудничать со службами продаж и внедрения для определения объема и оценки взаимодействия с клиентами (предпродажная подготовка).
  14. Будьте гибкими и, при необходимости, работайте от 10 до 12 часов в день, а также работайте в разное время, чтобы участвовать и координировать свои действия с нашими глобальными партнерами / клиентами, которые находятся в разных часовых поясах, чтобы гарантировать удовлетворение потребностей клиентов.
  15. Частые поездки (и пребывание) необходимы в рамках реализации проекта или выставок. Координировать и управлять посещениями сайта.25 +% может потребоваться проезд
  16. При необходимости возьмите на себя другие возложенные на него обязанности.

Квалификация

  • А степень бакалавра
  • Должен обладать сильной заинтересованностью и предвзятостью, чтобы действовать для достижения успеха, и иметь отношение рок-звезды к чему угодно и быть энергичным. Качество – это ключ к успеху, мы поддерживаем высокие стандарты и придерживаемся их.
  • Более 10 лет опыта управления ИТ-проектами, планирования, отслеживания и управления проектами, которые успешно соответствуют срокам и бюджетам
  • Формальное обучение и / или сертификация по управлению проектами (сертификация PMP является сильным плюсом)
  • Специалист в области программных проектов / внедрения продуктов
  • Опыт использования инструментов управления проектами и презентаций
  • Опыт написания бизнес-требований и функциональных спецификаций
  • Отличные письменные и устные коммуникативные навыки
  • Сильные организаторские, презентационные и координационные навыки
  • Способность расставлять приоритеты, творчески работать и решать задачи в критических по времени ситуациях
  • Отличные лидерские качества и навыки межличностного общения
  • Подтвержденный опыт одновременной работы с несколькими клиентами

EEO Работодатель / ветеринар / инвалид

Key Solutions – работодатель с равными возможностями.Все квалифицированные кандидаты получат вознаграждение за трудоустройство независимо от расы, религии, цвета кожи, национального происхождения, пола, сексуальной ориентации, гендерной идентичности, возраста, статуса ветерана, среди прочего, или статуса квалифицированного лица с ограниченными возможностями.

Подача заявки

Подать заявление

Роли и обязанности менеджера проекта (полный список)

Вот правда: не существует стандартизированного списка ролей и обязанностей менеджера проекта.

Основная роль менеджера проекта – организовать и мотивировать людей выполнять работу контролируемым образом, что поможет достичь цели проекта. Иногда руководителю проекта необходимо выбрать и построить подход к управлению проектом, подходящий для данного проекта.

Project Management Institute также включает в себя значительный список ролей и обязанностей. Тем не менее, вы можете не встретить их всех в своей компании.

Итак, что должно быть базовым для вас в вашей нынешней организации и в вашем конкретном проекте?

Я десять лет проработал менеджером проектов в разных компаниях.Роли и обязанности менеджера проекта варьировались в зависимости от культуры организации.

В этой статье я объясню основные роли и обязанности. Вам нужно выбрать тот, который вы можете выполнить.

Рекомендуемый ресурс: лучшие менеджеры проектов должны изучить


Эти 5 жизненно важных областей как можно скорее

Из тысячи вещей, которые вам нужно изучить об управлении проектами, есть пять, на которых вам нужно сосредоточиться в первую очередь . Так что это? Бюджет, риски, объем, лидерство, заинтересованные стороны, коммуникации? Узнайте, как стать уверенным и успешным менеджером проекта за месяцы, а не годы.

Получить доступ

Содержание

Давайте прямо сейчас:

Полный список обязанностей руководителя проекта

Почему работодатели платят вам большие деньги за участие в проекте?

Вы можете многое сделать. Более того, вам необходимо сделать все возможное (в рамках этического поведения) для достижения целей проекта.

Однако не все ваши действия приносят пользу.

Вот за что отвечает хороший руководитель проекта!

(Если кто-нибудь когда-нибудь скажет вам, что руководитель проекта ничего не делает в проекте, покажите ему или ей этот список.)

