Менеджер по кадрам и по персоналу: Кадровик или менеджер по персоналу — два аспекта работы с людьми

О профессии «Менеджер по персоналу»

   Руководитель программы магистратуры «Стратегическое управление персоналом» Е.А. Козловская, заместитель директора Одинцовского филиала МГИМО и HR-профессионал с опытом работы более 15 лет, рассказывает о настоящем и будущем профессии менеджера по персоналу.

   — Елена Александровна, расскажите, что из себя сегодня представляет профессия специалиста по персоналу?

   — Управление персоналом в России выходит на новый уровень и требует специалистов более высокой квалификации. Роль службы управления персоналом как в мире, так и в России заметно изменилась за последнее десятилетие — от вспомогательной функции «кадровой поддержки» — к стратегическому партнеру бизнеса, создающему дополнительную ценность для организации в глазах инвесторов, клиентов, руководителей, сотрудников. Современный HR говорит на языке бизнеса, принимает решения на основе данных, умеет считать, анализировать, вырабатывать и реализовывать стратегию.

Между вчерашним «кадровиком» и современным директором по управлению персоналом — пропасть. Спрос на высококвалифицированных директоров по персоналу превышает предложение, а уровень заработных плат устойчиво растет.

   Директор по управлению персоналом занимается формированием кадровой политики в соответствии со стратегией компании, планированием персонала и оптимизацией организационной структуры, численности и бизнес-процессов, поиском, подбором, адаптацией, обучением и развитием, управлением затратами на персонал, вознаграждением и мотивацией, контролем кадрового документооборота и кадровым аудитом, управлением организационной культурой, внутренними коммуникациями и HR брендом. Согласитесь, размах задач впечатляющий! Развитие информационных технологий сильно меняет ландшафт рынка труда и влияет на содержание работы HR.

   — В каких областях управления персоналом заметны самые большие изменения?

   — Безусловно, в подборе. Сейчас в рекрутменте происходит примерно то же самое, что происходило с бухгалтерией в 90-х, и мы можем наблюдать, как профессия меняется на глазах. Рутинные процедуры, отнимавшие львиную долю времени — такие как скрининг резюме, обзвон кандидатов, организация интервью — успешно автоматизируются, а на долю рекрутеров остается самое сложное — содержательная коммуникация с кандидатом, собственно отбор, «продажа» ему вакансии и «продажа» кандидата нанимающему менеджеру. Робот Вера, чат-боты, рекомендательный рекрутмент, рекрутмент в социальных сетях — все это «взорвало» рынок и продолжает активно расти. Информатизация и роботизация приводит нас к тому, что компетенции, связанные с коммуникацией, лидерством, эмоциональным интеллектом, становятся важнее технических. В рекрутмент пришли и уверенно закрепились инструменты маркетинга — создание и управление брендом работодателя, управление коммуникацией с аудиторией, исследование «опыта кандидата» на всех этапах его жизненного цикла в компании. Для того, чтобы оставаться успешным профессионалом в поиске и подборе персонала, нужно не просто учиться и развиваться, но заниматься этим непрерывно.

   — Что, на ваш взгляд, будет происходить в области обучения и развития? Поменяется ли формат работы специалистов?

   — Внешняя среда постоянно меняется, и это вынуждает организации двигаться и изменяться — а это значит, что обучение сотрудников становится критерием не просто конкурентоспособности, но выживания компаний в буквальном смысле. И здесь роль HR также подвергнется переосмыслению: если традиционно отдел обучения персонала занимается оценкой потребностей в обучении, разработкой программ, поиском провайдеров и организацией внутреннего и внешнего обучения, измерением результативности — и этот цикл достаточно длительный — то в будущем фокус сместится на создание среды, в которой работники занимаются своим обучением сами и с помощью наставников — делясь наилучшими практиками, проверяя гипотезы, создавая обучающий контент и постоянно улучшая его, гибко следуя за потребностями организации. В ряде компаний уже начинают реализовывать именно такой подход, а это означает, что содержание работы специалиста по обучению и развитию также меняется.

   — Коснутся ли изменения самой традиционной функции — кадрового администрирования?

   — Кадровые операции тоже меняются. Уверенные знания трудового права всегда были must have для HR, а в условиях меняющегося законодательства цена ошибки возрастает — и риск-менеджмент выходит на первый план. Документооборот давно и успешно автоматизируется, а основной интерес сейчас представляют данные для аналитики. Появление HR-аналитиков в компаниях — серьезный тренд. При этом важно не только владеть инструментарием проверки гипотез, но и уметь формулировать эти гипотезы — а для этого необходим широкий HR-кругозор.

   — В чем вы видите основные задачи функции управления персоналом через 3-5 лет?

   — Резюмируя вышесказанное, в ближайшем будущем HR будет фокусироваться не столько на выстраивании и оптимизации процессов (в развитых компаниях это уже успешно сделано), сколько на культуре, вовлеченности и «опыте сотрудника», создавая среду, в которой людям комфортно работать, развиваться и реализовываться. Это серьезный вызов для HR-профессионалов, и он требует новых компетенций, перестройки привычных подходов.

   — Где специалисты могут получить эти компетенции?

   — Наша магистерская программа «Стратегическое управление персоналом» дает, во-первых, фундаментальные знания, необходимые любому HR-профессионалу — в том числе, стратегический менеджмент, теория организации, экономика персонала, трудовое право; во-вторых — прикладные навыки в области привлечения, подбора, оценки и развития талантов, управления вознаграждением, аудита и управления кадровыми рисками, управления организационной культурой и вовлеченностью, и не только. Важным отличием магистратуры МГИМО является языковая подготовка, которая позволяет выпускнику успешно работать и развиваться в мультикультурной среде.

   — В чем отличие магистратуры от курсов?

   — Краткосрочные курсы позволяют отработать конкретный навык или технологию в заданных условиях. Магистратура дает видение картины в целом, взаимосвязи между компонентами HR, понимание роли управления персоналом для успеха компании. Мы помогаем HR профессионалам мыслить стратегически и строить долгосрочную карьеру.

   — Учеба в магистратуре — это серьезные инвестиции времени, денег и усилий. Как найти на все ресурсы?

   — Программа магистратуры «Стратегическое управление персоналом» представлена в очной форме, длительностью 2 года. Большинство наших магистрантов сочетают учебу с полной занятостью на работе, поэтому мы построили учебный план ориентируясь на них. Магистрантов ждут вечерние занятия 2 раза в неделю и полный учебный день в субботу.

   — Как поступить на программу «Стратегическое управление персоналом»?

   — Занятия на программе начнутся 15 сентября. Мы принимаем документы до 20 июля включительно, затем поступающих ждет один вступительный экзамен по направлению подготовки.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, где мы публикуем актуальные материалы для изучающих управление персоналом и анонсы открытых лекций и мастер-классов.

   Ждем вас на нашей программе!

О профессии Менеджера по персоналу

О профессии Менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу – это специалист, который осуществляет функции сопровождения управления персоналом всех подразделений в организации: планирование персонала, выстраивание эффективных бизнес-процессов и организация рабочих мест, подбор и адаптация персонала, обучение, развитие, создание систем мотивации и стимулирования, осуществление комплекса работ по развитию корпоративной культуры.

Ведет учет личного состава предприятия, его подразделений и установленную документацию по кадрам. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью. Подготавливает необходимые материалы для квалификационной и аттестационной комиссий и представления рабочих и служащих к поощрениям и награждениям.

Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков. Оформляет документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по их устранению. Ведет архив личных дел и подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на государственное хранение. Составляет установленную отчетность о работе с кадрами.

О программе обучения

Обучающиеся по программе «Управление персоналом» осваивают экономику и социологию труда, общий, стратегический, финансовый и кадровый менеджмент, психологию управления, социальную психологию, информационные технологии управления, оценку персонала.

Они приобретают навыки предпринимательской деятельности, маркетинга, тайм-менеджмента, психологии общения, психодиагностики, психологического консультирования, управленческого учета, командообразования, саморегуляции, а также получают опыт проведения психологических тренингов, деловых игр, разрешения конфликтных ситуаций, проектной деятельности.

Ключевые дисциплины:

• Социология
• Статистика
• Правоведение
• Экономическая теория
• Институциональная экономика
• Деловой этикет и культура речи
• Психология управления
• Маркетинг
• Финансовый учёт
• Информационные технологии в менеджменте
• Основы теории управления
• Основы управления персоналом
• Основы безопасности труда
• Нормирование труда
• Экономика труда
• Управление персоналом организации
• Трудовое право
• Оплата труда персонала
• Маркетинг персонала
• Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
• Кадровая безопасность организации
• Документационное обеспечение управления персоналом
• Эконометрика
• Социальное страхование и социальная защита
• Профессиональная диагностика
• Налоги и налоговая система
• Экономика организации
• Экономический анализ
• Организация труда персонала
• Рынок труда и занятость населения
• Организационная культура
• Организационное поведение
• Стратегический менеджмент
• Информационные технологии в управлении персоналом
• Инновационный менеджмент в управлении персоналом
• Маркетинговые исследования рынка труда
• Психологические основы управления персоналом
• Социальное партнерство
• Персональный менеджмент
• Демография
• Эргономика
• Психология труда
• Рекрутинг
• Методы социологических исследований в управлении персоналом
• Конфликтология
• Экономико-правовое регулирование социально- трудовых отношений
• Внутрифирменные PR- технологии
• Основы кадрового аудита и контроллинга
• Стратегия поиска работы

 

Профессия «Менеджер по персоналу» на рынке труда России

По статистике популярных сайтов работы за последние 30 дней в России открыты 17 698 вакансий по 13 должностям профессии «Менеджер по персоналу» с указанием заработной платы.

Заработная плата

Средняя – 37 000 

Минимальная – 17 500 

Максимальная – 263 900 

Максимальное количество вакансий по должностям

• Менеджер по персоналу (7 176 вакансий)
• Рекрутер (6 485 вакансий)
• Инспектор кадров (1 334 вакансии)
• Специалист по работе с персоналом (845 вакансий)
• Бизнес тренер (348 вакансий)

Средняя заработная плата по должностям

• 71 000 Директор по персоналу
• 58 000 Специалист по компенсациям и льготам
• 45 000 Бизнес тренер
• 45 000 Начальник отдела кадров
• 42 000 Тренинг-менеджер
• 30 000 Рекрутер
• 30 000 Менеджер по персоналу
• 30 000 Менеджер по обучению персонала
• 28 000 Инспектор кадров
• 26 000 Менеджер по кадрам
• 25 000 Ассистент менеджера по персоналу
• 25 000 Ассистент рекрутера
• 25 000 Специалист по работе с персоналом

Распределение количества вакансий “Менеджер по персоналу” по зарплате

• 3 147 вакансий 1 000 – 30 000
• 3 495 вакансий 30 000 – 59 000
• 376 вакансий 59 000 – 88 000
• 127 вакансий 88 000 – 117 000
• 31 вакансия от 117 000

Средняя заработная плата по профессии “Менеджер по персоналу” с учетом всех должностей по регионам

• 56 000 Москва
• 41 000 Санкт-Петербург
• 37 000 Россия
• 23 000 Омск

описание, где получить в России, перспективы

О профессии Менеджера по персоналу

Зарплаты: сколько получает Менеджер по персоналу

^*

Начинающий: 20000 ⃏ в месяц

Опытный: 40000 ⃏ в месяц

Профессионал: 60000 ⃏ в месяц

* – информация по зарплатам приведна примерно исходя из вакансий на профилирующих сайтах. Зарплата в конкретном регионе или компании может отличаться от приведенных. На ваш доход сильно влияет то, как вы сможете применить себя в выбранной сфере деятельности. Не всегда доход ограничивается только тем, что вам предлагают вакансии на рынке труда.

Востребованность профессии

От качества кадрового состава во многом зависит успешная и стабильная работа предприятия, компании, организации. Многие руководители уже давно поняли необходимость и важность таких специалистов как, менеджер по персоналу. Они необходимы как в крупных, экстерриториальных корпорациях, так и в средних организациях с небольшим коллективом. При этом, квалифицированных и грамотных менеджеров по персоналу не так много. Профессия относится к числу востребованных. За успешными менеджерами на рынке труда часто идет настоящая охота. Перспективы профессии положительные.

Для кого подходит профессия

Специфика работы менеджера по персоналу требует от него знаний в различных областях – от психологии, до производственных процессов на предприятии. Он должен хорошо разбираться в людях, понимать их профессиональный потенциал и круг задач, которые придется решать сотрудникам. 

Профессия подходит тем, кто: 

• имеет склонность к изучению гуманитарных наук; 
• обладает высоким интеллектом и эрудированностью; 
• имеет организаторские способности; 
• психологически устойчив, доброжелателен, но принципиален; 
• обладает хорошо поставленной речью, умеет формулировать свои мысли и четко ставить задачи; 
• коммуникабелен, умеет находить «общий язык» с сотрудниками; 
• интересуется психологией, разбирается в психотипах людей и закономерностях межличностных отношений. 

Карьера

Позиция менеджера по персоналу по определению является достаточно престижной и высокооплачиваемой. В крупных компаниях такие специалисты входят в круг высшего менеджмента и участвуют в принятии управленческих решений. От их компетенции и квалификации во многом зависит коммерческий успех компании, ее успешное развитие и стабильная работа. Среди крупных компаний существует конкуренция за привлечение высококлассных специалистов по персоналу. Есть возможность выбирать место работы с наилучшими условиями.

Обязанности

Обязанности менеджера по персоналу включают в себя:  

• проведение собеседований с претендентами на трудоустройство; 
• оценку компетентности и делового потенциала новых сотрудников; 
• разработку корпоративной стратегии в области управления персоналом и привлечения квалифицированных специалистов; 
• определение потребности компании в тех или иных сотрудниках, разработку предложений по штатному расписанию компании или предприятия; 
• формулирование требований к сотрудникам при приеме их на работу и выполнении профессиональных обязанностей; 
• участие в разработке корпоративной этики и стиля одежды; 
• разработка и реализация мероприятий по обучению персонала, повышению его квалификации; 
• правовое обеспечение трудовых взаимоотношений между работодателем и сотрудниками; 
• формирование благоприятного психологического климата в коллективе; 
• поиск на рынке труда потенциальных сотрудников с необходимым уровнем знаний и квалификации; 
• разработку мероприятий по повышению мотивированности сотрудников; 
• обеспечение документооборота при управлении персоналом компании – подготовка приказов, распоряжений, поощрений и взысканий.  