  1. Несет полную ответственность за успех проекта.
  2. Он – основная точка общения с Клиентом.
  3. Обеспечивает продуктивную среду для совместной работы.
  4. Контролирует и усиливает положительное влияние культурных различий.
  5. Обеспечивает профессиональное взаимодействие команды и заинтересованных сторон.
  6. Обеспечивает сотрудничество внутри команды.
  7. Разрешает личные конфликты.
  8. Обеспечивает личную ответственность.
  9. Защищает команду от внутренней политики.
  10. Помогает в процессе предпродажной подготовки.
  11. Помогает составить Устав проекта.
  12. Определяет всех ключевых заинтересованных сторон.
  13. Разрабатывает стратегию работы со всеми заинтересованными сторонами.
  14. Выбирает подходящие процессы для проекта.
  15. Устанавливает сотрудничество с глобальными и виртуальными командами.
  16. Объясняет заинтересованным сторонам жизненный цикл проекта и процессы.
  17. Координирует работу между проектом и ключевыми заинтересованными сторонами.
  18. Объединяет все части проекта в единое целое.
  19. Работает с заинтересованными сторонами для выявления ограничений и предположений.
  20. Отвечает за составление плана управления проектом.
  21. Руководит и облегчает процесс планирования.
  22. Обеспечивает сотрудничество команды и заинтересованных сторон во время планирования.
  23. Определяет зависимости деятельности проекта.
  24. Обеспечивает выполнение процессов управления рисками.
  25. Анализирует требуемые временные и стоимостные резервы.
  26. Определяет необходимый уровень качества для проекта.
  27. Выбирает и контролирует процессы, обеспечивающие требуемое качество.
  28. Отвечает за составление реалистичного графика.
  29. Участвует в закупочных процессах.
  30. Создает план управления изменениями.
  31. Активно избегает изменений.
  32. Контролирует внедрение утвержденных изменений.
  33. Помогает команде во время выполнения проекта.
  34. Работает с заинтересованными сторонами, чтобы оправдать их ожидания.
  35. Гарантирует, что результаты приняты заказчиком.
  36. Работает с командой, чтобы максимально приближаться к Плану.
  37. Ежедневно продвигает проект к своей цели.
  38. Использует метрики для контроля выполнения проекта.
  39. Сообщает о ходе реализации проекта ключевым заинтересованным сторонам.
  40. Удерживает фокус команды на управлении рисками на протяжении всего проекта.
  41. Тратит время на улучшение процессов.
  42. Работает над улучшением качества проекта и продукции.
  43. Мотивирует команду проекта.
  44. Обеспечивает мотивацию людей покидать проект.
  45. Проведение тимбилдинговых мероприятий.
  46. Излагает свое видение успешного проекта и продукта.
  47. Развивает членов команды как для проекта, так и для организации.
  48. Организует обзоры производительности.
  49. Решает проблемы.
  50. Контролирует проект во всех аспектах (объем, время, затраты, риски, качество и т. Д.)
  51. Анализирует отклонения от плана управления проектом.
  52. Определяет, нужен ли запрос на изменение, чтобы вернуться в нормальное русло.
  53. Выполняет закрытие проекта.
  54. Обеспечивает закрытие всех договорных обязательств.
  55. Регистрирует извлеченные уроки.
  56. Обновляет базу знаний организации.

Это огромный список обязанностей. Культура управления проектами в вашей организации может не требовать от вас выполнения всех требований.

Ниже мы проанализируем общие обязанности.

Но это не помогает понять:

Чем занимается руководитель проекта?

Я помню, когда был свежим и новичком в управлении проектами. Я всегда чувствовал необходимость восполнить пробелы в команде.

Кто-то тормозит – я здесь, чтобы помочь и продвинуться вперед.

Я немного дизайнер, частично специалист по контролю качества, что-то вроде бизнес-аналитика, а все остальное – администратор. Мастер на все руки.

Теперь я понимаю, что как руководитель проекта я могу внести свой вклад в успех проекта, не работая непосредственно над результатами проекта.

Итак, как должен действовать руководитель проекта? Какова его роль?

Прежде чем ответить на этот вопрос, вам нужно понять, для чего предназначен менеджер проекта .

Один день из жизни руководителя проекта

Если вы хотите знать, что значит быть менеджером проекта, посмотрите эти серии.

Это реальная пятидневная работа над одним из моих проектов по разработке программного обеспечения.

Какова роль менеджера проекта (согласно PMI)?

Project Management Institute (PMI) имеет собственное определение:

Менеджер проекта – это лицо, назначенное исполняющей организацией для руководства командой, отвечающей за достижение целей проекта.

– Руководство PMBOK, шестое издание

Под это определение можно вписать все, что угодно.

Нет ничего о конкретных процессах, инструментах, знаниях или навыках.

Нет ничего о размере и сложности проекта.

Здесь не указывается необходимый уровень опыта для PM.

Однако вы это заметили?

Руководитель проекта – это руководитель в первую очередь!

Итак, я настоятельно рекомендую улучшить ваши лидерские качества.

Разница между ролями и обязанностями в управлении проектами

Обычно люди смешивают роли и обязанности менеджера проекта вместе.

Это приносит слишком много неопределенности.

Проведем линию между ними:

A Роль – это функция или модель поведения, которой вы должны следовать. Например, роль активного решателя проблем.

A Ответственность – это ваша работа или обязанность.Например, обязанность сообщать о ходе работы заинтересованным сторонам проекта.

Теперь давайте рассмотрим роли менеджера проекта.

5 ролей менеджера проекта: углубленный анализ

Роль – это то, как вы ведете себя в проекте.

У вас могут быть дополнительные роли в вашей текущей организации.

Однако эти пять типичны для многих проектов.

1. Несущий высшую ответственность

Лучшие менеджеры проектов никогда не бывают пассивными исполнителями. Они чувствуют себя ответственными за проект и каждое принимаемое решение.

Они чувствуют себя президентом небольшой компании. Они живут и заботятся о проекте.

Клиент всегда прав. Ну в его понимании своего дела.

Аналогичным образом, менеджер проекта всегда должен быть прав с выбранным подходом, чтобы успешно завершить проект.

Таким образом, вы обязаны установить экспертные полномочия по управлению проектами. (даже если вы младший PM)

Вы должны быть готовы сказать клиенту, что знаете, как лучше всего достичь его целей.Тогда вы должны быть готовы взять на себя ответственность за все, что идет не так.

Если есть проблема с проектом, наиболее инициативным лицом, которое может ее решить, является вы – руководитель проекта .

Конечная ответственность с ограниченными полномочиями

Руководитель проекта подчиняется другим. Он должен получить одобрение, прежде чем принимать важные решения. Он может не иметь прямого контроля над некоторыми ресурсами.

Более того, есть много контролирующих отделов, которые следят за проектом.

У вас нет высшей власти. Вам нужно вести переговоры с другими, чтобы добиться того, что нужно сделать.

В такой среде возникает соблазн разделить ответственность. Распространяя его по всем сторонам.

Тем не менее, имейте в виду, что вы все равно будете нести ответственность за результат проекта в конце дня.

Существует так мало обстоятельств, которые могут служить оправданием для руководителя проекта за провал проекта.

(я бы даже не стал думать о них.)

Подрядчик предоставил результат плохого качества, и проект не уложился в срок.

Вы виноваты.

Член команды не работает.

Это ваша проблема.

Функциональный менеджер заставил вас взять неопытного или неподходящего специалиста.

Это тоже ваша проблема.

Это не будет оправданием, если проект потерпит неудачу.

Цена величия – ответственность.

– Уинстон С. Черчилль

Это не ответственность. Такова природа профессии.

В конце концов, я бы даже не назвал The Ultimate Responsibility ответственным. Это скорее характер профессии.

Если вы думаете о своем проекте как о своем собственном бизнесе.

Если вы считаете себя президентом этого бизнеса.

И если вы ведете себя так, будто тратите свои собственные деньги.

Все будет хорошо.

2. Основная роль менеджера проекта – интегратор

Integration Management – единственная причина, по которой нам нужны менеджеры проектов. Шутки в сторону.

Почему?

Кто-то должен производить результаты, данные и информацию, которые будут беспрепятственно проходить через весь процесс управления проектом.

Менеджеру проекта необходимо связать цель проекта с осязаемыми результатами, которые приносит команда проекта.

Более того, PM должен уметь сказать, что нужно для создания каждой отдельной части, необходимой для успеха проекта.

  • Сколько это стоит?
  • Какие работы необходимы?
  • Сколько времени это займет?
  • Что делать, чтобы результат был качественным?
  • Есть ли у нас риски, связанные с определенной частью проекта?

Более того, вам нужны все эти ответы на будущее ( плановых значений ). И вам нужны отчеты по фактическим значениям после того, как работа будет сделана.

Кому-то нужно связать всю эту информацию, процессы и инструменты в единое целое.

Как руководитель проекта, вы всегда должны думать о том, как все это связать, как сделать работу бесперебойной.

Управление интеграцией проектов

В проекте есть несколько уровней интеграции:

  • Интеграция на уровне целей
  • Интеграция процессов и инструментов, уровень
  • Интеграция на уровне заинтересованных сторон
  • Интеграция на уровне среды

Чтобы успешно завершить проект, вы должны быть интегратором по всем из них.