Оцените профессию: 12345678910 Профессия больше подходит тем, кому нравятся следующие предметы в школе: психология

все о профессии от навыков до зарплаты — Work.ua

Сколько получает менеджер по персоналу

Зарплата менеджера по персоналу зависит от количества обязанностей, уровня ответственности, размеров компании.

Вся Украина Киев Днепр Запорожье Львов Одесса Харьков — Винница Житомир Ивано-Франковск Кривой Рог Кропивницкий (Кировоград) Луцк Николаев Полтава Ровно Сумы Тернополь Ужгород Херсон Хмельницкий Черкассы Чернигов Черновцы

Средняя зарплата

15000 грн

Распределение зарплат

В среднем «Менеджер по персоналу» в Украине зарабатывает 15000 грн. Это медиана заработных плат по данным из 2987 вакансий, размещенных на Work.ua с заголовком «Менеджер по персоналу» и по запросам-синонимам «HR generalist», «Табельщик», «Табельщица» и др. за последние 3 месяца. Диапазон, который содержит медиану, выделен на графике.

“Менеджер по персоналу” “Менеджер по кадрам”

Внимание!!! Курс в архиве!

Актуальные курсы находятся в разделе «Обучение сотрудников»

Обучение по профилю «Менеджер по персоналу» представлено 4-я программами:

1. Курс «Менеджер по персоналу. Менеджер по кадрам» для желающих получить дополнительную специальность и документ установленного образца.
2. Курс «Инспектор отдела кадров»  — для желающих получить дополнительную специальность и документ установленного образца.
3. Курс «Управление персоналом в сфере менеджмента»
4. Тренинг практических навыков «Современные HR-технологии в работе менеджера по персоналу»  — тренинги практических навыков, на которых отрабатываются умения, необходимые в работе.

Курс «Менеджер по персоналу. Менеджер по кадрам»

Стоимость обучения 
Срок обучения 2,5 месяца.

Для кого: для тех, кто хочет работать в сфере управления персоналом и кадрового делопроизводства.
Результат: получение знаний и навыков, необходимых для работы с персоналом компании, ведения кадрового документооборота.

В программе:

• Менеджмент персонала
• Менеджмент организации
• Организация маркетинга
• Организация коммерческой деятельности
• Документационное обеспечение управления. Ведение кадрового учета
• Правовые основы предпринимательской деятельности
• 1С: Зарплата и управление персоналом
• Корпоративная культура
• Психология делового общения
• Подготовка к прохождению собеседования при трудоустройстве

Форма обучения по профилю «Менеджер по персоналу»: очная (группы утром и вечером в рабочие дни), индивидуально – в любое удобное время, очно-заочная и дистанционная.

По окончании обучения выдается квалификационный документ Удостоверение о повышении квалификации.

Курс «Управление персоналом в сфере менеджмента»

Стоимость обучения
Срок обучения 4 месяца.

Для кого: руководители и специалисты, которым необходимо получить квалификацию «менеджера по работе с персоналом», «менеджера по кадрам»
Результат: Совершенствование навыков и получение дополнительных компетенций в сфере управления персоналом и кадрового учета.

Программа курса «Управление персоналом в сфере менеджмента»:

• Менеджмент персонала
• Менеджмент организации
• Организация маркетинга
• Организация коммерческой деятельности
• Документационное обеспечение управления. Ведение кадрового учета
• Правовые основы предпринимательской деятельности
• 1С: Зарплата и управление персоналом
• Корпоративная культура
• Психология делового общения
• Подготовка к прохождению собеседования при трудоустройстве
• Трудовое право и кадровое делопроизводство в менеджменте
• Бизнес-класс «Актуальные вопросы применения трудового законодательства и новации»
• Управление конфликтами
• Маркетинг в менеджменте
• HR-менеджмент
• Тайм-менеджмент
• Управление продажами организации

По окончании выдается квалификационный документ — Диплом о профессиональной переподготовке.
Форма обучения: в группах утром и вечером в рабочие дни и по выходным.

Курс «Инспектор отдела кадров»

Стоимость обучения  «Инспектор отдела кадров» —
Длительность обучения – 1.5 месяца.

Для кого: специалисты, которым необходимо получить квалификацию «инспектор отдела кадров»
Результат: получение знаний и навыков, необходимых для ведения кадрового документооборота компании.

В программе:

1. Документационное обеспечение современной компании.
2. Ведение кадрового учета.
3. Основы трудового законодательства.
4. 1С: Зарплата и управление персоналом
5. Корпоративная культура
6. Подготовка к прохождению собеседования при трудоустройстве

Форма обучения: очная (группы утром и вечером в рабочие дни), индивидуально – в любое удобное время, очно-заочная и дистанционная.
По окончании выдается квалификационный документ — Удостоверение о повышении квалификации.

Курс повышения квалификации Менеджеров по персоналу

Стоимость обучения:
Кол-во часов: 10
Целевая аудитория: менеджеры HR-служб, руководители HR-подразделений.
Цель:  углубить представление о роли современного HR-менеджера в организации, значимости системного подхода в организации процессов HR-службы.

Задачи:

1. Повысить качество работы HR-специалиста через детальное освещение методов и технологий процессов управления персоналом.
2. Передать новейшие техники и технологии работы современных HR-служб.
3. Показать взаимосвязь управления HR-ресурсами с технологиями современного менеджмента и психологией управления.

План:

Модуль I. «Управление персоналом»

HR-деятельность в условиях современного бизнеса.  

1. Цели и задачи HR-деятельности в современной организации.
2. Традиционные и инновационные функции HR-менеджера.
3. Роли HR-специалистов по Э. Шейну.
4. Анализ вариантов ролей HR-менеджеров в российских организациях.
5. Формирование команды HR-службы: «с нуля» и реструктуризируя действующую.
6. Коммуникативные аспекты формирования команды: расстановки сотрудников по особенностям взаимодействия.

Проектный подход в управлении персоналом организации.

1. Цели и задачи проектного подхода в управлении персоналом.
2. Особенности и значимость проектного подхода в управлении человеческими ресурсами.
3. Методы и технологии проектного подхода в управлении персоналом.
4. Проекты HR-службы. 

Моделирование компетенций сотрудников организации в процессе подбора, адаптации, оценки и мотивации.

1. Критика и уместность формирования образа идеального сотрудника организации.
2. Этапы разработки модели компетенций.
3. Детализация и инвариантность как принципы разработки модели компетенций.
4. Профессиональное использование модели компетенций при подборе, оценке, управлении вознаграждением.
5. Типичные ошибки оценки кандидатов и сотрудников.

Планирование развития сотрудников организации.

1. Развитие персонала как многоаспектная технология.
2. Выбор модели развития сотрудников организации.
3. Тренинг как форма обучения и развития персонала.
4. Коучинг как сопровождение и развитие сотрудников.

Модуль II. «Психология управления»

Коммуникативные технологии в современной организации.

1. Важность повышение эффективности передачи информации в современных организациях.
2. Информационные технологии как фактор повышения мобильности в коммуникациях.
3. Роль профессионалов-коммуникаторов в организациях.
4. Современная HR-служба как ядро коммуникативного процесса организации.

Межличностное деловое сотрудничество в коллективе. 

1. Формы и особенности совместной деятельности трудового коллектива.
2. Эффективные технологии межличностного делового общения.
3. Условия успешного сотрудничества руководителей и подчиненных.
4. Факторы успешного делового публичного выступления.

Внутрифирменное управление.

1. Этика и культура управленческой деятельности.
2. Социально-психологические технологии предупреждения и разрешения конфликтов.
3. Социально-психологические технологии предупреждения эмоционального выгорания, стресса и дистресса в рабочем коллективе.

Модуль III. «Менеджмент организации»

Менеджмент организации: перспективы и развитие 

1. Основные факторы эффективности менеджмента.
2. Интеграционные процессы в менеджменте.
3. Социофакторы и этика менеджмента.
4. Моделирование ситуаций и реализация решений в менеджменте.

Организационная структура и антикризисное управление персоналом.

1. Понятие кризиса организации.
2. Выбор кадровой политики управления персоналом в период кризиса.
3. Приемы управления персоналом в кризис.
4. Методы повышения приверженности персонала организации в кризисный период.
5. Управление изменениями: слиянием, поглощением.
6. Управление моделями поведения сотрудников в кризис: сопротивлением, саботажем, шантажом. 

Менеджмент в предпринимательстве и бизнесе.

1. Суть понятий предпринимательство и бизнес.
2. Классификация предпринимательских структур.
3. Организационно-правовые формы предпринимательских структур.
4. Менеджеры-предприниматели и наемные менеджеры: психология, мотивация, приоритетность целей.

Менеджмент в государственном управлении. 

1. Понятие менеджмента государственной службы.
2. Принципы государственного управления.
3. Особенности бюрократической и менеджериальной систем управления.
4. Роль менеджера государственной службы.

Тренинг практических навыков  «Современные HR технологии в работе менеджера по персоналу»

Стоимость  
Длительность тренинга — 16 часов.

Для кого: руководители, менеджеры по персоналу, офис-менеджеры, желающие желающих узнать секреты профессии и научиться тому, что умеют HR-профессионалы. Результат: отработка навыков эффективно проводить собеседования, используя различные методы оценки персонала, проводить адаптацию новых сотрудников, мотивировать персонал для достижения плановых показателей, управлять текучкой кадров.

В программе:

1. Корпоративная культура. Как создать привлекательный HR-бренд, чтобы кандидаты «стояли в очередь».
2. Мотивация. Какие системы мотивации «работают» в наших условиях. Как понять, что на самом деле мотивирует сотрудников.
3. Подбор персонала. Особенности технологии подбора: руководители, специалисты, линейный персонал, массовый и региональный подбор. Какие методы использовать для быстрой и точной оценки кандидата. Профиль должности и модель компетенций – «шпаргалки» менеджера по персоналу.
4. Адаптация нового персонала. Экономия затрат на выхождение в должность и снижение текучести на испытательном сроке. Организуем стажировки. Когда нужны наставники. Обучение и оценка новых сотрудников.
5. Обучение  и развитие персонала. Когда и кому нужны тренинги? Проводим обучение своими силами.  Отслеживаем эффективность обучения. Новое о хорошо забытом старом: собираем  «кадровый резерв».
6. Аттестация и оценка персонала. Выбираем между  аттестацией и оценкой. Как с помощью оценки повысить эффективность работы сотрудников.

Какие ошибки сейчас допускают менеджеры по персоналу

Любой директор по персоналу сейчас скажет, что трудиться ему приходится чуть ли не круглые сутки и без выходных. Основное время съедает оформление документов – справок, приказов, положений и других бумаг, без которых любая организация рискует получить штрафы и другие санкции. До сих пор не до конца ясный режим нерабочих дней тоже добавляет головной боли службе персонала, так как заполнение табелей рабочего времени компании организуют кто как считает правильным. Директора по персоналу крупнейших производственных компаний жалуются, что чувствуют себя кадровиками-делопроизводителями, утонувшими в бумажной работе.

У них остается очень мало времени, чтобы заниматься внутренними коммуникациями, подбором персонала, обучением и развитием сотрудников. Тогда как эффективная организация внутренних коммуникаций сейчас наиболее важная и сложная задача работодателей. Удаленная работа исключила непринужденные беседы за кофе, совместные походы на обед, на выставку или в спортзал после работы, не говоря уже о корпоративных праздниках, инструментов сплочения команды осталось немного. А сплочение и позитивный настрой нужны как никогда. Кризис подстегивает распространение слухов и домыслов, а за ними и панику, и сотрудники просто перестают работать и целыми днями переписываются в мессенджерах. 

Задача менеджеров по персоналу – максимально приблизить сотрудников к комфортным условиям работы в удаленном режиме. Например, организовывать неформальные встречи за кофе в начале дня, винные вечеринки в конце дня, совместные тренировки. Наша компания, например, организовала «спорт на удаленке» с ежедневным обменом впечатлениями и еженедельным виртуальным награждением самых усердных спортсменов. 

Те менеджеры по персоналу, которые считают, что нужно как можно меньше информировать сотрудников о тревожном положении дел в компании, ошибаются. Напротив, задача директора по персоналу – организовать и координировать постоянное информирование сотрудников руководством о реальном положении компании, ближайших перспективах и планах.

Серьезный просчет служб персонала – пренебрегать регулярным сбором обратной связи от сотрудников. Они должны вовлекать руководителей и других подразделений в получение обратной связи от подчиненных. Это поможет понять, что вызывает у сотрудников, работающих удаленно, основной дискомфорт, и по возможности исправить. И даже просто возможность выговориться хотя бы частично снимет стресс у людей, которые сидят дома уже месяц, и поможет им понять и осознать, что их руководителю не все равно. 

Некоторые компании остановили весь подбор персонала до лучших времен. Зачастую это указание идет от акционеров и гендиректора, и большая ошибка директора по персоналу – промолчать и не возразить. Он должен объяснить, чем это может грозить бизнесу. О компаниях из наиболее пострадавших отраслей речи не идет. Авиакомпании, турагентства, отели и рестораны, производители и ритейлеры одежды спасают бизнес из последних сил, и им не до найма новых людей. 

Почему не стоит замораживать набор и откладывать выход новых сотрудников на работу? Ваш отличный кандидат (редкий специалист или топ-менеджер), если вы отложите его выход, например, до июня, вполне может раньше выйти в другую компанию, особенно если он активно ищет место. Ведь не все прекратили набор сотрудников. А сейчас вам представляется отличная возможность договориться с успешными и результативными менеджерами на меньшие компенсационные пакеты по сравнению со временем до коронавируса, когда вы конкурировали с множеством других работодателей на растущем рынке.

Многие отделы персонала сейчас откладывают расставание с неэффективными или невыносимыми сотрудниками, потому что нет возможности встретиться лично и расстаться правильно. Это тоже ошибка. Такая гуманность может дорого обойтись компании, когда от команды нужны максимальная вовлеченность и профессионализм.

Службы персонала сейчас не хотят тратить деньги и силы на обучение сотрудников – и зря. Самые успешные и дальновидные компании, вместо того чтобы отправлять сотрудников в простой, организуют их обучение практически в течение всего рабочего времени. Например, фармацевтическая компания обучает медицинских представителей и менеджеров по работе с ключевыми клиентами, пока они не могут выезжать на встречи. Не надо забывать и про внутренних экспертов, которые могут поделиться своим опытом, а некоторые давно мечтали провести тренинг и мастер-класс для коллег. Плюс сейчас предлагается огромное количество разнообразных онлайн-курсов, вебинаров и лекций, и менеджер по персоналу вполне может провести исследование рынка и подобрать максимально полезные варианты для сотрудников. 