У меня есть отдельный пост по управлению интеграцией. Итак, если вы не уверены в этой роли, прочтите следующую статью:

Управление интеграцией проектов за пределами PMBOK Руководство по процессам

3. Менеджер проекта Роль фасилитатора

Поместите инженера, дизайнера, инженера по обеспечению качества и бизнес-аналитика в одну комнату.

Затем попросите их разработать решение для вашего проекта.

И уходи.

Я на 95% уверен, что они не найдут разумного решения.

Дайте им небольшое направление, держите их в теме и в соответствии с целями и ограничениями проекта.

Внезапно это сокровищница с полезными идеями и конструктивными решениями!

Экспертов нужно помогать.

Без малейшего скрытого мотива они предложат вам лучшее решение, на которое они способны.

Однако это будет вне контекста и в вакууме.

Ваша роль – проявить инициативу и наилучшим образом направить их экспертные знания на достижение ваших целей.

4. Проактивное общение – обязанность PM

Заинтересованные стороны – занятые люди. Некоторые из них являются отличными техническими экспертами в своей области знаний. Некоторые из них – успешные бизнесмены.

Но никто из них не знает всего.

Скорее всего, они инициировали ваш проект, потому что у них нет времени или знаний для производства необходимого продукта, услуги или результата.

Они также могут ничего не знать об управлении проектами, его характере, процессах или передовых методах.

Итак, ваша основная роль – стать самым активным коммуникатором.

Вы должны уметь сообщать о статусе проекта, проблемах и вопросах понятными для клиентов словами.

С другой стороны, вам необходимо интерпретировать требования, опасения и опасения клиента.

Затем сформулируйте их и сообщите команде понятными им терминами.

Инициировать сложные темы

Более того, вы всегда должны инициировать общение, чтобы обеспечить максимальную прозрачность.

Например:

Спрашивайте о технических аспектах, которых вы не понимаете. Бьюсь об заклад, 80% заинтересованных сторон их тоже не понимают. Но они не хотят этого показывать.

Или, довольно часто, технические специалисты боятся говорить о рисках. Они всегда стараются прятать их за буферами.

Вы поняли. Вам нужно поднимать темы, которых другие избегают. И обсуждать их нужно открыто.

5. Проактивное решение проблем

Проблемы, не относящиеся к чьей-либо ответственности, появляются в проекте каждый день.

И это не преувеличение.

Некоторые проблемы будут связаны с границами ответственности; некоторые будут совершенно новыми.

В большинстве случаев люди будут думать, что с этим должен справиться кто-то другой.

По правде говоря, только ВЫ намеренно склонны решать проблемы. Вы не можете делегировать это другим.

Вам придется исправлять чужие ошибки, и чаще всего вы будете нести за них ответственность.

Более того, вы должны проявлять инициативу и решать проблемы до того, как они появятся.

Это необходимость. В общем, вы хотите быть лидером своей команды, а не только администратором.

Ваша эффективность в решении проблем заразительна.

В какой-то момент ваша команда начнет решать проблемы самостоятельно. Даже эффективнее, чем когда-либо.

Рекомендуемый ресурс: лучшие менеджеры проектов должны изучить


Эти 5 жизненно важных областей как можно скорее

Из тысячи вещей, которые вам нужно изучить об управлении проектами, есть пять, на которых вам нужно сосредоточиться в первую очередь .Так что это? Бюджет, риски, объем, лидерство, заинтересованные стороны, коммуникации? Узнайте, как стать уверенным и успешным менеджером проекта за месяцы, а не годы.

Получить доступ

Дополнительная роль менеджера проекта – Scrum Master

Это обычная практика, когда PM принимает на себя дополнительные роли, которые присутствуют в данной отрасли.

Сочетание менеджера проекта и скрам-мастера. Или сочетание менеджеров проектов и менеджеров по продукту. Просто в качестве примера.

В таких случаях вы действуете как менеджер по работе с клиентами, но вам также необходимо выполнять предписанные действия структуры. Или добавьте процессы из других областей знаний.

Это нормально. Но…

Я не знаю всех возможных дополнительных ролей. Тем не менее рекомендация только одна:

«Не позволяйте дополнительным ролям служить оправданием для неправильного управления проектом».

Я бы рекомендовал прочитать эту статью, чтобы понять возможные проблемы:

Гибкое управление проектами с помощью Scrum или Kanban (Руководство 2018)

Роль менеджера проекта развивается вместе с проектом

Примерно ваша роль в одном проекте развивается в три этапа.

Пока вы не выполните свои обязанности на первом уровне, вы не сможете эффективно перейти на второй. То же самое и с третьим уровнем.

1. Роль администратора

  • Определить границы проекта
  • Создание плана управления проектом
  • Штатные позиции по проекту
  • Определить процессы и политики
  • Создать рабочий процесс
  • Определите роли и обязанности
  • Организовать команду проекта
  • Убедитесь, что проект продвигается
  • Управление проектом

1.Роль фасилитатора

  • Разрешение конфликтов
  • Обеспечьте взаимодействие
  • Координировать работу
  • Обучай команду
  • Держитесь подальше от дороги

3. Роль лидера

  • Поставить цели
  • Повышение ответственности
  • Команда разработчиков
  • Мотивация
  • Влияние на заинтересованные стороны
  • Принимайте трудные решения
  • Обеспечьте сотрудничество
  • Значение дизайна для работы

Углубленный анализ обязанностей руководителя проекта

Вы несете ответственность за все в проекте.Вам решать, на чем сосредоточить свои усилия.

Заявление об ограничении ответственности : Я не предлагаю ниже общий персонал. Это концепции принятия ответственности в процессе управления проектами.

Подход

к управлению проектами определяет обязанности менеджера проекта.

Это означает, что PM должен в первую очередь следовать установленным политикам, процессам и требованиям.

Затем вам необходимо разработать или адаптировать подход к потребностям данного проекта.

Вам необходимо развивать среду, в которой вы работаете.

Давайте разберемся дальше:

# 1: Ответственный за определение целей проекта

Прежде всего, вы должны определить цели проекта.

Еще раз проверьте определение:

«… возглавить команду, отвечающую за достижение целей проекта ».

Почему это ваша ответственность, а не клиент?

Когда спонсор или клиент инициирует проект, вы, как руководитель проекта, получаете право расходовать выделенные ресурсы.

Однако с этической точки зрения вы обязаны потратить эти ресурсы наилучшим образом для достижения бизнес-цели клиента.

Но это еще не все:

Ваши заинтересованные стороны могут не иметь четкого понимания или знания цели проекта.

Определите цель проекта с помощью Устава проекта

И вы это знаете:

«Если человек не знает, в какой порт он плывет, ветер не бывает попутным».

– Сенека

Таким образом, будет сложно достичь критериев успеха и порадовать заинтересованных лиц.

Предлагаю вам в качестве отправной точки прочитать мою статью о Уставе проекта и его преимуществах.

У вас может не быть Устава проекта в качестве официального документа, отражающего цели проекта.

Тем не менее, вы обязаны определить цели проекта.

# 2: Ответственность менеджера проекта за план управления проектом

Я могу перефразировать это:

Вы несете ответственность за повышение шансов проекта на успех.

Если вы старательно выполняли свои предыдущие обязанности:

  • Вы знаете цели проекта.
  • У вас есть разумные ограничения.
  • Вы уверены, что проект осуществим.

Теперь вам нужно доказать, что вы можете достичь целей проекта в рамках заданных ограничений.

Опять же, разные компании потребуют разного уровня планирования. Некоторым может вообще не потребоваться какой-либо план.

Если вы готовы приступить к реализации проекта в рамках заданных ограничений без плана – решать вам!

(Не забывайте, что вы несете главную ответственность за успех проекта.Это ваша РОЛЬ.)

Однако ни один серьезный проект не обходится без надлежащего планирования.

Итак, прежде всего, вам необходимо определить требования вашей компании к планированию.

Затем необходимо убедиться, что этого подхода к планированию достаточно для данного проекта.

Просмотрите эти статьи в качестве основы для планирования проекта:

Планирование проектов для начинающих за 28 простых шагов

7 основных концепций планирования проекта

# 3: Обязанности менеджера проекта во время выполнения проекта

Когда проект находится в стадии реализации, руководитель проекта несет ответственность за сотни операций.

Фактически, вы несете ответственность за все.

Однако все должно подпадать под единственную категорию – «Следование плану».

Вы несете ответственность за соблюдение собственного плана.

Включает:

Прежде всего, вы распределяете задачи между разными людьми.

Они выполняют задания; вы контролируете процесс.

Концепция проста.

Однако…

Также необходимо обеспечить профессиональное взаимодействие между командой проекта и заинтересованными сторонами.

Вам необходимо координировать и облегчать их работу.

Кроме того, вы должны обеспечить взаимодействие внутри команды.