Но нельзя и перебарщивать. Менеджеры по персоналу пытаются поддержать коллег, ставя им в календарь огромное количество вебинаров и тренингов, чтобы поддержать чувство общности. Ваши работники наконец-то получили больше времени на себя, и им наверняка есть на что его потратить. Не стоит занимать все их время. Пусть они потратят освободившиеся от поездок в офис и домой часы на дела, которые давно откладывали.

В то же время директору по персоналу придется прорабатывать совместно с другими руководителями антикризисный план, если ситуация на рынке не выровняется в ближайшие месяцы: перевод на четырехдневную неделю, сокращение штата, изменение системы оплаты труда. Эти непопулярные меры, которые не любит ни один менеджер по персоналу, могут оказаться единственным способом спасти бизнес. 

Наконец, менеджеру по персоналу нельзя забывать и о себе, ведь интенсивная, практически круглосуточная работа неизбежно приведет к выгоранию его самого. Важно поддерживать команду, но не стоит отказываться и от отдыха. 

Курс “МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ”

Отправьте заявку на обучение прямо сейчас и получите совершенно бесплатно доступ к первому уроку, где мы расскажем Вам о 17 секретах по подбору персонала от ведущих HR-специалистов!

Если вы ищете, где можно пройти обучение на менеджера по персоналу, то вы в правильном месте.

Тому, как стать ценным сотрудником и настоящим профессионалом в сфере управления кадрами, научит курс “Менеджер по персоналу” от Бизнес Академии МБА СИТИ!

Главная цель онлайн курса менеджера по персоналу – позволить любому желающему оперативно освоить важную для любого среднего и крупного бизнеса специальность менеджера по кадрам.

Пройти курс менеджера по персоналу могут как действующие сотрудники отдела кадров, так и те, кто ещё только планирует стать частью службы управления кадрами в крупной фирме.

В ходе дистанционного обучения на менеджера по персоналу слушателям курса повышения квалификации для менеджеров по персоналу предстоит изучить все формы и методы управления человеческими ресурсами. Также Вы освоите способы мотивации сотрудников, научитесь разрабатывать стратегию приверженности, овладеете профессиональной терминологией и разовьёте личностные качества, необходимые для успешной работы.

Вы освоите и сможете использовать на практике и многие другие важные инструменты управления кадрами – например, научитесь анализировать организационную культуру, узнаете, какие условия требуются для трудоустройства и увольнения.

Благодаря курсу менеджера по персоналу в Институте управления Бизнес Академии МБА СИТИ Вы сможете выработать корпоративный стиль и улучшить показатели труда и превратитесь в ценного специалиста – менеджера, достойного управлять человеческими ресурсами компании!

Для прохождения курса менеджера по персоналу от Бизнес Академии МБА СИТИ мы предлагаем самый удобный и эффективный способ обучения – дистанционный курс HR. Современный и быстрый способ стать высокопрофессиональным специалистом в сфере hr – это пройти дистанционную обучающую программу в Институте управления Бизнес Академии МБА СИТИ. Дистанционный курс менеджера по персоналу представляет собой полную и актуальную информацию, достаточную для того, чтобы научиться оперативно и успешно управлять человеческими ресурсами. Четкое и подробное мультимедийное изложение материала дистанционного курса позволяет слушателям самостоятельно качественно освоить данную программу обучения.

Каждый урок курса включает в себя несколько информативных блоков: он состоит из текстовых материалов с добавлением полезных иллюстраций. Также в полный дистанционный курс специалиста по персоналу включены схемы, таблицы, аудио и видео, познакомившись с которыми, слушатели курса уже после первого занятия смогут применять приёмы и инструменты эффективного руководства на практике. Приступить к занятиям Вы можете почти моментально – доступ к программе откроется после оплаты курса через личный кабинет на сайте. Остались вопросы? Специалисты Института управления Бизнес Академии МБА СИТИ оперативно ответят на них через сайт или по телефону и обязательно окажут Вам профессиональную поддержку.

Используйте свой шанс и узнайте всё, что требуется для того, чтобы занять ключевую для любой крупной компании вакансию менеджера по персоналу!

Изучив программу обучения “Менеджер по персоналу” от ББизнес Академии МБА СИТИ, Вы сможете максимально результативно выполнять должностные обязанности специалиста по персоналу.

Развивать человеческие ресурсы, оценивать эффективность кадров, планировать личное развитие и управлять карьерой сотрудников компании – значит осуществлять вклад в грядущий успех любого бизнеса и свой профессиональный рост.

Оставьте заявку на курс управления человеческими ресурсами в Институте управления Бизнес Академии МБА СИТИ на нашем сайте уже сегодня. Поспешите приступить к обучению и повышению своей квалификации, ведь как результат – увеличится и прибыль компании, в которой Вы работаете, и Ваш собственный доход!

По окончании обучения Вам будет вручено свидетельство гос. образца с международным приложением об успешном прохождении курса “Менеджер по персоналу”.

Лицензия на образовательную деятельность №038379

Программа курса обучения “МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ”

1. Управление человеческими ресурсами
1.1 Основные принципы УЧР
1.2 Модели УЧР
1.3 Методы воздействия и этика УЧР

2. Цели и стратегия УЧР
2.1 Цели и пути развития техники УЧР
2.2 Политика УЧР
2.3 Стратегическое планирование и модели управления
2.4 Интеллектуальный капитал
2.5 Применение человеческого капитала

3. Организационное поведение
3.1 Особенности людей
3.2 Что влияет на поведение на работе
3.3 Мотивация
3.4 Теория цели
3.5 Мотивация и деньги

4. Понятие приверженности
4.1 Значение приверженности
4.2 Приверженность и взаимная зависимость
4.3 Разработка стратегии приверженности

5. Функционал организаций
5.1 Теории организации
5.2 Организационная структура
5.3 Идеология и поведение групп
5.4 Работа в команде
5.5 Лидерство, власть, политика и конфликты

6. Организационная культура
6.1 Значение организационной культуры
6.2 Элементы культуры
6.3 Оценка организационной культуры
6.4 Анализ и закрепление культуры

7. Процесс управления ЧР
7.1 Политика ЧР
7.2 Политика отношений и равенства
7.3 Понятие компетентности и компетенции
7.4 Компетентность и ее факторы
7.5 Управление знаниями
7.6 Социальный капитал и культура организации
7.7 Построение и развитие организации
7.8 Анализ работ и ролей
7.9 Виды опросов
7.10 Ролевой анализ
7.11 Анализ компетенций
7.12 Репертуарные решетки и должностные инструкции
7.13 Ролевые профили

8. Трудовые ресурсы организации
8.1 Планирование ЧР
8.2 Основные задачи при планировании ЧР
8.3 Текучесть кадров
8.4 Планирование обеспечения ресурсами
8.5 План по удержанию работников
8.6 Процесс подбора персонала
8.7 Привлечение кандидатов
8.8 Поиск кандидатов через Интернет
8.9 Отбор анкет
8.10 Типы интервью

9. Трудоустройство и увольнение
9.1 Планирование отборочного собеседования
9.2 Подходы к проведению собеседования
9.3 Методы проведения собеседования
9.4 Достижение взаимопонимания
9.5 Отборочные психологические тесты
9.6 Интерпретация и выбор тестов
9.7 Введение в организацию
9.8 Причины сокращения и общие нормы
9.9 Сокращение штатов
9.10 Увольнение. Юридические аспекты

10. Основа управления показателями труда
10.1 Показатели труда
10.2 Применение управления показателями труда
10.3 Цель и принципы управления показателями труда
10.4 Управления показателями труда как интегрирующая сила
10.5 Процесс управления показателями труда

11. Процессы управления показателями труда
11.1 Ключевые виды деятельности
11.2 Соглашения о показателях труда
11.3 Стандарты и критерии выполнения работ
11.4 Управление показателями труда в течение всего года
11.5 Управление непрерывным обучением
11.6 Обзоры показателей труда
11.7 Проведение встречи
11.8 Оценка показателей труда
11.9 Аргументы в пользу и против оценки
11.10 Достижение согласованности
11.11 Документация
11.12 Где и как должно быть введено управление показателями труда

12. Обратная связь «на 360 градусов»
12.1 Определение обратной связи «на 360 градусов»
12.2 Обратная связь «на 360 градусов» – методология
12.3 Обратная связь – преимущества и недостатки

13. Развитие человеческих ресурсов
13.1 Стратегическое развитие человеческих ресурсов
13.2 Организационное обучение
13.3 Научающаяся организация
13.4 Научающаяся организация и управление знанием
13.5 Сущность обучения и как оно происходит
13.6 Процесс обучения
13.7 Теории и стили обучения
13.8 Другая классификация стилей обучения
13.9 Обучение на рабочем месте
13.10 Самоуправляемое обучение

14. Профессиональное обучение
14.1 Проведение профессионального обучения внутри организации
14.2 Стратегический подход к профессиональному обучению
14.3 Процесс профессионального обучения
14.4 Выявление потребностей в профессиональном обучении
14.5 Составление планов учебных программ
14.6 Методы обучения
14.7 Проведение учебных программ
14.8 Обучение продажам, техническое и профессиональное обучение
14.9 Этапы профессионального обучения
14.10 Обучение офисных работников и удовлетворение потребностей в обучении особых групп
14.11 Ответственность за обучение и оценка профессионального обучения
14.12 Применение оценки обучения

15. Планирование личного развития
15.1 Цели планирования общего развития
15.2 Выявление потребностей в развитии и их удовлетворение

16. Повышение квалификации руководителей
16.1 Влияние повышения квалификации руководителей
16.2 Мероприятия, направленные на повышение квалификации руководителей
16.3 Подходы к повышению квалификации руководителей
16.4 Основы повышения квалификации руководителей
16.5 Эмоциональный интеллект и лидерские качества
16.6 Ответственность за повышение квалификации руководителей
16.7 Роль специалиста по развитию человеческих ресурсов

17. Управление карьерой
17.1 Общие цели и процесс управления карьерой
17.2 Политика управления карьерой
17.3 Прогнозы спроса и предложения, планирование преемственности
17.4 Оценка показателей труда и потенциала, планирование карьеры
17.5 Методы планирования карьеры

18. Управление вознаграждением
18.1 Системы управления вознаграждением
18.2 Элементы системы
18.3 Факторы, определяющие уровни зарплаты
18.4 Вознаграждение с точки зрения организации и работников
18.5 Стратегия вознаграждения
18.6 Политика вознаграждения и изменения в управлении вознаграждением
18.7 Внесение изменений в системы оплаты

19. Оценка работы
19.1 Определение и основные особенности
19.2 Схемы оценки видов работ
19.3 Ранжирование и классификация видов работ
19.4 Ранжирование с применением баллов по различным факторам
19.5 Преимущества и недостатки балльно-факторных схем
19.6 Другие методы оценки
19.7 Аргументы «За» и «Против» формальной оценки видов работ
19.8 Введение оценки работ
19.9 Разработка балльно-факторной схемы
19.10 Комплекс мер по оценке видов работ

20. Структура отношений с работниками
20.1 Структура отношений с работниками
20.2 Коллективные переговоры
20.3 Унитарная и плюралистическая точки зрения
20.4 Подход УЧР к отношениям с работниками
20.5 Разработки в сфере отношений между работодателями и профсоюзами
20.6 Участники производственных отношений
20.7 Процессы в сфере отношений с работниками
20.8 Стратегии отношений с работниками
20.9 Климат в сфере отношений с работниками
20.10 Признание и непризнание профсоюзов
20.11 Соглашение о коллективных переговорах
20.12 Уровни ведения переговоров
20.13 Процессы в сфере производственных отношений
20.14 Управление совместно с профсоюзами
20.15 Управление без профсоюзов
20.16 Достижение соглашений
20.17 Подготовка к переговорам
20.18 Навыки ведения переговоров и умение достигать достигать соглашения
20.19 Вовлечение и участие работников в управлении организацией
20.20 Обзоры установок
20.21 Системы внесения предложений
20.22 Советы предприятий
20.23 Коммуникации
20.24 Системы коммуникаций

21. Охрана труда, безопасность и социальное обеспечение
21.1 Охрана труда и техника безопасности
21.2 Проведение оценок риска
21.3 Аудиты охраны труда и безопасности
21.4 Профессиональные оздоровительные программы
21.5 Социальное обеспечение
21.6 Виды социального обеспечения
21.7 Предоставление социального обеспечения работникам

22. Обеспечение найма и управление человеческими ресурсами
22.1 Практика трудового найма
22.2 Управление посещаемостью
22.3 Равенство возможностей
22.4 Меры по борьбе с дискриминацией в сфере труда
22.5 Другие формы дискриминации
22.6 Основные процедуры в УЧР
22.7 Другие процедуры в УЧР
22.8 Автоматизированные информационные системы УЧР
22.9 Оценка параметров системы
22.10 Примеры прикладных программ

Отправить заявку сейчас и получить бесплатный доступ к первому уроку!

Посмотреть как выглядит мой документ об образовании

Разница между менеджером по персоналу и менеджером по найму – магазин найма

Здесь, в блоге магазина рекрута, мы иногда разбрасываем термины, не обязательно определяя их для более широкой аудитории. Поскольку многие из наших клиентов являются предпринимателями, франчайзи и стартапами, часто приходится прибегать к найму персонала, не всегда полностью понимая терминологию.
Одна из распространенных проблем – это разница между «менеджером по персоналу» и «менеджером по найму». Хотя в одних компаниях эти два термина могут иногда использоваться как синонимы, в других они могут иметь совершенно разные значения.

Что такое менеджер по персоналу?

Отдел кадров – это отдел, который занимается всеми задачами, относящимися к тем, которые либо работают в вашей компании в настоящее время, либо могут работать в вашей компании в будущем. Точно так же, как менеджер по канцелярским товарам отвечает за канцелярские товары, так и менеджер по персоналу отвечает за людей как ресурсы.
Их работа включает в себя широкий спектр целей, и да, найм часто является одной из этих целей:
• Они набирают и нанимают персонал на открытые должности.
• Они следят за тем, чтобы у новых сотрудников было то, что им нужно.
• Они следят за тем, чтобы у существующих сотрудников было то, что им нужно.
• Они следят за тем, чтобы в каждой части компании был необходимый им ресурс (человек).
• Они следят за тем, чтобы сотрудники были довольны, рассматривают жалобы сотрудников и многое другое.
Менеджеры по персоналу, как следует из названия, отвечают за отдел кадров. Хотя у них много других ролей, они обычно выполняют множество задач по найму, но они не обязательно являются менеджерами по найму.

Что такое менеджер по найму?