Значит, придется разрешать личные конфликты. Вам нужно усилить личную ответственность.

(В противном случае вам придется управлять всем на микроуровне.)

Как правило, вы несете ответственность за разработку стратегии работы со всеми заинтересованными сторонами.

Что еще?

Вам также необходимо убедиться, что ваш коммуникационный план работает.При необходимости вам необходимо наладить сотрудничество с глобальными и виртуальными командами.

Здесь подумайте о коммуникации во всех действиях и процессах. Подумайте обо всех информационных потоках. Не только встречи и обсуждения.

Это еще не все!

Вы несете ответственность за то, чтобы сохранить его как единое целое.

Как интегратор, вам необходимо объединить все части проекта в единое целое.

Ваш проект будет генерировать такую ​​информацию, как отчеты, оценки, списки рисков, графики и т. Д.

Все должно работать вместе.

Вы несете ответственность за обеспечение соблюдения процессов управления рисками.

Вам необходимо настроить процессы обеспечения качества.

И этот список можно продолжать, продолжать и продолжать.

Вам нужно понимать, что у вас должен быть план по всем аспектам проекта.

Включая коммуникацию, мотивацию, взаимодействие с заинтересованными сторонами и т. Д.

Обязанности, выходящие за рамки управления проектами.

  • Возможно, вам потребуется разработать продукт, созданный в рамках проекта.
  • Возможно, вам потребуется наладить деловые отношения с вашим клиентом.
Итог

В этой части нет определенного списка обязанностей премьер-министра.

Вы должны думать об этом с точки зрения ответственности за успех проекта.

Затем вам нужно разложить его на части, чтобы узнать, что это на самом деле означает.

Для разных проектов, для разных компаний – это будет отдельный набор обязанностей.

# 4: Менеджер проекта отвечает за управление проектом

У вас есть право использовать выделенные ресурсы.

Это означает, что вы обязаны сообщать о том, насколько хорошо вы их использовали.

По крайней мере, вам необходимо сообщать о ходе выполнения проекта в отчетах о состоянии.

Содержание отчета другое. Однако вы должны понимать, что несете ответственность за сбор данных и информации.

После этого вы сможете скомпилировать его в отчет.

Это то, что вам нужно спланировать заранее.

Более того, это основная причина, по которой вам нужен план проекта.Чтобы вы могли сравнить свой первоначальный план с текущим прогрессом.

Итак, вы несете ответственность за отслеживание повседневной работы вашей команды. Вам нужно отслеживать расходы. Вам необходимо отслеживать использование рисков и ресурсов управления.

Если вы хотите глубже погрузиться в этот раздел, ознакомьтесь со статьей:

Что нужно для мониторинга прогресса проекта?

# 5: Ответственность PM за постоянное улучшение

Помните, PM отвечает за повышение шансов на успех проекта.

Это касается всех проектов вокруг вас.

Ваш текущий проект. Ваш следующий проект. Проекты, над которыми сейчас работают ваши коллеги.

Вот почему во время каждого проекта нужно собирать качественные «извлеченные уроки».

Вот почему вам необходимо постоянно развивать свои знания и навыки.

Почему?

Никогда не знаешь, какой проект будет следующим.

Разве это не здорово, когда всегда есть кто-то, кто может поделиться парой советов по запуску проекта, похожего на ваш?

Итак, внесите свой вклад в управление проектами.

Рекомендуемый ресурс: лучшие менеджеры проектов должны изучить


Эти 5 жизненно важных областей как можно скорее

Из тысячи вещей, которые вам нужно изучить об управлении проектами, есть пять, на которых вам нужно сосредоточиться в первую очередь . Так что это? Бюджет, риски, объем, лидерство, заинтересованные стороны, коммуникации? Узнайте, как стать уверенным и успешным менеджером проекта за месяцы, а не годы.

Получить доступ

Обязанности, о которых никто не говорит

Есть очевидные обязанности, связанные с руководством проектом.

Однако есть и те, которые являются частью профессии PM.

Вот только основные:

A) Этичное поведение

Как менеджер проекта, вы будете работать с разными людьми и организациями.

Вы увидите хорошее, плохое и уродливое отношение к профессиональному и этичному поведению.

Впрочем, за вашей работой никто не следит.

Обычно нет четких указаний.Фактически, именно вы устанавливаете основные правила поведения в качестве лидера.

Итак, каждый день вы должны делать все возможное, чтобы вести проект профессионально и этично.

Узнайте больше о возможных подводных камнях и серых зонах нашей профессии здесь:

Как избежать непрофессионального или неэтичного поведения

Б) Развитие людей

Очень легко исправить цели и сроки проекта.

Вы можете забыть о людях вокруг вас. Люди, которые делают большую часть работы над проектом.

Более того, если они хорошо выполняют свою работу, зачем вам мешать своей команде?

Вот уловка:

Ваши лучшие люди рано или поздно уйдут от вас. Примите это как факт.

Тем не менее, вы можете сохранить их намного дольше, если вы предоставите достаточно проблем и обязанностей.

Как руководитель проекта вы несете ответственность за развитие своих сотрудников.

Даже если вы работаете над краткосрочными проектами.

C) Поддерживайте мотивацию людей

То же самое и с мотивацией.

Вы можете подумать, что несете ответственность только за свой проект.

Что будет после – это проблема другого лички.

Если вы выжмете из своей команды всю энергию и мотивацию, чтобы завершить свой проект, то они сбегут из компании.

Ну, это неправильный менеджмент.

Вам нужно поддерживать мотивацию людей. После того, как ваш проект закончится, они должны захотеть начать еще один.

С вами или без вас.

Это должно быть частью вашего подхода к управлению проектами.

Что НЕ является основной обязанностью?

Есть несколько функций и действий, которые вы можете считать своей основной обязанностью. Они благородны и правильны в команде.

Однако не впадайте в иллюзию, что они могут избавить вас от выполнения проекта в срок и в рамках бюджета.

1. Управление персоналом

Услышь правильно.

Я понимаю ценность управления людьми.

Однако это не входит в обязанности KEY .Скорее, это отличный подход к работе.

Однако менеджеры часто прикрываются созданием счастливой команды. Это не дает вам повода провалить проект. Ваша основная цель – оправдать ожидания заинтересованных сторон и добиться результата в рамках ограничений. Замечательно, если вы можете делать это, сохраняя при этом свою команду счастливой.

2. Лидерство

Лидерство – еще один полезный инструмент для выполнения ваших обязанностей. Но это не цель.

Это работает только на пользу проекту, если вы можете согласовать его с целями проекта и организации.А пока не считайте себя лидером. Во-первых, нужно организовать работу и исполнительский коллектив.

3. Сторонник изменений

Конфликт в управлении проектом. Вам действительно нужно выбрать наиболее подходящие процессы и инструменты. Однако проект не должен становиться полем битвы за организационные изменения и улучшения.

Вы несете ответственность за улучшение процессов управления проектами в вашей организации. Тем не менее, это не должно мешать реализации проекта.Усердно работайте, чтобы наилучшим образом использовать то, что есть в организационной среде.

Рекомендуемый ресурс: лучшие менеджеры проектов должны изучить


Эти 5 жизненно важных областей как можно скорее

Из тысячи вещей, которые вам нужно изучить об управлении проектами, есть пять, на которых вам нужно сосредоточиться в первую очередь . Так что это? Бюджет, риски, объем, лидерство, заинтересованные стороны, коммуникации? Узнайте, как стать уверенным и успешным менеджером проекта за месяцы, а не годы.

Получить доступ

Заключение: роли и обязанности менеджера проекта

Ваши обязанности не закреплены на камне.

Если проект требует чего-то особенного, вы должны взять на себя ответственность за это.

Конечно, вы можете и должны делегировать обязанности членам команды.

(Но хороший руководитель проекта никогда не перекладывает вину за неудачи.)

Однако конечная ответственность за весь проект всегда лежит на вас.

Итак, если не уверены – предполагайте, что нужно нести ответственность.

Еще рекомендую прочитать:

Кто будет управлять внедрением вашей системы?

Международные исследования показывают, что 50% всех крупных проектов по внедрению системы не завершаются вовремя и в рамках бюджета. И после того, как проекты реализованы, они часто не оправдывают ожиданий пользователей после того, как были потрачены значительный капитал и время. После запуска пользователи часто тратят шесть месяцев или больше, чтобы понять и понять, как выполнять свою работу с новой системой, в результате чего страдает производительность.

Хотя существует множество причин для этих проблем, в целом, по нашему мнению, самым большим фактором является отсутствие опытных менеджеров проектов. Это приводит к множеству проблем; вот частичный список:

  • Владельцы и менеджеры недооценивают необходимое время
  • Компании предпочитают настраивать и модифицировать системы, увеличивая затраты, риски и задержки в сроки
  • Планы недостаточно детализированы для управления задачами и соблюдения сроков завершения
  • Недостаточное тестирование, и запуск может быть испорчен функциями, которые работают некорректно
  • Команды находятся под сильным давлением, чтобы запустить работу, до такой степени, что они не могут дать точную картину оставшихся открытых вопросов и того, что нужно для их завершения

Успешное управление проектами направлено на уменьшение проблем такого типа, налаживание взаимодействия с заинтересованными сторонами и достижение результатов.