Менеджеры по персоналу имеют особую должность в организации.С другой стороны, менеджером по найму может быть любой сотрудник компании в любое время.
Менеджер по найму – это человек на рабочем месте, обычно какой-то руководитель (хотя и не обязательно), который отвечает за принятие окончательного решения о том, кого нанять для замены ОДНОЙ должности. Например, если ИТ-отдел ищет нового кодировщика, тогда руководитель ИТ-отдела может быть менеджером по найму на эту должность, поскольку они являются окончательным решением о том, кого они хотят добавить в свой отдел.
Менеджер отдела продаж может быть менеджером по найму нового руководителя отдела продаж.Менеджер по маркетингу может быть менеджером по найму на должность специалиста по социальным сетям. Теоретически менеджер по найму может вообще не быть менеджером. Любой сотрудник в организации может считаться менеджером по найму, если ему поручено найти кого-то на открытую должность.

Менеджеры по найму и персонал

Менеджеры по персоналу также могут быть менеджерами по найму, особенно в крупных компаниях, которые почти полностью зависят от своих отделов кадров. Но поскольку одобрение большинства кандидатов остается за кем-то в отделе, они в конечном итоге будут работать, что часто бывает не так.
Наконец, лицо, отвечающее за поиск и собеседование кандидатов, может называться менеджером по найму, даже если он не является менеджером, принимающим окончательное решение. Например, если вы являетесь менеджером отдела, у которого есть кто-то в вашем штате, рекламирующий вакансию, просматривающий резюме, собеседование, а затем вы просто присутствуете на одном заключительном собеседовании и утверждении, человек, который выполнил всю работу, «руководил наймом». поэтому их можно назвать либо «менеджером по найму», либо «сотрудником по найму», и этот термин часто является взаимозаменяемым.
Надеюсь, это устранит некоторую путаницу между терминами. Когда мы говорим о наборе персонала, мы часто говорим о слове «менеджер по найму» как о уловке для всех вовлеченных сотрудников, потому что советы и стратегии одинаковы, независимо от их действительной должности.

Что каждый владелец бизнеса должен знать об управлении человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (HRM) – это термин, используемый для описания формальных систем, разработанных для управления людьми в организации.Обязанности менеджера по персоналу делятся на три основных области: укомплектование персоналом, компенсация и льготы сотрудникам, а также определение / проектирование работы. По сути, цель HRM – максимизировать продуктивность организации за счет оптимизации эффективности ее сотрудников. Этот мандат вряд ли изменится каким-либо фундаментальным образом, несмотря на постоянно увеличивающиеся темпы изменений в деловом мире. Как заметил Эдвард Л. Губман в журнале Journal of Business Strategy , «основная миссия человеческих ресурсов всегда будет заключаться в приобретении, развитии и удержании талантов; согласовании рабочей силы с бизнесом; и внесении отличного вклада в бизнес.Эти три проблемы никогда не изменятся ».

До недавнего времени отдел кадров организации часто относился к нижним ступеням корпоративной иерархии, несмотря на то, что его задача состоит в том, чтобы пополнять и подпитывать то, что часто упоминается – законно – как самый большой ресурс организации, это рабочая сила. Но в последние годы признание важности управления человеческими ресурсами для общего состояния компании резко возросло. Это признание важности HRM распространяется и на малые предприятия, хотя они обычно при том же объеме требований к человеческим ресурсам, что и более крупные организации, они тоже сталкиваются с проблемами управления персоналом, которые могут иметь решающее влияние на здоровье бизнеса.Как прокомментировал Ирвинг Бёрстинер в книге The Small Business Handbook : «Наем нужных людей – и их хорошее обучение – часто может означать разницу между вычеркиванием минимальных средств к существованию и устойчивым ростом бизнеса». Кадровые проблемы не различают малый и крупный бизнес. Вы найдете их во всех компаниях, независимо от их размера ».

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Бизнес-консультанты отмечают, что современное управление человеческими ресурсами основывается на нескольких важнейших принципах.Возможно, главный принцип – это простое признание того, что человеческие ресурсы являются наиболее важными активами организации; бизнес не может быть успешным без эффективного управления этим ресурсом. Еще один важный принцип, сформулированный Майклом Армстронгом в его книге A Handbook of Human Resource Management , заключается в том, что успех в бизнесе «наиболее вероятно будет достигнут, если кадровая политика и процедуры предприятия будут тесно связаны с ними и будут вносить значительный вклад. к, достижению корпоративных целей и стратегических планов.«Третий руководящий принцип, аналогичный по своему охвату, гласит, что HRM несет ответственность за поиск, обеспечение, руководство и развитие сотрудников, чьи таланты и желания совместимы с операционными потребностями и будущими целями компании. Другие факторы HRM, которые формируют корпоративную Культура – будь то поощрение интеграции и сотрудничества в компании, введение количественных показателей эффективности или принятие каких-либо других мер – также часто упоминается как ключевые компоненты успеха в бизнесе. HRM, резюмировал Армстронг, «является стратегическим подходом к приобретению, мотивация, развитие и управление человеческими ресурсами организации.Он посвящен формированию соответствующей корпоративной культуры и внедрению программ, отражающих и поддерживающих основные ценности предприятия и обеспечивающих его успех ».

ПОЛОЖЕНИЕ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

Обязанности отдела кадров можно разделить на три области: индивидуальная, организационная и карьерная. Индивидуальное управление подразумевает оказание помощи сотрудникам в выявлении их сильных и слабых сторон, исправлении их недостатков и внесении максимального вклада в развитие предприятия.Эти обязанности выполняются посредством различных мероприятий, таких как анализ производительности, обучение и тестирование. Между тем, организационное развитие сосредоточено на создании успешной системы, которая максимизирует человеческие (и другие) ресурсы как часть более крупных бизнес-стратегий. Эта важная обязанность также включает создание и поддержку программы изменений, которая позволяет организации реагировать на меняющиеся внешние и внутренние влияния. Наконец, есть ответственность за управление развитием карьеры.Это влечет за собой подбор людей с наиболее подходящей работой и карьерным ростом в организации.

Функции управления человеческими ресурсами идеально расположены рядом с теоретическим центром организации, с доступом ко всем сферам бизнеса. Поскольку отдел HRM или менеджер отвечает за управление производительностью и развитием сотрудников на всех уровнях, персонал отдела кадров должен иметь доступ и поддержку ключевых лиц, принимающих решения. Кроме того, отдел управления персоналом должен располагаться таким образом, чтобы он мог эффективно взаимодействовать со всеми сферами деятельности компании.

Структуры управления персоналом сильно различаются от бизнеса к бизнесу в зависимости от типа, размера и основных принципов организации, которую они обслуживают. Но большинство организаций организуют функции управления человеческими ресурсами вокруг групп людей, которым нужно помочь – они выполняют подбор персонала, административные и другие обязанности в одном месте. Различные группы развития сотрудников для каждого отдела необходимы для обучения и развития сотрудников в специализированных областях, таких как продажи, инжиниринг, маркетинг или обучение руководителей.Напротив, некоторые отделы HRM полностью независимы и организованы исключительно по функциям. Один и тот же учебный отдел, например, обслуживает все подразделения организации.

Однако в последние годы наблюдатели отмечают явную тенденцию к фундаментальной переоценке структур и должностей человеческих ресурсов. «Каскад изменения условий ведения бизнеса, изменения организационной структуры и смены руководства вынудил отделы кадров почти мгновенно изменить свое видение своей роли и функций», – написал Джон Джонстон в журнале Business Quarterly .«Раньше компании структурировались на централизованной и разобщенной основе – головной офис, маркетинг, производство, доставка и т. Д. Теперь они стремятся децентрализовать и интегрировать свои операции, создавая кросс-функциональные команды». Сегодня высшее руководство ожидает, что HR выйти за рамки традиционного, раздробленного «бункерного» подхода к более интегрированной, децентрализованной функции поддержки ». Учитывая это изменение ожиданий, Джонстон отметил, что «все более распространенной тенденцией в человеческих ресурсах является децентрализация функции управления персоналом и передача ее подотчетности конкретному линейному руководству.Это увеличивает вероятность того, что HR будет рассматриваться и включаться как неотъемлемая часть бизнес-процесса, как и его аналоги в маркетинге, финансах и операциях. Тем не менее, HR сохранит централизованные функциональные отношения в областях, где действительно необходимы специальные знания, например, в вопросах оплаты труда и найма. и организация, в которой они работают.Таким образом, HRM занимается не только закреплением и развитием талантов отдельных сотрудников, но и реализацией программ, которые улучшают общение и сотрудничество между этими отдельными сотрудниками в целях развития организации.

Основные обязанности, связанные с управлением человеческими ресурсами, включают: анализ работы и укомплектование персоналом, организацию и использование рабочей силы, измерение и оценку производительности рабочей силы, внедрение систем вознаграждения для сотрудников, профессиональное развитие работников и поддержание рабочей силы.

Анализ работы состоит из определения – часто с помощью других сфер деятельности компании – характера и обязанностей на различных должностях. Это может включать определение навыков и опыта, необходимых для адекватной работы на должности, определение рабочих мест и отраслевых тенденций, а также прогнозирование будущих уровней занятости и требований к квалификации. «Анализ вакансий является краеугольным камнем практики управления человеческими ресурсами, поскольку он предоставляет достоверную информацию о вакансиях, которая используется для найма и продвижения людей, установления заработной платы, определения потребностей в обучении и принятия других важных решений в области управления человеческими ресурсами», – заявил Томас С.Бейтман и Карл П. Цайтхамл в книге «Менеджмент: функции и стратегия» . Между тем укомплектование персоналом – это фактический процесс управления потоком персонала в организацию, внутри (через переводы и продвижение по службе) и из нее. После того, как процесс набора персонала завершен, отбор осуществляется с помощью объявлений о вакансиях, собеседований, проверок рекомендаций, тестирования и других инструментов.

Организация, использование и поддержание сотрудников компании – еще одна ключевая функция HRM.Это включает в себя разработку организационной структуры, которая максимально использует человеческие ресурсы предприятия, и создание систем коммуникации, которые помогают организации работать единообразно. Другие обязанности в этой области включают безопасность и здоровье, а также отношения между работниками и руководством. Деятельность по поддержанию человеческих ресурсов, связанная с безопасностью и здоровьем, обычно влечет за собой соблюдение федеральных законов, защищающих сотрудников от опасностей на рабочем месте. Эти правила передаются несколькими федеральными агентствами, в том числе Управлением по охране труда (OSHA) и Агентством по охране окружающей среды (EPA), а также различными государственными агентствами, которые реализуют законы в области оплаты труда, защиты сотрудников и других сфер. .Задачи обслуживания, связанные с отношениями между работниками и руководством, в первую очередь включают: работу с профсоюзами; рассмотрение жалоб, связанных с неправомерным поведением, таким как кража или сексуальные домогательства; и разработка систем связи, способствующих сотрудничеству и общему пониманию миссии среди сотрудников.

Оценка эффективности – это практика оценки эффективности работы сотрудников и предоставления им отзывов как о положительных, так и о отрицательных аспектах их работы. Показатели эффективности очень важны как для организации, так и для отдельных лиц, поскольку они являются первичными данными, используемыми при определении увеличения заработной платы, продвижения по службе и, в случае неудовлетворительной работы работников, увольнения.

Системы вознаграждения обычно также управляются отделами кадров. Этот аспект управления человеческими ресурсами очень важен, поскольку это механизм, с помощью которого организации предоставляют своим работникам вознаграждение за прошлые достижения и стимулы для высокой производительности в будущем. Это также механизм, с помощью которого организации решают проблемы в рамках своей рабочей силы путем введения дисциплинарных мер. По словам Губмана, согласование рабочей силы с целями компании «требует предоставления работникам таких трудовых отношений, которые мотивируют их взять на себя ответственность за бизнес-план.

Развитие и обучение сотрудников – еще одна жизненно важная обязанность персонала отдела кадров. Отдел кадров отвечает за исследование потребностей организации в обучении, а также за инициирование и оценку программ развития сотрудников, разработанных для удовлетворения этих потребностей. Эти программы обучения могут варьироваться от программ ориентации, которые предназначены для адаптации новых сотрудников к компании, к амбициозным образовательным программам, предназначенным для ознакомления работников с новой системой программного обеспечения.

«После привлечения в организацию нужных талантов, – писал Губман, – вторая традиционная проблема для человеческих ресурсов – это согласовывать персонал с бизнесом – постоянно наращивать потенциал персонала для выполнения бизнес-плана.«Это достигается посредством аттестации, обучения и других мероприятий. В сфере аттестации профессионалы HRM должны разработать единые стандарты оценки, разработать методы проверки, обучить менеджеров проводить аттестацию, а затем оценивать эффективность и отслеживать ее эффективность. обзоры эффективности. Они также должны увязывать процесс оценки со стратегиями вознаграждения и стимулирования и обеспечивать соблюдение федеральных нормативных требований.

Обязанности, связанные с деятельностью по обучению и развитию, в то же время включают определение, разработку, выполнение и анализ образовательных программы.Специалист по управлению персоналом должен знать основы обучения и мотивации, а также должен тщательно разрабатывать и контролировать программы обучения и развития, которые приносят пользу как всей организации, так и отдельному человеку. Важность этого аспекта работы бизнеса трудно переоценить. Как указали Робертс, Селдон и Робертс в документе Human Resources Management , «качество сотрудников и их развитие посредством обучения и образования являются основными факторами, определяющими долгосрочную прибыльность малого бизнеса».Исследования показали особые преимущества, которые малый бизнес получает от обучения и повышения квалификации своих сотрудников, в том числе: повышение производительности; снижение текучести кадров; повышение эффективности, приводящее к финансовой выгоде; [и] уменьшилась потребность в надзоре ».

Значимый вклад в бизнес-процессы все чаще признается в рамках активной практики управления человеческими ресурсами. Конечно, менеджеры человеческих ресурсов всегда вносили свой вклад в общие бизнес-процессы в определенных отношениях – путем распространения руководящих принципов и мониторинга поведения сотрудников, например, или обеспечения соблюдения организацией нормативных требований, связанных с работниками.Теперь все большее число предприятий включают менеджеров по персоналу в другие бизнес-процессы. В прошлом менеджеры по персоналу выполняли вспомогательную роль, и их мысли об обосновании затрат / выгод и других операционных аспектах бизнеса редко запрашивались. Но, как заметил Джонстон, меняющийся характер бизнес-структур и рынка заставляет владельцев бизнеса и руководителей уделять больше внимания аспектам работы, связанным с человеческими ресурсами: «Задачи, которые когда-то были четко распределены по четко определенной и узкой работе. описания уступили место широким описаниям должностей или определениям ролей.В некоторых случаях возникли совершенно новые рабочие отношения; дистанционная работа, постоянная работа с частичной занятостью и аутсорсинг основных нестратегических функций становятся все более частыми “. Все эти изменения, в которых активно участвуют менеджеры по персоналу, являются важными факторами в формировании эффективности бизнеса.

МЕНЯЮЩАЯСЯ СФЕРА ЧЕЛОВЕКА УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

В последние годы несколько направлений бизнеса оказали значительное влияние на широкую сферу управления человеческими ресурсами, главным из которых стали новые технологии.Эти новые технологии, особенно в области электронной связи и распространения и поиска информации, резко изменили бизнес-ландшафт. Спутниковая связь, компьютеры и сетевые системы, факсы и другие устройства способствовали изменению способов взаимодействия предприятий друг с другом и со своими работниками. Например, удаленная работа стала очень популярным вариантом для многих сотрудников, и специалистам по управлению персоналом пришлось разработать новые руководящие принципы для этой новой подгруппы сотрудников.

Изменения в организационной структуре также повлияли на меняющийся облик управления человеческими ресурсами. Продолжающаяся эрозия обрабатывающих производств в Соединенных Штатах и ​​других странах в сочетании с ростом сферы услуг в этих странах изменила рабочие места, равно как и сокращение представительства профсоюзов во многих отраслях (на самом деле, эти две тенденции обычно рассматриваются как взаимосвязанные). Кроме того, изменилась организационная философия. Многие компании отказались от своих традиционных иерархических организационных структур или скорректировали их в пользу более плоских структур управления.Эксперты HRM отмечают, что это смещение ответственности повлекло за собой необходимость переоценки должностных инструкций, систем оценки и других элементов управления персоналом.

Третий фактор изменения – ускорение глобализации рынка. Это явление привело к усилению конкуренции как за клиентов, так и за рабочие места. Последнее обстоятельство позволило некоторым предприятиям требовать от своих сотрудников более высоких показателей работы, сохраняя при этом компенсацию. К другим факторам, изменившим природу HRM в последние годы, относятся новые управленческие и операционные теории, такие как Total Quality Management (TQM), быстро меняющаяся демография, а также изменения в медицинском страховании, а также в федеральном законодательстве и законодательстве штата о занятости.

МАЛЫЙ БИЗНЕС И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ

Потребности малого бизнеса в управлении человеческими ресурсами отличаются по размеру и сложности от потребностей большой фирмы. Тем не менее, даже бизнес, в котором работают всего два-три сотрудника, сталкивается с важными проблемами управления персоналом. Действительно, когда дело доходит до найма сотрудников и управления ими, в мире малого бизнеса очень высоки ставки. Ни одному бизнесу не нужен ленивый, некомпетентный или нечестный сотрудник.Но малому бизнесу с рабочей силой полдюжины человек такой сотрудник нанесет гораздо больше вреда, чем компании с сотнями (или тысячами) сотрудников. Тем не менее, «большинство работодателей малого бизнеса не имеют формального обучения тому, как принимать решения о найме», – отметила Джилл А. Росситер в книге Human Resources: Mastering Your Small Business . «Большинство из них не имеют реального представления о затрачиваемом времени и связанных с этим затратах. Все, что они знают, это то, что им нужна помощь в виде« хорошего »менеджера по продажам,« хорошего »секретаря,« хорошего »сварщика и т. Д. .И они знают, что им нужен кто-то, с кем они могут работать, кто готов потратить время на изучение бизнеса и выполнение работы. Это звучит просто, но это не так ».

Перед тем, как нанять нового сотрудника, владелец малого бизнеса должен взвесить несколько соображений. Первый шаг, который должен сделать владелец малого бизнеса, размышляя о расширении фонда заработной платы сотрудников, – это честно оценить статус Правильно ли используются нынешние сотрудники? Эффективны ли нынешние методы производства? Можно ли удовлетворить потребности бизнеса за счет договоренности с внешним подрядчиком или другими способами? Правильно ли вы, как владелец, тратите свое время? Как заметил Росситер, «любое кадровое изменение следует рассматривать как возможность переосмысления вашей организационной структуры.«

Малые предприятия также должны соотносить таланты потенциальных сотрудников с потребностями компании. Усилия по управлению этим могут быть выполнены гораздо более эффективно, если владелец малого бизнеса посвятит энергию определению работы и активному участию в найме персонала. Но задача управления человеческими ресурсами не заканчивается созданием подробного описания должностных обязанностей и подбором подходящего сотрудника. Действительно, процесс найма знаменует начало HRM для владельца малого бизнеса.

Консультанты по малому бизнесу настоятельно рекомендуют даже самым скромным предприятиям внедрять и документировать политику в отношении кадровых вопросов. «Немногие малые предприятия могут позволить себе даже молодой отдел кадров в течение первых нескольких лет работы», – признал Бёрстинер. «Тем не менее, большое количество кадровых анкет и данных обычно накапливается довольно быстро с самого начала. Чтобы свести проблемы к минимуму, необходимо как можно раньше разработать конкретную кадровую политику.Они становятся полезными руководителями во всех областях: набор и отбор, план компенсации и льготы сотрудникам, обучение, продвижение по службе и увольнение и т. Д. “В зависимости от характера бизнес-предприятия (и собственной зоны комфорта владельца) владелец может даже вовлекать своих сотрудников в эту работу. В любом случае тщательно продуманное руководство для сотрудников или руководство по персоналу может стать неоценимым инструментом в обеспечении того, чтобы владелец малого бизнеса и его или ее сотрудники были на одной странице. Кроме того, письменный отчет может предоставить малому бизнесу некоторая защита в случае, если его управление или операционные процедуры будут поставлены под сомнение на юридической арене.

Некоторым владельцам малого бизнеса также необходимо учитывать потребности в обучении и другом развитии при управлении сотрудниками своего предприятия. Потребность в таких образовательных добавках может резко варьироваться. Например, владельцу пекарни может не потребоваться выделять значительную часть своих ресурсов на обучение сотрудников, но фирме, предоставляющей услуги по электромонтажу коммерческих клиентов, может потребоваться внедрение системы непрерывного образования для своих рабочих, чтобы оставаться жизнеспособной.

Наконец, владельцу малого бизнеса необходимо создать и поддерживать производительную рабочую атмосферу для своей рабочей силы.Сотрудники с гораздо большей вероятностью станут производительными активами для вашей компании, если они будут чувствовать, что с ними обращаются справедливо. Владелец малого бизнеса, который четко сообщает личные ожидания и цели компании, обеспечивает адекватную компенсацию, предлагает значимые возможности для карьерного роста, предвидит потребности в обучении и развитии рабочей силы и обеспечивает значимую обратную связь со своими сотрудниками, с гораздо большей вероятностью будет успешным, чем владелец, который небрежно относится к любой из этих областей.

БИБЛИОГРАФИЯ

Армстронг, Майкл. Справочник по практике управления человеческими ресурсами . Kogan Page Limited, 1999.

.

Бёрстайнер, Ирвинг. Справочник по малому бизнесу . Прентис Холл, 1988.

Грин, Пол К. Создание устойчивых компетенций: связь систем управления персоналом с организационными стратегиями . Джосси-Басс, 1999.

Губман, Эдвард Л. «Рукавица упала». Журнал бизнес-стратегии . Ноябрь-декабрь 1996г.

Филипп, Харрис. Управление культурой знаний .Human Resource Development Press, март 2005 г.

Джонстон, Джон. «Время восстановить человеческие ресурсы». Деловой квартал . Зима 1996 года.

Матис, Роберт Л. и Джон Х. Джексон. Управление человеческими ресурсами . Томсон Юго-Западный, 2005.

Росситер, Джилл А. Человеческие ресурсы: освоение малого бизнеса . Upstart Publishing, 1996.

Соломон, Шарлин Мармер. «Работать умнее: как HR может помочь». Кадровый журнал .Июнь 1993г.

Ульрих, Дэйв. Достижение результатов: новый мандат для специалистов по персоналу . Издательство Гарвардской школы бизнеса, 1998.

Администрация малого бизнеса США. Робертс, Гэри, Гэри Селдон и Карлотта Робертс. “Управление людскими ресурсами.” нет данных

От редакции: Inc. пишет о продуктах и ​​услугах в этой и других статьях. Эти статьи редакционно независимы – это означает, что редакторы и репортеры исследуют и пишут об этих продуктах без какого-либо влияния со стороны каких-либо отделов маркетинга или продаж.Другими словами, никто не говорит нашим репортерам или редакторам, что писать или включать в статью какую-либо конкретную положительную или отрицательную информацию об этих продуктах или услугах. Содержание статьи полностью на усмотрение репортера и редактора. Однако вы заметите, что иногда мы включаем в статьи ссылки на эти продукты и услуги. Когда читатели переходят по этим ссылкам и покупают эти продукты или услуги, Inc может получить компенсацию. Эта рекламная модель, основанная на электронной коммерции, – как и любое другое объявление на страницах наших статей – не влияет на наше редакционное освещение.Репортеры и редакторы не добавляют эти ссылки и не управляют ими. Эта рекламная модель, как и другие, которые вы видите на Inc, поддерживает независимую журналистику, которую вы найдете на этом сайте.

Новый мандат на человеческие ресурсы

Должны ли мы покончить с HR? В последние годы ряд людей, изучающих бизнес и пишущих о нем, а также многие из тех, кто занимается бизнесом, обсуждают этот вопрос. Споры возникают из-за серьезных и широко распространенных сомнений относительно вклада HR в деятельность организации.И как бы мне ни нравились сотрудники отдела кадров – я работаю в этой области в качестве исследователя, профессора и консультанта в течение 20 лет, – я должен согласиться с тем, что для преследующей репутации отдела кадров есть веские причины. Часто это неэффективно, некомпетентно и дорого; Одним словом, это снижение стоимости. В самом деле, если бы HR остался таким же настроенным, как сегодня во многих компаниях, мне пришлось бы ответить на поставленный выше вопрос решительным «Да, отмените это!»

Но правда в том, что HR никогда не был так необходим.Конкурентные силы, с которыми менеджеры сталкиваются сегодня и будут противостоять в будущем, требуют организационного совершенства. Усилия по достижению такого совершенства – посредством сосредоточения внимания на обучении, качестве, командной работе и реинжиниринге – определяются тем, как организации добиваются результатов и как они относятся к своим сотрудникам. Это фундаментальные кадровые вопросы. Проще говоря: достижение совершенства в организации должно быть делом HR.

Вопрос к руководителям высшего звена не в том, должны ли мы покончить с HR? но что нам делать с HR? Ответ таков: создайте совершенно новую роль и повестку дня для области, которая фокусируется не на традиционных HR-мероприятиях, таких как укомплектование персоналом и компенсация, а на результатах.HR следует определять не по тому, что он делает, а по тому, что он дает – результаты, которые повышают ценность организации для клиентов, инвесторов и сотрудников.

В частности, HR может помочь в достижении организационного превосходства следующими четырьмя способами:

• Во-первых, HR должен стать партнером старших и линейных менеджеров в реализации стратегии, помогая перенести планирование из конференц-зала на рынок.

• Во-вторых, он должен стать экспертом в области организации и выполнения работы, обеспечивая административную эффективность, гарантирующую снижение затрат при сохранении качества.

• В-третьих, он должен стать чемпионом для сотрудников, энергично представляя их проблемы высшему руководству и в то же время работая над увеличением вклада сотрудников; то есть приверженность сотрудников организации и их способность добиваться результатов.

• И, наконец, HR должен стать агентом непрерывных преобразований, формировать процессы и культуру, которые вместе улучшают способность организации к изменениям.

Не заблуждайтесь: эта новая повестка дня для HR – радикальный отход от статус-кво.Сегодня в большинстве компаний на HR возложены санкции в основном за то, чтобы играть в политическую полицию и надзор за регулирующими органами. Он обрабатывает документы, связанные с наймом и увольнением, управляет бюрократическими аспектами льгот и управляет решениями о компенсации, принимаемыми другими. Когда он получает больше полномочий от высшего руководства, он может контролировать набор персонала, управлять программами обучения и развития или разрабатывать инициативы по увеличению разнообразия рабочих мест. Но факт остается фактом: кажется, что деятельность HR-отдела не связана с реальной работой организации.Однако новая повестка дня будет означать, что каждая деятельность HR определенным образом поможет компании лучше обслуживать своих клиентов или иным образом повысит акционерную стоимость.

Действия

HR кажутся – и часто остаются – оторванными от реальной работы организации.

Может ли HR трансформироваться в одиночку? Точно нет. Фактически, основная ответственность за преобразование роли HR принадлежит генеральному директору и каждому линейному руководителю, который должен достичь бизнес-целей.Причина? Линейные менеджеры несут полную ответственность как за процессы, так и за результаты компании. Они несут ответственность перед акционерами за создание экономической ценности, перед клиентами за создание ценности продукта или услуги и перед сотрудниками за создание ценности рабочего места. Отсюда следует, что они должны лидировать в полной интеграции HR в реальную работу компании. В самом деле, для этого они должны сами стать чемпионами по персоналу. Они должны признать, что успех в конкурентной борьбе зависит от совершенства организации.Что еще более важно, они должны привлекать HR к ответственности за ее выполнение.

Конечно, линия не должна навязывать новую повестку дня персоналу отдела кадров. Скорее, операционные менеджеры и менеджеры по персоналу должны сформировать партнерство, чтобы быстро и полностью переосмыслить и перенастроить функцию – перестроить ее с одной, посвященной деятельности, на одну, приверженную достижению результатов. Процесс будет отличаться в каждой организации, но результат будет одним и тем же: бизнес-эра, в которой возникает вопрос: должны ли мы покончить с HR? будет считаться совершенно нелепым.

Почему HR важнее, чем когда-либо

Независимо от отрасли, размера или местонахождения компании сегодня сталкиваются с пятью важнейшими бизнес-задачами. В совокупности эти проблемы требуют от организаций создания новых возможностей. Кто в настоящее время отвечает за развитие этих возможностей? Все – и никто. Этот вакуум дает HR возможность играть ведущую роль, позволяя организациям решать следующие задачи конкуренции:

Глобализация.

Прошли те времена, когда компании создавали продукцию дома и отправляли ее за границу «как есть».«В условиях быстрого расширения глобальных рынков менеджеры изо всех сил пытаются уравновесить парадоксальное требование мыслить глобально и действовать локально. Этот императив требует от них перемещения людей, идей, продуктов и информации по всему миру для удовлетворения местных потребностей. При разработке стратегии они должны добавлять новые и важные составляющие: нестабильные политические ситуации, спорные вопросы глобальной торговли, колебания обменных курсов и незнакомые культуры. Они должны быть более грамотными в отношениях с международными клиентами, коммерцией и конкуренцией, чем когда-либо прежде.Короче говоря, глобализация требует от организаций повышения их способности учиться и сотрудничать, а также управлять разнообразием, сложностью и двусмысленностью.

Прибыльность за счет роста.

В течение последнего десятилетия большинство западных компаний занимались расчисткой мусора, используя сокращение, реинжиниринг, разукрупнение и консолидацию для повышения эффективности и сокращения затрат. Однако выгоды от такой работы на верфях в значительной степени реализованы, и теперь руководителям придется обратить внимание на другую часть уравнения прибыльности: рост выручки.

Само собой разумеется, что стремление к росту доходов предъявляет уникальные требования к организации. Компании, стремящиеся привлечь новых клиентов и разрабатывать новые продукты, должны проявлять творческий подход и новаторский подход, а также должны поощрять свободный поток информации и совместное обучение среди сотрудников. Они также должны стать более ориентированными на рынок – в большей степени учитывать быстро меняющиеся и разрозненные потребности своих клиентов. А компаниям, стремящимся к росту за счет слияний, поглощений или совместных предприятий, требуются другие возможности, такие как отточенные навыки, необходимые для интеграции рабочих процессов и культур различных организаций.

Технологии.

От видеоконференцсвязи до Интернета – технологии сделали наш мир меньше и быстрее. Идеи и огромное количество информации находятся в постоянном движении. Задача менеджеров – понять и правильно использовать то, что предлагает технология. Не все технологии добавляют ценность. Но технологии могут и будут влиять на то, как и где будет выполняться работа. В ближайшие годы менеджерам нужно будет выяснить, как сделать технологии жизнеспособной и продуктивной частью рабочего места.Им нужно будет опережать информационную кривую и научиться использовать информацию для достижения бизнес-результатов. В противном случае они рискуют быть поглощенными приливной волной данных, но не идей.

Интеллектуальный капитал.

Знания стали прямым конкурентным преимуществом для компаний, продающих идеи и отношения (подумайте о профессиональных услугах, программном обеспечении и компаниях, ориентированных на технологии), и косвенным конкурентным преимуществом для всех компаний, пытающихся выделиться тем, как они обслуживают клиентов.Отныне успешными компаниями будут те, которые наиболее искусны в привлечении, развитии и удержании людей, которые могут управлять глобальной организацией, которая реагирует как на своих клиентов, так и на растущие возможности технологий. Таким образом, перед организациями стоит задача убедиться, что у них есть возможность находить, ассимилировать, развивать, компенсировать и удерживать таких талантливых людей.

Изменения, изменения и другие изменения.

Пожалуй, самая большая конкурентная проблема, с которой сталкиваются компании, – это приспосабливаться к непрерывным изменениям – действительно, принимать их.Они должны уметь быстро и непрерывно учиться, непрерывно вводить новшества и быстрее и удобнее выполнять новые стратегические задачи. Постоянные изменения означают, что организации должны создавать здоровый дискомфорт в связи с существующим положением дел, способность обнаруживать возникающие тенденции быстрее, чем конкуренты, способность принимать быстрые решения и способность искать новые способы ведения бизнеса. Другими словами, для процветания компаниям необходимо находиться в состоянии непрерывной трансформации, постоянно создавая фундаментальные, устойчивые изменения.

Новая роль HR

Пять описанных выше проблем имеют одно всеобъемлющее значение для бизнеса: единственное оружие конкурентоспособности – это организация. Рано или поздно традиционные формы конкурентоспособности – стоимость, технология, распространение, производство и характеристики продукта – могут быть скопированы. Они стали ставками за столом. Вы должны иметь их, чтобы стать игроком, но они не гарантируют, что вы станете победителем.

В новой экономике победа будет зависеть от таких организационных способностей, как скорость, оперативность, гибкость, способность к обучению и компетентность сотрудников.Успешными будут те организации, которые способны быстро претворить стратегию в жизнь; разумно и эффективно управлять процессами; максимизировать вклад и приверженность сотрудников; и создать условия для плавных изменений. Необходимость развития этих способностей возвращает нас к мандату для HR, изложенному в начале этой статьи. Давайте по очереди рассмотрим каждый кадровый императив.

Стать партнером в реализации стратегии.

Я не собираюсь спорить, что HR должен разрабатывать стратегию.Стратегия – это обязанность исполнительной команды компании, членом которой является HR. Однако, чтобы быть полноправными стратегическими партнерами высшего руководства, руководители отдела кадров должны побуждать и направлять серьезные обсуждения того, как следует организовать компанию для реализации своей стратегии. Создание условий для этого обсуждения включает четыре шага.

Во-первых, HR должен нести ответственность за определение организационной архитектуры. Другими словами, он должен определять основную модель способа ведения бизнеса компании.В этом процессе можно использовать несколько хорошо зарекомендовавших себя фреймворков. Звездная модель Джея Гэлбрейта, например, выделяет пять основных организационных компонентов: стратегию, структуру, вознаграждения, процессы и людей. Хорошо известная структура 7-S, созданная McKinsey & Company, выделяет семь компонентов в архитектуре компании: стратегию, структуру, системы, персонал, стиль, навыки и общие ценности.

Относительно неважно, какую структуру использует персонал отдела кадров для определения архитектуры компании, если она устойчива.Что еще важнее, так это то, что архитектура должна быть четко сформулирована. Без такой ясности менеджеры могут недальновидно относиться к тому, как работает компания, и, следовательно, к тому, что движет реализацией стратегии и что стоит на ее пути. Они могут думать только о структуре как о движущей силе действий и решений и пренебрегать системами или навыками. Или они могут понимать компанию в первую очередь с точки зрения ее ценностей и уделять недостаточное внимание влиянию систем на то, как работа, то есть выполнение стратегии, фактически выполняется.

Высшее руководство должно попросить HR сыграть роль архитектора, приглашенного в уже построенное здание для составления его планов. Архитектор производит замеры; рассчитывает размеры; отмечает окна, двери и лестницы; и исследует водопроводную и отопительную инфраструктуру. Результатом является исчерпывающий набор чертежей, который содержит все части здания и показывает, как они работают вместе.

Далее, HR должен нести ответственность за проведение организационного аудита.Чертежи могут осветить те места в доме, которые требуют немедленного улучшения; планы организационной архитектуры также могут быть полезны. Они имеют решающее значение, помогая менеджерам определить, какие компоненты компании необходимо изменить, чтобы облегчить выполнение стратегии. Опять же, роль HR – вести диалог о планах компании.

Рассмотрим компанию, в которой HR определили архитектуру организации с точки зрения ее культуры, компетенций, вознаграждений, управления, рабочих процессов и лидерства.Персонал отдела кадров смог использовать эту модель, чтобы направлять руководство через тщательное обсуждение «соответствия» – соответствует ли культура компании ее стратегическим целям, соответствует ли ее компетенциям и т. Д. Когда ответ был отрицательным, HR смог направить обсуждение того, как получить или развить то, чего не хватало. (Пример вопросов, задаваемых в ходе этого обсуждения, см. В таблице «От архитектуры к аудиту».)

От архитектуры к аудиту После того, как HR определит базовую архитектуру компании, он может использовать структуру, подобную приведенной ниже, чтобы направлять организацию через обсуждение и обсуждение процесса аудита.

Третья роль HR как стратегического партнера – определить методы обновления тех частей организационной архитектуры, которые в этом нуждаются. Другими словами, менеджеры по персоналу должны быть назначены руководить предложением, созданием и обсуждением передовых практик в программах изменения культуры, например, или в системах оценки и вознаграждения. Точно так же, если для реализации стратегии требуется, скажем, командная организационная структура, HR будет нести ответственность за привлечение внимания высшего руководства к современным подходам к созданию этой структуры.

И наконец, в-четвертых, HR должен подвести итоги своей работы и установить четкие приоритеты. В любой момент у HR-персонала может быть дюжина инициатив, таких как оплата за результат, глобальная командная работа и опыт развития на основе практического обучения. Но чтобы быть по-настоящему привязанным к бизнес-результатам, HR должен объединить усилия с менеджерами по эксплуатации для систематической оценки воздействия и важности каждой из этих инициатив. Какие из них действительно соответствуют реализации стратегии? На какие из них следует обратить внимание немедленно, а на какие можно подождать? Короче говоря, какие из них действительно связаны с бизнес-результатами?

Поскольку становление стратегическим партнером означает совершенно новую роль для HR, ему, возможно, придется приобретать новые навыки и возможности.Его сотрудникам может потребоваться дополнительное образование, например, для проведения такого рода углубленного анализа, который включает в себя организационный аудит. В конечном итоге такие новые знания позволят HR с уверенностью повысить ценность команды руководителей. Со временем концепция HR как стратегического партнера обретет смысл в бизнесе.

Стать административным экспертом.

На протяжении десятилетий специалистов по персоналу называли администраторами. Однако в своей новой роли административных экспертов им нужно будет отказаться от своего традиционного образа полицейских, устанавливающих правила, и при этом следить за тем, чтобы вся необходимая рутинная работа в компаниях выполнялась хорошо.Чтобы перейти от своей старой роли администраторов к новой, персоналу отдела кадров необходимо будет повысить эффективность как своей собственной функции, так и всей организации.

В HR-функции есть десятки процессов, которые можно выполнять лучше, быстрее и дешевле. Выявление и исправление этих процессов – часть работы нового отдела кадров. Некоторые компании уже взяли на себя эти задачи, и результаты впечатляют. Одна компания создала полностью автоматизированную и гибкую программу льгот, с которой сотрудники могут справиться без бумажной волокиты; другой использовал технологию для проверки резюме и сокращения времени цикла приема на работу новых кандидатов; а третий создал электронную доску объявлений, которая позволяет сотрудникам общаться с руководителями высшего звена.Во всех трех случаях качество работы HR улучшилось, а затраты были снижены, как правило, за счет удаления шагов или использования технологий.

Многие процессы управления персоналом можно выполнять лучше, быстрее и дешевле. Их поиск и устранение – часть работы нового отдела кадров.

Но снижение затрат – не единственное преимущество того, что HR стал специалистом по административным вопросам в организации. Повышение эффективности повысит доверие к HR, что, в свою очередь, откроет ему возможность стать партнером в реализации стратегии.Рассмотрим случай с генеральным директором, который очень плохо относился к персоналу компании после того, как он отправил письмо кандидату, предлагая цифру заработной платы с десятичной точкой в ​​неправильном месте. (Кандидат позвонила генеральному директору и пошутила, что не понимала, что эта работа сделает ее миллионером.) И только после того, как персонал отдела кадров доказал, что они могут оптимизировать системы и процедуры организации и предоставлять безупречные административные услуги, генеральный директор наконец почувствовал себя комфортно. дать HR место за столом стратегии.

Снижение затрат и повышение эффективности помогут HR стать партнером в реализации стратегии.

Руководители отдела кадров

также могут доказать свою ценность в качестве административных экспертов, переосмыслив, как выполняется работа во всей организации. Например, они могут разработать и внедрить систему, которая позволяет отделам совместно использовать административные услуги. В Amoco, например, отдел кадров помог создать организацию общего обслуживания, в которую вошли 14 бизнес-подразделений. HR также может создавать центры экспертизы, которые собирают, координируют и распространяют важную информацию, например, о рыночных тенденциях или организационных процессах.Такие группы могут действовать как внутренние консультанты, не только экономя деньги компании, но и улучшая ее конкурентную ситуацию.

Стать чемпионом среди сотрудников.

Сегодня работа требует больших усилий, чем когда-либо – сотрудников постоянно просят делать больше с меньшими затратами. И по мере того как компании отменяют старый трудовой договор, основанный на безопасности и предсказуемом продвижении по службе, и заменяют его слабыми обещаниями доверия, сотрудники отвечают тем же. Их отношения с организацией становятся транзакционными.Они тратят свое время, но не более того.

Такой урезанный вклад – рецепт организационной неудачи. Компании не могут процветать, если их сотрудники не задействованы полностью. Вовлеченные сотрудники, то есть сотрудники, которые считают, что их ценят, делятся идеями, работают больше необходимого минимума и лучше относятся к клиентам – это всего лишь три преимущества.

В своей новой роли специалисты по персоналу должны нести ответственность за то, чтобы сотрудники были вовлечены – чтобы они чувствовали себя приверженными организации и вносили свой полноценный вклад.В прошлом отдел кадров стремился к этому, уделяя внимание социальным потребностям сотрудников – пикникам, вечеринкам, кампаниям United Way и так далее. Хотя эти действия еще предстоит организовать, новая повестка дня HR заменяет их. Теперь HR должен взять на себя ответственность за ориентацию и обучение линейного руководства важности высокого морального духа сотрудников и способов его достижения. Кроме того, новый HR должен быть голосом сотрудников в обсуждениях руководства; предлагать сотрудникам возможности для личностного и профессионального роста; и предоставить ресурсы, которые помогут сотрудникам удовлетворить предъявляемые к ним требования.

HR теперь должны обучать линейное руководство методам достижения высокого морального духа сотрудников.

Ориентация и обучение линейного руководства способам достижения высокого морального духа сотрудников может быть достигнуто с помощью нескольких инструментов, таких как семинары, письменные отчеты и опросы сотрудников. Такие инструменты могут помочь менеджерам понять источники низкого морального духа в организации – не только конкретно, но и концептуально. Например, отдел кадров может сообщить линии, что 82% сотрудников чувствуют себя деморализованными из-за недавнего сокращения штатов.Это полезно. Но более того, HR должен нести ответственность за разъяснение того, что вызывает низкого морального духа сотрудников. Например, эксперты по организационному поведению в целом согласны с тем, что моральный дух сотрудников снижается, когда люди считают, что предъявляемые к ним требования превышают ресурсы, доступные для удовлетворения этих требований. Моральный дух также падает, когда цели неясны, приоритеты расфокусированы или оценка эффективности неоднозначна. HR играет важную роль в том, чтобы держать зеркало перед высшим руководством.

HR может сыграть решающую роль в рекомендации способов улучшения морального духа. Рекомендации могут быть как простыми, например, с призывом к найму дополнительного вспомогательного персонала, так и сложными, например, с предложением рассмотреть возможность реинжиниринга для определенных задач. Новая роль HR может также включать предложение использовать больше команд в некоторых проектах или предоставить сотрудникам больше контроля над их собственными графиками работы. Это может означать предложение линейным руководителям обратить внимание на возможность того, что некоторых сотрудников просят выполнять скучную или повторяющуюся работу.HR в Baxter Healthcare, например, определили скучную работу как проблему, а затем помог решить ее, изменив рабочие процессы для более непосредственного взаимодействия сотрудников с клиентами.

Наряду с обучением операционных менеджеров моральному духу, персонал отдела кадров должен также защищать интересы сотрудников – они должны представлять сотрудников руководству и быть их голосом в обсуждениях руководства. Сотрудники должны быть уверены, что, когда принимаются решения, которые их затрагивают (например, закрытие завода), участие HR в процессе принятия решений четко отражает точку зрения сотрудников и поддерживает их права.Такая пропаганда не может быть невидимой. Сотрудники должны знать, что HR – это их голос, прежде чем сообщать свое мнение менеджерам по персоналу.

Стать агентом изменений.

Чтобы адаптировать фразу, «Изменение происходит». И темпы изменений сегодня, вызванные глобализацией, технологическими инновациями и доступом к информации, головокружительны и поразительны. При этом основное различие между победителями и проигравшими в бизнесе будет заключаться в способности реагировать на темпы изменений. Победители смогут быстро адаптироваться, учиться и действовать.Неудачники будут тратить время на попытки контролировать изменения и управлять ими.

Четвертой обязанностью нового отдела кадров является создание способности организации принимать изменения и извлекать из них выгоду. Это обеспечит своевременное определение, разработку и реализацию инициатив по изменениям, направленных на создание высокопроизводительных команд, сокращение времени цикла инноваций или внедрение новых технологий. Новый HR также может обеспечить преобразование общих заявлений о видении (например, «Мы будем мировым лидером на наших рынках») в конкретные модели поведения, помогая сотрудникам понять, какую работу они могут прекратить, начать и продолжать делать, чтобы воплотить это видение. настоящий.В Hewlett-Packard отдел кадров помог убедиться, что ценность компании – относиться к сотрудникам с доверием, достоинством и уважением – трансформируется в практики, которые, например, дают сотрудникам больше контроля над тем, когда и где они работают.

Изменения могут напугать людей – заставить их бездействовать. Роль HR как проводника изменений состоит в том, чтобы заменить сопротивление решимостью, планирование – результатами, а страх перемен – волнением по поводу их возможностей. Как? Ответ заключается в создании и использовании модели изменений.(Пример очень эффективной модели изменений, разработанной и широко используемой GE, см. В таблице «Изменение начинается с вопроса о том, кто, почему, что и как».) Специалисты по персоналу должны представить такую ​​модель своим организациям и направить исполнительные команды через это – то есть направляют беседу и дебаты, которые отвечают на множество вопросов, которые они поднимают. Короче говоря, модель должна быть инструментом управления, который отстаивает HR. Это помогает организации определить ключевые факторы успеха для изменений и оценить сильные и слабые стороны организации в отношении каждого фактора.Процесс может быть трудным, но это одна из самых ценных ролей, которые может сыграть HR. Как агенты изменений, специалисты по персоналу сами не осуществляют изменения, но следят за тем, чтобы они были осуществлены.

Изменения начинаются с вопроса: кто, почему, что и как сотрудники отдела кадров в GE использовали эту модель изменений для управления процессом трансформации в компании.

Рассмотрим случай компании, высшее руководство которой объявило, что «ценить разнообразие» было главным приоритетом в 1996 году. За шесть месяцев года команда признала, что инициатива по разнообразию вызвала больше риторики, чем действий.Специалисты компании по персоналу попросили команду потратить несколько часов на изучение инициативы разнообразия с использованием модели изменений. (См. График «Профиль инициативы по изменениям в бедственном положении».) Полученный в результате анализ показал, что инициатива по разнообразию потерпит неудачу, если команда высшего руководства не изучит несколько важных вопросов, среди которых: Почему мы стремимся к разнообразию? В чем выгода для бизнеса и его клиентов? Какая форма разнообразия является идеальной для этой организации? Кого нужно поддерживать и вовлекать, чтобы инициатива воплотилась в жизнь?

Профиль инициативы по изменениям в бедственном положении Специалисты по персоналу одной компании использовали эту диаграмму, чтобы помочь высшему руководству понять, почему громкая инициатива в области разнообразия ни к чему не привела.

Руководители отдела кадров

провели еще несколько часов с командой менеджеров, ведя беседу, в которой отвечали на эти вопросы. Вскоре после этого они смогли представить команде план действий по продвижению инициативы по разнообразию. Таким образом, HR не решал, какие изменения собиралась принять организация, но руководил процессом, чтобы сделать их явными.

Возможно, самая сложная и самая важная задача, с которой сталкиваются многие компании в эту эпоху перемен, – это изменение их культуры.Помогая создать новую культуру, HR должен следовать четырехэтапному процессу:

• Во-первых, он должен определить и прояснить концепцию изменения культуры.

• Во-вторых, необходимо четко сформулировать, почему культурные изменения имеют ключевое значение для успеха в бизнесе.

• В-третьих, он должен определить процесс оценки текущей культуры и желаемой новой культуры, а также для измерения разрыва между ними.

• И, в-четвертых, необходимо определить альтернативные подходы к изменению культуры.

HR сыграл важную роль в изменении культуры в Sears, которая претерпела трансформацию своего бизнеса, начиная с 1994 года. Содействуя этим изменениям, HR сначала взял на себя задачу заставить организацию определить и прояснить концепцию культуры. Это помогло провести топ-100 менеджеров через обсуждения и обсуждения вопросов: «Каковы три основные вещи, которыми мы хотим быть известны нашим клиентам?» и что мы делаем, чтобы добиться мирового класса в этих вещах? В конечном итоге эти разговоры привели к единому мнению, что Sears определит свою культуру как «идентичность компании в умах лучших клиентов».«Кроме того, HR в Sears взял на себя ответственность за бизнес-обоснование трансформации корпоративной культуры. Были собраны данные, показывающие, что даже небольшое увеличение приверженности сотрудников привело к заметному увеличению приверженности клиентов и прибыльности магазина. Эти данные убедительно показывают, что трансформация Sears затронула сотрудников, клиентов и инвесторов.

Отдел

HR в Sears повлиял на изменение корпоративной культуры компании по многим другим направлениям. ¹ Конкретные детали, однако, не так важны, как их значение.HR может быть архитектором новых культур, но для этого необходимо пересмотреть его цель. Практически каждый императив нового мандата для HR требует такого переопределения. И для того, чтобы это произошло, руководители высшего звена должны быть первыми.

Четыре изменения в строке

Новый мандат на HR требует кардинальных изменений в мышлении и поведении HR-специалистов. Но, что, возможно, более важно, это также требует, чтобы руководители изменили свои ожидания от HR и свое отношение к персоналу.Ниже приведены четыре способа, которыми старшие операционные менеджеры могут создать эру, в которой HR сосредоточен на результатах, а не на деятельности:

Сообщите организации, что «мягкие» вещи имеют значение.

В Hewlett-Packard управление людьми было одной из двух hoshin (основных целей) генерального директора на 1997 год. Генеральный директор General Electric Джек Велч утверждает, что 40% этого времени он тратит на решение кадровых вопросов. В Southern Company старшие менеджеры работают над созданием организации, наделенной полномочиями, чтобы обеспечить более быстрое и эффективное принятие решений.Смысл? Чтобы HR воспринимали всерьез, старшие менеджеры должны продемонстрировать, что они верят в типичные кадровые вопросы – такие мягкие вещи, как изменение культуры и интеллектуальный капитал – критически важны для успеха в бизнесе.

Операционные менеджеры могут сигнализировать об этом по-разному. Они могут серьезно поговорить о том, как организационные возможности создают ценность для инвесторов, клиентов и сотрудников. Они могут потратить время, необходимое для обсуждения и внедрения организационных изменений. Они могут привлекать специалистов по персоналу к обсуждению стратегии и прямо заявлять, что без сотрудничества с HR стратегии – это больше надежд, чем реальность, обещания, чем действия, и концепции, чем результаты.

Четко определите конечные результаты от HR и возложите на HR ответственность за результаты.

Одно дело сказать HR, что он несет ответственность за вклад сотрудников, и совсем другое – установить конкретную цель – скажем, 10% -ное повышение морального духа сотрудников по результатам опроса. И после того, как такие конкретные цели установлены, должны последовать последствия, если они будут упущены.

Новый мандат для HR в этом смысле похож на любую другую бизнес-инициативу. У компании будет гораздо больше шансов достичь своих целей, если старшие менеджеры конкретно укажут, чего они ожидают от HR, а затем будут отслеживать, измерять и вознаграждать результативность.

Инвестируйте в инновационные кадровые практики.

Как и любая другая сфера бизнеса, HR получает свою долю новых технологий и практик, и руководители высшего звена должны всегда следить за такими практиками. Конференции и управленческая литература – это всегда хорошее место, где можно услышать о новых подходах к управлению персоналом, но руководители высшего звена также должны знать об инновационных методах управления персоналом, применяемых в других компаниях, и о новых методах, которые пропагандируются уважаемыми консультантами.

Инвестиции в новые методы управления персоналом – еще один способ показать организации, что HR достоин денег и внимания компании. Это также способ убедиться, что у HR есть инструменты, информация и процессы, необходимые для выполнения его нового мандата.

По мере выявления новых практик линейным руководителям следует ожидать, что отдел кадров будет адаптироваться к ним, а не применять их. Слишком часто, узнав об инновационной идее, HR сразу же пытается ее скопировать. Такие усилия часто терпят неудачу и требуют больших эмоциональных затрат.Вместо этого инвестиции в новые методы управления персоналом должны быть сосредоточены не только на изучении того, что работает где-то еще, но и на том, как новая практика должна работать в уникальной конкурентной ситуации компании.

Повышение квалификации специалистов по персоналу.

Наконец, самое сложное, но, возможно, самое важное, что могут сделать старшие менеджеры для продвижения нового мандата HR, – это улучшить качество самого персонала. Слишком часто отделы кадров похожи на компьютеры, состоящие из бывших в употреблении деталей. Хотя отдельные части могут работать, они не работают вместе.Когда от HR ожидают большего, необходимо найти более высокого качества специалиста по управлению персоналом. Компаниям нужны люди, которые разбираются в бизнесе, понимают теорию и практику управления персоналом, могут управлять культурой и вносить изменения, а также имеют личное доверие. Иногда такие люди уже существуют в отделе кадров, но нуждаются в дополнительном обучении. В других случаях их нужно привлекать из других подразделений компании. В других случаях их нужно нанимать извне.

Когда от HR-функции ожидают большего, нужно искать более высокого качества HR-специалиста.

Тем не менее, HR не может расширить свою роль в организации без необходимого опыта. Чтобы стать стратегическим партнером, требуется определенное знание стратегии, рынков и экономики. Чтобы стать экспертом в области администрирования, требуются некоторые знания в области реинжиниринга, а также тонкости того, что на самом деле делает линия. Если HR должен произвести реальные изменения, он должен состоять из людей, которые обладают необходимыми навыками, чтобы работать на основе уверенности и зарабатывать то, чего ему слишком часто не хватает – уважение.

Впереди тяжелая работа

Чтобы оправдать возросшие ожидания своих организаций, специалисты по персоналу должны начать действовать профессионально. Они должны больше сосредотачиваться на результатах своей работы, а не просто на ее выполнении. Они должны сформулировать свою роль с точки зрения создаваемых ими ценностей. Они должны создать механизмы, позволяющие быстро отслеживать результаты бизнеса. Они должны измерять свою эффективность с точки зрения конкурентоспособности бизнеса, а не комфорта сотрудников, и возглавить культурную трансформацию, а не консолидироваться, реинжиниринг или сокращать штат, чтобы перевернуть компанию.

Руководители высшего звена, осознающие экономическую ценность и преимущества интеллектуального капитала и организационных возможностей для своих клиентов, должны требовать большего от HR-функции. Им нужно инвестировать в HR, как если бы это был бизнес. И они должны выйти за рамки стереотипа о специалистах по персоналу как о некомпетентном вспомогательном персонале, снижающем стоимость. Пришло время разрушить этот стереотип и полностью раскрыть потенциал HR.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1998 г.

Что такое менеджер по персоналу? | Ежедневные задачи менеджера по персоналу

Менеджеры по персоналу планируют, направляют и координируют административные функции организации. Они наблюдают за набором, собеседованием и наймом новых сотрудников, а также за обучением нынешних сотрудников. Менеджеры по персоналу играют важную роль в стратегическом планировании и служат связующим звеном между административным персоналом и сотрудниками.

Ежедневные задачи менеджера по персоналу

• Координировать и контролировать работу кадрового персонала
• Встречи с руководителями других отделов для сбора информации об их потребностях в кадрах и обучении
• Планирование и контроль программ вознаграждения сотрудников
• Урегулирование споров между сотрудниками и прямые дисциплинарные процедуры
• Наблюдать за набором персонала, собеседованиями, отбором, наймом и обучением

Менеджеры по персоналу находятся на переднем крае формирования персонала, необходимого для успеха организации.Это включает в себя работу с административным персоналом, чтобы максимизировать ценность сотрудников и гарантировать, что каждый работает максимально продуктивно и эффективно.

Менеджеры по персоналу обычно руководят административными функциями отделов кадров в более крупных организациях. В крупнейших корпорациях есть специализированные менеджеры по персоналу, которые работают в различных областях управления персоналом, таких как вознаграждение и льготы, обучение и подбор персонала.

Считайте карьеру менеджера по персоналу

HR Карьерный рост

По прогнозам Бюро статистики труда, занятость менеджеров по персоналу вырастет примерно на 9 процентов к 2024 году.Это быстрее, чем в среднем по всем профессиям в США. Менеджеры по персоналу необходимы, чтобы помогать организациям и компаниям развиваться, чтобы соответствовать различным стилям работы и этическим нормам нового поколения. Менеджеры по персоналу необходимы, чтобы гарантировать, что их компании соблюдают меняющееся и сложное трудовое законодательство.

Заработный потенциал менеджера по персоналу

Средняя годовая зарплата менеджера по персоналу составляет 104 440 долларов. Менеджеры по персоналу, которые работают в управлении компаниями и предприятиями, имеют самый высокий потенциал заработка – 118 320 долларов США.Менеджеры по персоналу в сфере профессиональных, научно-технических услуг и обрабатывающей промышленности могут заработать 117 640 долларов США и 100 710 долларов США соответственно.

Менеджер отдела кадров

Как правило, менеджеру по персоналу требуется как минимум степень бакалавра, чтобы получить работу начального уровня. Однако некоторым компаниям требуется ученая степень, например, магистр наук в области управления человеческими ресурсами. Выпускники со степенью магистра в области управления человеческими ресурсами лучше подготовлены к продвижению по карьерной лестнице, поскольку они обладают соответствующими навыками, включая этические нормы, обучение и развитие, управление культурой и моральным духом, а также организационную стратегию.

менеджеров по персоналу на моем следующем шаге

Менеджер по работе с сотрудниками, Директор по управлению персоналом (Директор по управлению персоналом), Директор по персоналу (Директор по персоналу), Менеджер по персоналу (Менеджер по персоналу)

Независимо от того, заключают ли они контракт с лидерами профсоюзов или проводят собеседование с перспективным кандидатом на работу, менеджеры по персоналу сочетают лидерские качества и инициативу с устойчивостью и настойчивостью.Это не работа для слабонервных, поскольку ответственность за надзор за увольнениями или увольнение сотрудников обычно ложится на их руки. Эти менеджеры работают как для привлечения квалифицированных кандидатов, так и для обеспечения их продуктивности и справедливого обращения после приема на работу. Они также разрабатывают программы найма и обучения и управляют оплатой труда и льготами сотрудников. Менеджеры по персоналу следят за соблюдением политики найма во всей организации. Они помогают руководителям и сотрудникам понять рабочие контракты и разрешить дисциплинарные вопросы или конфликты.Они могут способствовать важным разговорам о равных возможностях и предотвращении сексуальных домогательств. Важно учитывать точки зрения других. Менеджеры по персоналу работают в бизнесе, правительстве, образовании и некоммерческих организациях. Некоторые должности требуют командировок, особенно для набора абитуриентов из кампусов колледжей или для участия в конференциях. Однако, как правило, это офисная карьера с 9-5 часами работы и возможностью получения хороших результатов. Карьера менеджера по персоналу обычно начинается со степени бакалавра в области управления человеческими ресурсами, бизнеса, коммуникаций или смежных областях.Хороший менеджер по персоналу имеет решающее значение для морального духа и успеха организации.

Чем они занимаются:

Планировать, направлять или координировать деятельность человеческих ресурсов и сотрудников организации.

На работе вы бы:

• Служит связующим звеном между руководством и сотрудниками, решая вопросы, интерпретируя и управляя контрактами, а также помогая решать рабочие проблемы.
• Консультировать менеджеров по вопросам политики организации, таким как равные возможности трудоустройства и сексуальные домогательства, и рекомендовать необходимые изменения.
• Анализируйте и изменяйте политику вознаграждений и льгот для разработки программ конкурентоспособности и обеспечения соблюдения требований законодательства.

Бизнес человеческие ресурсы (HR) менеджмент Искусство и гуманитарные науки Безопасность и управление Образование и обучение обучение и разработка курсов

Базовые навыки слушать других, не перебивать и задавать хорошие вопросы общение с другими Решение проблем обнаружение проблемы и поиск лучшего способа ее решения Люди и технологические системы размышления о плюсах и минусах разных вариантов и выбор лучшего измерение того, насколько хорошо работает система и способы ее улучшения

Устный разговаривать слушайте и понимайте, что говорят люди Идеи и логика использовать правила для решения проблем сформулируйте общие правила или получите ответы из большого количества подробной информации Математика сложение, вычитание, умножение или деление выберите правильный тип математики для решения задачи

Людям, заинтересованным в этой работе, нравятся такие виды деятельности, как руководство, принятие решений, и бизнес. Они преуспевают в работе, где требуется: Целостность Самоконтроль Руководство Надежность Сотрудничество Инициатива

Вы можете использовать подобное программное обеспечение в работе: Программное обеспечение для управления персоналом Персонал ADP сейчас Оракул Талео Программное обеспечение для презентаций Ментиметр Microsoft PowerPoint Программа для учета рабочего времени Хронометрист Kronos Workforce Stromberg Enterprise

Чем занимается менеджер по персоналу?

Чем занимается менеджер по персоналу?

Менеджеры по персоналу занимаются набором, проверкой и приемом на работу новых сотрудников.Они также помогают новым сотрудникам составить платежную ведомость и объясняют любые льготы и преимущества, которые предлагает компания.

Менеджеры по персоналу информируют действующих сотрудников о любых обновлениях или изменениях в их заработной плате или льготах, рассматривают споры или притеснения, разрабатывают политику обслуживания сотрудников, обрабатывают бонусы и надбавки и заботятся об общем благосостоянии сотрудников. В зависимости от размера компании менеджер по персоналу может выполнять все или только некоторые из этих обязанностей.

Сотрудники обращаются с различными проблемами и претензиями, и к ним нужно обращаться с профессионализмом и уважением, а также с твердым пониманием принципов компании.

Моральный дух сотрудников имеет жизненно важное значение для менеджера по персоналу, поэтому необходимо внедрять методы, которые создают и помогают поддерживать высокий моральный дух сотрудников в компании. Менеджеры часто проводят опросы, чтобы увидеть, какие области компании можно улучшить, а затем выбирают, какие предложения реализовать и как.Менеджеры также часто консультируются с руководителями компании по вопросам стратегического планирования, а затем служат связующим звеном между руководителями компании и сотрудниками.

Подходит ли вам на должность менеджера по персоналу?

У менеджеров по персоналу разные личности. Они, как правило, предприимчивые личности, а это значит, что они предприимчивы, амбициозны, напористы, экстравертированы, энергичны, полны энтузиазма, уверены в себе и оптимистичны. Они доминируют, убедительны и мотивируют.Некоторые из них также общительны, то есть добрые, щедрые, отзывчивые, терпеливые, заботливые, отзывчивые, чуткие, тактичные и дружелюбные.

Это похоже на тебя? Пройдите наш бесплатный тест карьеры, чтобы узнать, подходит ли менеджер по персоналу для вашей карьеры.

Пройдите бесплатный тест прямо сейчас Узнать больше о карьерном тесте

Каково рабочее место менеджера по персоналу?

Менеджеры по персоналу обычно работают в офисе с девяти до пяти рабочих дней.Рабочая нагрузка варьируется в зависимости от того, когда заканчивается финансовый год или происходят ли какие-либо серьезные потрясения или изменения в компании.

Менеджерам по персоналу также придется ожидать определенного количества прерываний в течение дня. Сотрудники могут обращаться к ним с просьбами, требующими немедленного внимания, и им нужно будет решать эти проблемы по мере их возникновения.

Узнайте, как стать менеджером по персоналу

Чем занимается менеджер по персоналу?

Менеджер по персоналу отвечает за набор, собеседование и найм нового персонала, а также является связующим звеном между сотрудниками компании и руководством.Эта роль отвечает за разработку и внедрение планов и процедур, таких как кадровая политика, и контроль за работой отдела кадров. У менеджера по персоналу есть несколько обязанностей, связанных с координацией административных функций организации, в том числе:

• Проведение ориентации новых сотрудников и собеседований при увольнении
• Написание должностных инструкций и размещение объявлений о вакансиях
• Анализ и обновление бюджета заработной платы компании
• Рекомендации новых кадровая политика и процедуры по мере необходимости
• Разработка целей и задач отдела кадров

Средняя зарплата

Обычно зарплата менеджеров по персоналу доступна только на постоянной основе, зарплата менеджеров по персоналу значительно варьируется в зависимости от опыта, образования, размера компании и географическое положение.

• Общая заработная плата в США: 73 410 долларов США в год
• Некоторые зарплаты варьируются от 22 000 долларов США до 155 000 долларов США в год .

Требования к менеджеру по персоналу

Получение должности менеджера по персоналу требует определенных требований, поскольку эта роль обычно включает в себя надзор за работой всей команды отдела кадров. Некоторые из требований включают:

Образование

Хотя некоторые компании могут допускать наличие опыта в качестве замены степени, для должностей менеджера по персоналу обычно требуется степень бакалавра, в идеале в области человеческих ресурсов, финансов, информационных технологий, образования, управления бизнесом или связанное поле.Для должностей более высокого уровня, таких как старший менеджер по персоналу, может потребоваться степень магистра в области человеческих ресурсов или делового администрирования (MBA).

Обучение

Вы можете пройти обучение на рабочем месте у старшего менеджера по персоналу или высшего руководства. Тем не менее, большая часть обучения на этой должности будет проходить на других должностях, прежде чем вступить в эту роль. Например, степень бакалавра обычно готовит вас к должности начального уровня в области управления персоналом или роли специалиста по персоналу, где вы будете изучать базовые навыки у более старших сотрудников.Опыт работы на должности начального или младшего уровня обеспечивает соответствующее обучение, чтобы подготовить вас к более продвинутой должности.

Для дополнительного обучения доступны профессиональные организации. Общество управления человеческими ресурсами (SHRM), например, предлагает образовательные возможности, такие как сертификаты и конференции.

Сертификаты

Хотя сертификация не требуется для должности менеджера по персоналу, она может быть полезной. Быть в курсе последних идей в вашей отрасли может существенно повысить ценность организации.Три наиболее распространенных сертификата:

Professional of Human Resources (PHR)

С этим сертификатом вы овладеете техническими и операционными аспектами управления персоналом. Идеально подходит для специалистов по персоналу, имеющих опыт реализации программ.

Сертифицированный специалист по пособиям по трудоустройству (CEBS)

Этот сертификат обучает вас всем аспектам льгот сотрудникам, чтобы вы были осведомлены обо всех сложных проблемах, которые могут возникнуть, и о том, как их решать.Этот сертификат может сделать вас привлекательным кандидатом на руководящую должность.

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM)

Общество управления человеческими ресурсами – это профессиональная организация с двумя сертификатами: сертифицированный специалист SHRM (SHRM-CP) или старший сертифицированный специалист SHRM (SHRM-SCP). Сертификаты призваны помочь вам овладеть навыками, необходимыми для роста и успеха в карьере в сфере управления персоналом. SHRM-SCP научит менеджера по персоналу анализировать показатели производительности и разрабатывать стратегии для HR, соответствующие вашей организации.

Навыки

Несколько навыков являются ключом к успеху в роли менеджера по персоналу. К ним относятся:

Межличностные навыки

Менеджеры по персоналу взаимодействуют с людьми каждый день, и для этого им необходимы сильные навыки межличностного общения. Сюда входят навыки вербального общения, а также способность читать язык тела и проявлять сочувствие к другим. Менеджеры по персоналу используют навыки межличностного общения, чтобы приветствовать и обучать новых сотрудников, а также решать проблемы текущих сотрудников, не только слушая устное общение, но и читая язык тела и эффективно реагируя.

Письменное общение

В этой должности важно уметь писать ясно и кратко. Менеджеры по персоналу используют этот навык при написании описаний вакансий, создании новых политик и процедур для персонала, а также при общении с высшим руководством и сотрудниками через электронную почту или информационные бюллетени.

Технические навыки

Менеджеры по персоналу должны хорошо владеть компьютером и уметь эффективно использовать такие программы, как Microsoft Word, PowerPoint и Excel.Менеджеры по персоналу также должны иметь возможность использовать программное обеспечение для управления персоналом для управления регистрацией сотрудников и записями о сотрудниках.

Лидерские навыки

Это управленческая должность, поэтому важно, чтобы менеджер по персоналу чувствовал себя комфортно, руководя командой и контролируя операции отдела. Это означает демонстрацию строгих этических ценностей для HR-команды и остальных сотрудников компании. Это также означает, что каждый день подходите к работе с умением решать проблемы и положительно.

Организационные навыки

Организация важна как менеджер по персоналу. Они принимают непосредственное участие в повседневной деятельности по набору и адаптации новых сотрудников, а также контролируют работу всей команды специалистов по персоналу. Чем лучше вы выстраиваете системы и структуру для создания порядка, тем более успешным вы, вероятно, будете в этой роли.

Рабочая среда менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу обычно работает полный рабочий день в офисе и может быть нанят в любой отрасли.Их рабочая среда обычно включает в себя некоторые из следующих характеристик:

• Длительное сидение за столом
• Использование компьютеров, принтеров и другого офисного оборудования
• Регулярное общение с высшим руководством, либо в конференц-зале, либо в одном- on-one
• Содействие общению между сотрудниками и высшим руководством

Как стать менеджером по персоналу

Если вы заинтересованы в карьере в сфере управления персоналом в качестве менеджера по персоналу, вот шаги, которые вы можете предпринять, чтобы получить там:

1.Получите образование

Найдите доступные должности менеджера по персоналу в вашем регионе и ознакомьтесь с рекомендуемыми требованиями к образованию. Для этой должности обычно требуется степень бакалавра, но некоторые работодатели могут рассматривать кандидата без ученой степени, если у них есть значительный соответствующий опыт работы. Получите степень, наиболее распространенную для должностей менеджера по персоналу.

2. Получите соответствующий опыт работы

Поскольку это руководящая должность, необходим соответствующий опыт работы.Чтобы получить опыт, ищите должности начального уровня, такие как помощник по персоналу. Если у вас есть некоторый опыт, возможно, вы захотите найти должность HR-специалиста широкого профиля, доступную в вашем районе. Это требует меньше опыта, чем должность менеджера по персоналу, но может дать вашей карьере повышенную мобильность, необходимую для более высокой должности. Если вы все еще учитесь в старшей школе, ищите возможности стажировки в отделе кадров.

3. Получите отраслевые сертификаты

Хотя сертификаты обычно не требуются для этой роли, для некоторых должностей может быть предпочтительнее профессиональная сертификация.Время и усилия, необходимые для получения сертификата, скажут потенциальным работодателям, что вы трудолюбивы, мотивированы и увлечены областью человеческих ресурсов.

4. Подготовьте свое резюме

Адаптируйте свое резюме к должности, в которой вы заинтересованы. Укажите свой наивысший уровень образования, а также приобретенные навыки и сертификаты, а также соответствующий опыт работы. Ваша история работы должна включать название компании, в которой вы работали, даты вашей работы и ваши обязанности.Если возможно, постарайтесь включить конкретный вклад, который вы внесли за время своего пребывания там.

5. Подайте заявку на вакансию менеджера по персоналу

Получив необходимое образование, сертификаты и опыт работы, просмотрите текущие вакансии, доступные в вашем географическом регионе. Из открытых вакансий выберите те, которые лучше всего подходят для вашего текущего образования и опыта. Используйте обновленное резюме и хорошо составленное сопроводительное письмо, в котором подчеркиваются ваши сильные стороны и объясняется, почему вы лучше всего подходите для этой должности и компании.

Пример описания должности менеджера по персоналу

Suntime Health ищет штатного менеджера по персоналу с опытом работы более пяти лет, предпочтительно в сфере здравоохранения.