Кто должен нести ответственность за управление проектом – ваша компания, поставщик, ваш ИТ-отдел? Прежде всего, система ERP или OMS не отвечает требованиям ИТ с точки зрения управления проектами. Да, это ИТ-система, но руководитель проекта должен хорошо разбираться в вашем бизнесе, функциях отдела, а также в ожиданиях и целях высшего руководства.

Мы не считаем, что поставщик может принимать все решения, необходимые для новой системы. Мы ожидаем, что они дадут рекомендации по изменению процессов, использованию систем и преобразованию файлов.Однако только ваше руководство может управлять такими вещами, как обучение сотрудников, изменения в системах бухгалтерского учета и решения по обслуживанию клиентов. У поставщика будет команда проекта и менеджер, но общая ответственность лежит на вас.

Менеджер проекта должен пользоваться уважением руководства и сотрудников и иметь право принимать решения ежедневно и периодически информировать руководство. Чтобы сэкономить деньги, в небольших компаниях (до 25 миллионов долларов продаж) мы часто видим, что старшим менеджером, например финансовым директором или операционным директором, становится руководитель проекта.Это большая нагрузка, которая занимает в среднем не менее 2–3 дней в неделю в течение 8–12 месяцев. В последние пару месяцев это будет 40 и более часов в неделю.

Для более крупных компаний для полного внедрения системы, такой как новая ERP, требуется 18 месяцев или больше. Часто внешние менеджеры проектов нанимаются, потому что старшие менеджеры не могут уделить необходимое время.

Чтобы подробно описать основные обязанности, которые руководство должно ожидать от менеджера проекта, мы составили список ниже. Поистине, руководитель проекта должен делегировать полномочия, способствовать сотрудничеству и лучше всего продумывать широкую базу людей в организации для успешной реализации.

20 Обязанности руководителя проекта
  1. Планируйте и координируйте внедрение со всеми заинтересованными сторонами и поставщиками.
  2. Ежемесячно обновлять руководящий комитет проекта.
  3. Набрать и собрать команду из поставщиков и сотрудников внутреннего отдела.
  4. Разработайте полный письменный план для всего проекта. Определите подробные планы проекта на уровне задачи с оценками, зависимостями и сроками.
  5. Ежедневное отслеживание задач, общение с членами команды.
  6. Получите согласование с участниками проекта на ключевых этапах.
  7. Разрабатывать и проверять документы спецификаций для изменений в программе, системной интеграции и интерфейсов.
  8. Подготовка и готовность планов к запуску.
  9. Планы качества и тестирования и обзор результатов тестирования.
  10. Планирование преобразования файлов и истории; проверка результатов и целостности данных.
  11. Предоставлять заинтересованным сторонам информацию о завершении задач, статусе и комментариях за неделю.
  12. Требования к ресурсам и навыкам для выполнения проектных задач.Примеры: наличие программистов, инструкторов по написанию процедур и т. Д.
  13. Работайте с руководством, чтобы обеспечить доступность людей для выполнения задач и сроков реализации. Примеры: просмотр спецификаций, тестовых программ, просмотр преобразованных файлов, обучение, запись процедур и т. Д.
  14. Внедрить и использовать инструменты планирования проектов и совместной работы.
  15. Обеспечить лидерство в процессе закупок (например, серверные и программные компоненты, программное обеспечение).
  16. Смета и бюджет проекта; просматривать счета на оплату.
  17. Аудит внедрения руководящего поста; разработать список задач из незавершенных элементов и установить новые даты с внутренним персоналом и поставщиками. Примеры: программы работают некорректно; дальнейшее образование и подготовка, необходимые для пользователей; пр.
  18. Приоритезация, оценка и планирование функций, которые были отложены с первого этапа, включая элементы, удаленные для упрощения реализации.
  19. Анализ рисков на протяжении всего проекта.
  20. Связь со всеми заинтересованными сторонами.

Эти обязанности одинаковы для управления любыми крупными проектами, будь то внедрение системы, строительство новых объектов, расширение операций или внесение изменений в основные процессы.

Управление проектами как дисциплина породило сотни книг.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *