Управленец менеджер: Чем менеджер отличается от управленца?

Идеальный менеджер глазами студентов – Кафедра менеджмента и предпринимательства УрГЭУ

 

Мой идеальный менеджер (автор: Берсенева Полина, гр. М-17-1)

У меня есть свои видения на тему «Каким должен быть идеальный менеджер», по моему мнению, – это менеджер, обладающий такими компетенциями, как: умение управлять персоналом, направлять и регулировать ход рабочего процесса. Менеджер – это руководитель!Можно сказать, что менеджер – это и психолог, и организатор, и аналитик, и учитель. Менеджер должен правильно организовать как свою работу, так и работу своего коллектива, который входит в его подчинение. Ему необходимо уметь анализировать результативность подчиненных для того, чтобы сделать правильную оценку работ, это помогает в принятии управленческих решений.

Идеальный менеджер – это менеджер, который получает удовольствие от своей работы. Большая часть менеджеров, работающих в сфере продаж, интересуется покупателем исключительно в целях удовлетворения своих нужд (выполнение плана, бонусы и т.

д.) Коммуникация с клиентом, таким образом, строится исключительно на желании получить от него выгоду, однако подобное потребительское отношение, как правило, раздражает и отталкивает. Соответственно, не будет никакого вреда, если вы привнесете в общение с покупателем нотку неформальности, начнете интересоваться его потребностями, целями, даже увлечениями. Но интересоваться искренне, наигранность сработает против вас. Относиться к клиенту не как к источнику дохода, а как к равноправному партнеру, интересоваться его нуждами и планами.

Психология менеджмента всегда требует адекватных своевременных мотивационных действий, необходима поддержка так называемого командного духа.

Ну и конечно, постоянное стремление к повышению профессионального уровня и квалификации, работа над собой.

Это и есть мое небольшое представление об идеальном менеджере.

 

Мой идеальный менеджер (автор: Бондаренко Николай, гр. М-17-1)

Менеджер – это управленец. Человек, занимающийся управлением ресурсами предприятия. Этими ресурсами могут быть финансы, люди, время и так далее. От решений менеджера зависит: будет предприятие процветать или оно обречено. Но кто такой «Идеальный менеджер» в моем понимании? Реален ли он? Какими знаниями он обладает и как принимает решения в критической ситуации?

На мой взгляд, «идеальный менеджер» должен быть очень разносторонней личностью. Он должен уметь слушать других людей, соответствовать дресскоду, обладать культурной и грамотной речью, чувством такта, заниматься саморазвитием и, конечно же, «идеальный менеджер» должен уметь работать в команде и быть готовым принимать серьезные решения, нести за них ответственность. Это лишь малая часть социальных качеств «идеального менеджера». Именно по этим качествам мы делаем выводы о людях. Приятен ли нам человек и сможем ли мы вместе работать. 

«Идеальный менеджер» должен быть образован очень всесторонне. Обладать знаниями из таких дисциплин, как: маркетинг, экономика, бухгалтерский учет, юриспруденция, финансовая деятельность предприятия и так далее. Менеджер должен знать об устройстве организации и понимать, как решать различные вопросы в деловой среде. Если в работе произошел какой-то сбой, менеджер должен подходить к решению проблемы рационально. Анализировать всю информацию, делать выводы, просчитывать все возможные решения проблемы и возможные осложнения. Все это лишь минимальный объем компетенций «идеального менеджера».

Реален ли такой менеджер? На мой взгляд, да. И таких людей немало в деловой среде. Услуги такого профессионала стоят больших денег, но это и понятно, ведь такой человек может принести предприятию огромную прибыль. Каждый может стать таким менеджером? Нет, не каждый. Лишь немногие люди способны впитывать в себя всю информацию и правильно ее интерпретировать, обучаться на ошибках и стремиться к совершенству. Большинство людей предпочитает остановиться в развитии на менеджере-«среднячке». Я считаю, что каждый должен стремиться к совершенству и никогда не останавливаться. Только тогда ты станешь «идеальным менеджером».

Мой идеальный менеджер (автор: Газизова Елена, гр. М-17-1)

Каким должен быть «идеальный менеджер»? В первую очередь, менеджер должен обладать некоторыми качествами, которые ему обязательно пригодятся в работе:

1. Стрессоустойчивость
2. Умение работать в команде
3. Красноречие
4. Умение принимать решения и нести ответственность за них
5. Грамотная устная и письменная речь
6. Целеустремленность
7. Эрудированность
8. Инициативность
9. Решительность
10. Коммуникативность
11. Лидерство
12. Личное обаяние

Тем не менее, не только личные качества важны для роли идеального менеджера. Немаловажную роль играет также внешний вид, по которому можно сделать определенные выводы. Менеджеры постоянно находятся во взаимодействии с людьми, поэтому каждый должен выглядеть презентабельно, чтобы люди, с которыми им хотелось бы заключить сделку, видели серьезность намерений. Стоит исключить повседневную одежду, которую все считают модной. Из классических брюк, юбок, платьев, всегда можно создать стильный образ, который будет вызывать доверие, и демонстрировать надежность в глазах клиентов.

 

Мой идеальный менеджер (автор: Кашин Иван, гр. М-17-1)

Итак, начну с того, что больше половины моей жизни связано со спортом, а именно – велосипедным. Находясь в профессиональном спорте на протяжении 10-ти лет, я понял, что в дальнейшем хочу связать свою жизнь именно с этой деятельностью. На данный момент я закончил деятельность велогонщика и хочу пойти дальше, оставаясь в сфере велосипедного спорта. А именно, стать спортивным менеджером.

Как же я представляю себе моего идеального менеджера? Каким же он должен быть?

Я думаю, главные качества, которыми должен обладать спортивный менеджер – коммуникабельность и напористость. Спортивный менеджер – это публичное лицо, и здесь нужно уметь контактировать и с потенциальными клиентами, и со своими подчинёнными. Также важны и навыки аналитика – умение готовить информационные материалы для других сотрудников спортивной организации. Профессия очень разноплановая и требует большой отдачи, круглосуточной работы мозга, поэтому для спортивного менеджера очень важна стрессоустойчивость.

На самом деле у меня есть идеал спортивного менеджера – это, всем известный, владелец банка «Тинькофф» Олег Тиньков. Не все знают, но у него была своя профессиональная велосипедная команда, которую он создал с нуля. Олег был как владельцем этой команды, так и ее менеджером. Я всегда восхищался им, ведь помимо работы он успевал кататься со своей командой на тренировки. Это пример того, как нужно контактировать и относиться к своей команде на равных. Олег всегда находился в команде, проживал вместе с ней и победы, и поражения. Тем самым, этот человек добился того, чего не добивался ни один. За год он построил команду, которая за этот же год выиграла более 100 профессиональных гонок. Бесспорно, Олег Тиньков – это тот, про кого можно сказать: «Он по-настоящему любит свою работу».

 

Мой «идеальный менеджер» (автор: Михайленко Надежда, гр. М-17-1)

Для начала разберемся, кто же такой менеджер. Менеджер – это руководитель (управленец), основная задача которого состоит в управлении людьми и ресурсами организации.

Но кто же такой «идеальный менеджер»? Для каждого человека «идеальный менеджер» свой. Для меня «идеальный менеджер» – это человек, который может быть везде и сразу. Иными словами, он должен уметь подстраиваться под любую сферу общества, легко ориентироваться в кругу людей, либо же в каких-то определенных ситуациях, быть разносторонней личностью и быстро находить пути решения какой-либо проблемы.

Я считаю, что у «идеального менеджера» должен быть огромный опыт в своей сфере деятельности, которым он не только будет пользоваться в своей жизни, но и передавать свои знания другим начинающим менеджерам. «Идеальный менеджер» должен развиваться, изучать новые дисциплины, но никогда не останавливаться на середине своего пути.

Вспомним занятие в УрГЭУ, на котором состоялась встреча с Игорем из Hyatt Regency. Игорь отвечал на наши вопросы, рассказывал о своей жизни и сфере деятельности. Он был откровенен, а это немаловажно в этой профессии. Игорь смог нас заинтересовать, вся аудитория затихла и с интересом слушала его лекцию. Для меня «идеальный менеджер» должен правильно доносить информацию до своих подчиненных, уметь не только их заинтересовать, но и самому быть интересным.

«Идеальный менеджер» должен уметь слушать чужое мнение. Чаще всего люди, имеющие одну точку зрения, отказываются слушать другую, вставая в позу «руки в бок» –это неправильно. Он должен прислушиваться к советам и рекомендациям сотрудников, выслушивать их идеи. Все это очень важно в работе управленца. Иными словами, «идеальный менеджер» должен быть лидером, за которым подчиненные всегда готовы идти.

Реален ли такой менеджер? Конечно. Он должен быть всесторонне развитым, компетентным специалистом. Меня очень привлекает профессия менеджера, так как она очень перспективна. А самое главное для меня – это то, что профессия менеджера предполагает работу с людьми. Я обязательно свяжу свою деятельность с этой профессией и буду стараться стать «идеальным менеджером».

 

Мой идеальный менеджер (автор: Пяткин Алексей, гр. М-17-1)

Идеальный менеджер – кто он для меня? Каково быть идеальным менеджером и вообще, существует ли хоть один человек, которого можно называть «идеальным менеджером»?

Хотелось бы назвать те характеристики, которые, как мне кажется, должны присутствовать у «идеального» менеджера. Во-первых, такой лидер должен видеть свою цель, точно знать, чего он хочет и каким способом он может этого добиться, и эта цель должна оставаться неизменной до конца. Во-вторых, он должен быть способен повести за собой людей, сплотить команду, быть примером для каждого члена команды. В-третьих, менеджер должен иметь хорошее образование и опыт работы. Чего-то можно добиться и благодаря чистому энтузиазму и фантазии, но все же, для того, чтобы фирма процветала необходимо знать математику, экономику и многие другие науки.

Идеальный менеджер должен брать на себя всю ответственность за свою команду, за все расходы, планы, сроки и т.д., признавать свои ошибки и учиться на них. Идеальный менеджер может контролировать весь процесс работы от начала и до конца, но ни в коем случае не мешать работать людям, хорошо знающим свою профессию.

Быть идеальным менеджером крайне тяжело. Настолько тяжело, что не существует ни одного примера этого самого «идеального менеджера».

Но, пожалуй, ближайшим к идеальному менеджеру примером для меня изобретатель Илон Маск. Этот человек с самого детства увлекался наукой, а теперь смог основать несколько компаний, среди которых «Space-X», «Tesla», «BoringCompany» и множество других. Эти компании занимаются тем, что развивают человечество, даря многим людям с ограниченными возможностями снова почувствовать себя полноценным, развивая космическую отрасль промышленности, а также искусственный интеллект, от которого, возможно, зависит будущее человечества.

Поэтому можно сказать, что для меня идеальный менеджер – в первую очередь тот, кто стремится не к собственному благополучию, а благополучию и развитию других людей и всего мира в целом.

 

  

 

 

Какие качества русских менеджеров ценятся международными компаниями

Менеджеры, сделавшие карьеру в российском бизнесе, непросто приживаются в международной корпорации. Какими знаниями и качествами должен обладать руководитель, проработавший 5–10 лет в российских компаниях, чтобы получить офер от мирового бренда?

1. Международное образование и опыт кросс-функциональных проектов. В первую очередь ценится образование, полученное в международной бизнес-школе. Оно помогает понять специфику бизнес-процессов глобальных компаний, требования к соблюдению норм и законодательства, получить реальный опыт общения в мультинациональной и мультикультурной среде. 

Обязательно нужны навыки коммуникации с иностранными партнерами и понимание хотя бы на базовом уровне корпоративной культуры компаний из разных регионов. Для этого у себя на родине нужно развивать международные проекты, новые направления и продукты, которые могут быть востребованы на экспорт. Российские игроки продолжают выходить на американский, европейский и азиатский рынки – в основном речь идет о машиностроительной отрасли, сырьевом сегменте, производителях потребительских товаров и фармацевтических производителях. 

2. Понимание трендов и экономики других стран. Важно иметь представление о том, что происходит в мировом бизнес-сообществе. Например, в Китае бурно развиваются онлайн-больницы (более комплексная услуга в медицине по сравнению с привычной нам телемедициной), а в Германии и других странах Европы в фокусе diversity & inclusion – вовлечение людей с ограниченными возможностями в бизнес, внимательное отношение к гендерному разнообразию в топ-менеджменте и советах директоров. Поэтому для российских женщин-топов с опытом работы в глобальных корпорациях открываются все более заманчивые возможности.

Важно не забывать про личный профессиональный бренд. Большинство работодателей проверяют, какой образ создает кандидат в соцсетях, поэтому тем, кто ориентируется на международную карьеру, имеет смысл регулярно публиковать посты на бизнес-тематику на английском языке в соцсетях, комментировать значимые новости в экономике, выступать в качестве эксперта в международных дискуссиях.

3. Честность и следование правилам. Европейская культура – это, как правило, демократичность, баланс работы и частной жизни, зачастую ориентированность на процесс, достаточно мягкий подход к оценке результатов. Американские корпорации отличает более жесткая по сравнению с европейским бизнесом ориентированность на результат, но и более открытая и прямая коммуникация внутри команды. Азиатские компании отражают общую культуру и правила взаимодействия в японском, корейском, ближневосточном обществе – консерватизм, четкая иерархия, инициатива не приветствуется. 

Для международных компаний, особенно крупных корпораций, важны такие качества, как честность, следование корпоративным правилам, готовность выполнять все описанные процедуры и обязанности, предполагаемые в данной должности.

В целом нужно быть готовым к тому, что стратегические решения в глобальных корпорациях принимаются в разы дольше, чем даже в крупных российских федеральных компаниях. Придется относиться с пониманием к корпоративной бюрократии и смириться с необходимостью изучить множество инструкций и положений.

4. Действия сверх регламента. Умение следовать правилам поразительным образом соседствует с готовностью брать на себя ответственность, не предусмотренную исходным набором обязанностей. 

Сейчас компании готовы приглашать на ключевые роли кандидатов, которые не боятся принимать быстрые и масштабные решения и нести за них ответственность. Как показала пандемия, работодателям нужны менеджеры, мыслящие быстро и нестандартно. И международные компании, в которых много лет главенствовали процедуры, взвешенный подход и разработка долгосрочных стратегий чуть ли не на века и которые вырастили управленцев, не способных быстро думать и брать на себя риск, хотят все чаще видеть российских менеджеров, не боящихся трудностей и потрясений. Так что наши руководители по сравнению с их европейскими, американскими или восточными коллегами могут выгодно отличаться отсутствием стереотипов, готовностью быстро адаптироваться и не бояться делать что-то сверх утвержденного регламента. Больше всех международным нанимателям сейчас интересны российские менеджеры, управляющие НИОКР, IT-директора, технические руководители – за счет их сильной образовательной базы и умения нестандартно мыслить. Хотя есть спрос и на российских руководителей, специализирующихся на развитии бизнеса, финансах и управлении персоналом.

Риск-менеджер организации: управленец, стратег, практик

Финансовое благополучие бизнеса – это результат грамотного ведения дел, основанного, в первую очередь, на профессионализме работников, выверенной стратегии и умении выявлять и сводить к минимуму возможные риски. Все это ответственность Риск-менеджера организации.

Каковы особенности работы риск-менеджера организации

Финансово-экономический успех компании напрямую связан с умением менеджеров досконально просчитывать все варианты развития событий, идентифицировать скрытые угрозы, а также анализировать влияние различных факторов на развитие бизнеса. Риск-менеджер организации – не просто грамотный специалист. Это профессионал, выполняющий такую работу, как:

• анализ, идентификация и оценка рисков;
• классификация рисков;
• эффективное снижение уровня бизнес-рисков компании;
• системное управление идентифицированными рисками;
• исследование бизнес-процессов, выявление сильных и слабых сторон бизнеса;
• управление рисками в инвестиционных стратегиях;
• критическая оценка управленческих решений.

Таким образом, риск-менеджер организации оценивает и просчитывает возможные сценарии развития компании и использует при этом различные инструменты: начиная от критического мышления и заканчивая математическими расчетами вероятности реализации того или иного риска.

Какие качества делают риск-менеджера организации успешным специалистом

Квалифицированному риск-менеджеру необходимо обладать такими качествами, как: внимательность, умение стратегически мыслить, сосредотачиваться и анализировать большие потоки информации.    

Что должен знать и уметь риск-менеджер организации

Сложно переоценить значимость риск-менеджера в управлении бизнесом, отсюда и высокие требования к таким специалистам. Высококвалифицированный риск-менеджер обладает глубокими знаниями современных практик риск-менеджмента, такими как:

• проведение стресс-тестирования различных видов риска;
• контроль и выстраивание процесса управления рисками;
• планирование и координация деятельности компании по управлению рисками в соответствии с ее стратегическими целями;
• документирование стандартов управления рисками компании;
• интеграция системы управления рисками в бизнес-модель компании.

Кроме того, риск-менеджер организации, помимо специализированных знаний по управлению рисками, должен иметь широкий кругозор в вопросах экономической грамотности, общих принципах антикризисного управления, а также знать и применять лучшие международные практики управления рисками.

Где учат управлять рисками организации

Высшее финансовое образование – база, без которой невозможно стать востребованным специалистом в сфере риск-менеджмента и финансов. Качественное базовое образование можно получить на Факультете финансов и банковского дела Академии при Президенте РФ, где готовят высокопрофессиональных экономистов-управленцев.

Для получения узкоспециализированных знаний в области риск-менеджмента, основанных на лучших международных практиках, специалистами Факультета разработана Программа повышения квалификации – Риск-менеджмент – Управление рисками в организации, цель которой развитие имеющихся и получение новых компетенций, необходимых для контроля и эффективности процесса управления рисками в организациях, банках, инвестиционных и финансовых компаниях.

 

Заметки менеджера: поведение и общение

21 августа 2019

Блог

Любой управленец по сути своей работы обязан общаться с сотрудниками и делать это хорошо. Что значит это «хорошо»? И как он должен себя вести?

У каждого менеджера свой стиль руководства, которые накладывает некоторые шаблоны на его поведение и общение. Про это написаны десятки книг. Оспаривать их я не буду. Не буду и предлагать свою собственную классификацию. Предлагаю посмотреть на вопросы поведения и общения исходя из здравого смысла и обычных здоровых отношений между адекватными людьми. Я считаю так:

Вести себя с людьми надо так, как хочешь, чтобы они вели себя даже не с тобой, а с твоими детьми.

Изначально предполагается, что чем выше руководитель в иерархии управления, тем умнее, успешнее и глубже он понимает воды бизнеса, в которых плавает с людьми.

При разборе отдельных ситуаций и моментов мы напоминаем менеджерам раз за разом, что сотрудники смотрят на них и делают ровно как они.

Топ-менеджер заботится о менеджерах среднего звена? В ответ они позаботятся о подчиненных и коллегах. Требуешь быть пунктуальным — приходи на совещания за минуту до их начала. Тогда все приглашенные будут там за три минуты до начала, и никто никого ждать не будет.

То, что я закладываю в человека, он обязательно мне и возвратит. Так что мы, руководители True Engineering, тщательно и на всех уровнях стараемся избегать манипуляций и игр на недостатках и слабостях. Чтобы потом, как говорится, не удивляться: «А нас-то за что?!». По мне — так проще изначально быть прозрачнее, честнее и профессиональнее.

Несколько слов об уважении к людям и их работе

На мой взгляд, это крайне важно — уважать труд другого человека. Любого. И каждый руководитель должен это понимать. Вне зависимости от стиля управления, должности и уровня этого руководителя.

Я последовательно воспитываю это чувство у себя и своих сотрудников. Уважение совсем не значит подобострастие или какое-то аналогичное проявление. Уважение в этом контексте для меня значит подумать заранее и сделать так, чтобы человеку было комфортно со мной работать. И чтобы он понимал, что его работа и результаты также нужны мне, команде, компании. И что я как руководитель это вижу и ценю.
Мы учим сотрудников на простых примерах.Это ежедневные рабочие ситуации — то, с чем сталкивается каждый сотрудник в своей работе.

— Готовишься к встрече? Продумай вводную, запиши вопросы, возьми с собой ежедневник и ручку, убедись, что в переговорной комнате (неважно, у вас или у собеседника) есть все, что необходимо: доступ, проектор, доска и так далее.

— Понимаешь, что опоздаешь? Предупреди! И предупреди заранее, а не через три минуты после начала, когда уже все в сборе.

— Структурируй свои письма и пиши тексты так, чтобы за первые пять секунд адресат получал всю ключевую информацию. Для этого настоятельно рекомендую прочитать книгу Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой «Пиши, сокращай. Как создавать сильный текст».

Качество общения и переписки

Раз уж зашел разговор об общении, то добавлю несколько слов о языке. О великом и могучем русском языке и о том, как мы его используем.

Язык структурирует мозг. Еще с детства. Для малыша нет большой разницы — учить один язык, два или десяток. Главное — с ним разговаривать и практиковаться.

Я по себе заметил: чем больше я читаю, тем правильнее пишу. Если читаю хорошую литературу с богатым языком, то тренирую мозг. Мой активный словарный запас увеличивается. И в нужной ситуации я спокойно формулирую мысль и говорю без запинок. Чем больше и точнее я говорю или пишу — тем лучше я думаю.

Поэтому для меня одним из критериев оценки на собеседовании является речь кандидата. Я расспрашиваю его о том, что он читает, как часто, что его цепляет и так далее. Совершенно необязательно в разрезе профессиональной литературы. Я смотрю не только на то, что кандидат читает, но и как он об этом рассказывает. И вообще на его речь.

Правильный язык и внятная речь — признак ясности ума и сообразительности.

Я всем своим руководителям и сотрудникам настоятельно советую: «Читай, пиши, переписывай. Доводи свои фразы в письмах и в разговоре до кристальной ясности, особенно при обучении и постановке задач. И требуй этого от своих подчиненных». Если человек пишет плохие письма, я прорабатываю с ним «хороший» вариант уже написанного письма или прошу это сделать его непосредственного руководителя.

Поведение и общение — это еще один из аспектов, о которых мы думаем при подборе и обучении руководителей и в рамках поддержки корпоративной культуры.

Признаемся, что у нас нет цели выйти на уровень четко прописанных и негласных правил поведения, как в транснациональных корпорациях. Но мы уже давно переросли формат «семейной компании», где все друг друга знают и всё очень неформально.

А значит — пришла пора задуматься о действительно важных моментах корпоративной жизни, которые позволяют развиваться в привлекательную и для клиентов, и для сотрудников ИТ-компанию.

В результате таких раздумий, уложенных на бумагу, и появился этот мини-сериал заметок руководителя. В него входят как домашние заготовки, так и некоторые свежие мысли, которые рождаются в ходе обсуждений предыдущих заметок с вами.

Буду рад, если вы в комментариях обозначите интересующие вас темы, о которых подумаем и мы. Если придумаем вместе что-то интересное или у нас на этот счет найдутся примеры из нашей жизни, обязательно поделимся.

 

Оригинал опубликован на VC.ru

пресэйл, по работе с ключевыми клиентами

Время чтения: 3 мин.  Нет времени читать?

Содержание статьи

В первой части описания менеджеров по продажам мы разобрали некоторые разновидности менеджеров по продажам, сейчас разберем следующие типы:

Менеджеры по развитию продаж

На самом деле, менеджер по развитию продаж — это такой же парадокс, как и  менеджер по продажам. В переводе с буржуйского, менеджер это управленец – менеджер по продажам это управленец продажами. На западе sales manager это директор по продажам, а мы любого человека в продажах называем манагером.

С другой стороны это справедливо, во-первых, хороший продавец должен управлять клиентом и процессом сбыта, а во-вторых, поскольку продажи в нашей стране формируются пока еще стихийно, каждый является сам себе директором по продажам, то есть, разрабатывает стратегию, подготавливает инструменты, вырабатывает тактику  и сам занимается продажами. Углубившись в понятие «менеджер по продажам», тем более интересно звучит «менеджер по развитию продаж». То есть бывают менеджеры, которые не развивают продажи? Тогда их нужно называть менеджеры по непродажам 🙂 Но вернемся к нашей типологии.

К содержанию

Менеджер по развитию продаж в нашей стране может:

• Быть аналогом менеджера по активным продажам;
• Заниматься созданием инструментов и процессов для работы менеджеров по продажам;
• Развивать новый канал продаж;
• Быть очередной должностью для поощрения успешного менеджера, который нуждается в росте.

К содержанию

Пресэйлы (Presale)

Слышал о нескольких ролях, носящих такое название должности. Иногда пресейлами называют телемаркетологов, сотрудников, совершающих холодные звонки, то есть находящихся ПЕРЕД продажей. Но более распространенна роль эксперта, пресейл вступает в игру  после того как с клиентом пообщался менеджер по продажам.

Пресейл — это человек, уточняющий детали реализации проекта. Например, при внедрении CRM системы для поступления денег на счет требуется понимание, сможет ли эта система удовлетворить потребности компании. Без подготовки технического задания, определения нюансов внедрения системы сделать это невозможно. И вот, для выяснения этих нюансов и дожима клиента с технической точки зрения подключается пресейл. То есть, это технарь, владеющий всеми нюансами сложного технического продукта, но не участвующий в процессе производства, он является связующим звеном между клиентом и техническим подразделением, реализующим проект. Обычно эти специалисты очень дорогостоящие, так как помимо умения общаться с клиентом, он должен владеть технической составляющей продукта. Если для менеджера по продажам конверсия от поступления заявки до реализации проекта считается хорошей в 10%, то для хорошего пресейла реализация менее 90% клиентов может служить ему плохой оценкой.

К содержанию

Менеджер по оптовым продажам

Специалист, задачей которого является развитие дилеров, дистрибьюторов, прочих оптовиков и розничных клиентов. Таким специалистам редко ставят задачи бегать по рынку и искать клиентов, клиенты наперечет, их может быть сотня или тысяча, но очень редко сотни тысяч. Этот специалист должен хорошо знать рынок, на котором работает, а в идеале иметь опыт работы в компании, которая торговала аналогичным товаром мелким оптом или в розницу.

Ему необходимо знать клиента изнутри, знать, какие у него ценности и как строится его бизнес. По факту, менеджер по оптовым продажам должен быть не только консультантом по товару, но и консультантом   по бизнесу клиента. Потому что если он будет думать только о своих продажах, он легко завалит клиента своим товаром, а этот клиент затем обанкротится и на следующий период ничего не купит. Поэтому я бы назвал оптовика скорее экспертом по развитию бизнеса своих клиентов.

К содержанию

Менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key account manager, он же КАМ)

Итак, мы подошли к элите менеджеров по продажам. Тем, кто работает с ключевыми клиентами. Прошу обратить внимание на то, что в названии этой должности не фигурирует слово продажа. Но, тем не менее, часто эти менеджеры занимаются серьезными продажами.

Ключевые клиенты — это те, на которых держится бизнес, те, потеря которых может дорого стоить компании, поэтому ими должны заниматься лучшие. Эти клиенты не любят, когда им что-то продают, поэтому должность и звучит «по работе», а не «по продаже». Еще один фактор, процесс продажи такому клиенту может занимать и год и два, порой, чтобы совершить одну продажу нужно сводить в ресторан не один десяток человек в компании, посетить несколько мероприятий и провести кучу презентаций. Это уже и не продажа, это самая настоящая «работа», которая заключается в длительном установлении контакта. Еще немаловажным фактором является текущая работа с ключевыми клиентами, которых постоянно  окучивают конкуренты, поэтому все время надо быть начеку и вести работу по поддержанию лояльности ключевых клиентов.

Крупные клиенты из одной отрасли часто общаются между собой,  происходит ротация кадров из одной компании в другую, и поэтому дружба с одним таким клиентом часто позволяет выйти на другого крупного клиента, возможно поэтому, чтобы продавать на рынке крупных клиентов, нужно быть постоянно в тусовке этих клиентов, стать для них «своим»

Управленец – это.

.. Что такое Управленец?

управленец — менеджер, директор, руководитель, администратор, политуправленец, координатор Словарь русских синонимов. управленец сущ., кол во синонимов: 7 • администратор (13) • …   Словарь синонимов

УПРАВЛЕНЕЦ — УПРАВЛЕНЕЦ, нца, муж. (разг.). Работник управления (в 4 знач.). | прил. управленческий, ая, ое. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

управленец —   , нца, м.   Работник административного учреждения или органа.   ◘ А вот разговорная, обиходная форма уже эллиптична управленец. Кого мы станем называть “управленцем”? Брагина, 1986, 137. + Обр. сл., 542 …   Толковый словарь языка Совдепии

управленец — управленец, управленцы, управленца, управленцев, управленцу, управленцам, управленца, управленцев, управленцем, управленцами, управленце, управленцах (Источник: «Полная акцентуированная парадигма по А. А. Зализняку») …   Формы слов

управленец — управл енец, нца, твор. п. нцем, род. п. мн. ч. нцев …   Русский орфографический словарь

управленец — (2 м), Р. управле/нца, Тв. управле/нцем; мн. управле/нцы, Р. управле/нцев …   Орфографический словарь русского языка

управленец — нца; м. Разг. Работник управления (2 зн.). Работать управленцем …   Энциклопедический словарь

управленец — нца; м.; разг. работник управления 2) Работать управленцем …   Словарь многих выражений

управленец-рыночник — управленец рыночник, управленца рыночника …   Орфографический словарь-справочник

Ларионова, Ольга Николаевна (управленец) — У этого термина существуют и другие значения, см. Ларионова, Ольга Николаевна. Ларионова, Ольга Николаевна (р. 7 июля 1951 в городе Москве)  советский и российский педагог и управленец. Биография 1968  окончание средней… …   Википедия

Много причин быть управленцем / Хабр

Это статья для тех кто хочет попробовать стать управленцем, а точнее менеджером. Сразу скажу работа менеджером не для каждого, не у всех подходящий склад ума и характера. Не каждый может сломать свои психологические блоки для управления людьми. Кому то удобнее работать наемником, кто то предпочтет свой бизнес. Но если уж вы решились стать менеджером то эта статья для вас.

1. Ещё одна ступенька, в жизни, карьере, зарплате.

У вас увеличиться зарплата, это сделает вас во многом свободнее. Вы сможете позволить себе больше путешествовать, нанять скажем домработницу, которая упростит ваш домашний быт. Так же Вы преодолеете один из самых сильных барьеров в карьере. Роста у менеджера в вверх намного больше чем у программиста(если программист может прыгать вправо и влево изучая новые языки, то менеджер может прыгать вверх, чтобы управлять большим количеством людей), а хорошие менеджеры на вес золота и вы всегда будете востребованы на рынке труда. Надо понимать что менеджеру не нужно зачастую знать глубинно новые технологии, он всегда может привлечь эксперта по любой области, чтобы получить консультацию. Основная работа менеджера все таки управлять, а не вникать в технологии и многие другие дебри. Помните что потолка у менеджера нет, если вы достигли своего предела в одной компании, вы легко можете сменить её на другую и расти дальше.

2. Обучение

Учиться, учиться и ещё раз учиться говорил Ленин. Менеджер должен учиться всегда, много компаний предлагают сами чему то обучаться, у других надо просто спросить а можно ли мне сходить вон на тот семинар или съездить на пару дней на курсы по снижению рисков. Если же ваша компания категорически против обучения, то просто смените работу.

3. Свобода действий

У менеджера зачастую нет четко описанной должностной инструкции. Но мне кажется всегда есть задачи + задачи всегда можно поставить самому себе(вы уже менеджер и тут уже надо ставить задачи себе, как бы вас это не смущало). Но это дает дискомфорт неопределенности(рекомендую прочитать заметку Максима Спиридонова про неопределенность и правильное отношение к ней), но и это же открывает большую степень свободы действий + обучение позволит вам лучше понять ваше положение.

4. Возможность выбрать коллектив

Да скорее всего менеджер сможет выбирать себе коллектив. Наверно не стоит сразу всех увольнять и набирать новую команду, но в целом я всегда окружаю себя приятными для меня специалистами и удаляю всех кто мне не нравится или демотивирует команду.

5. Глобальное управление своим временем и временем своих подчиненных

И скорее всего от вас зависит как много будет у вас авралов и цейтнотов. Авралы не подкрадываются неожиданно, их всегда видно из далека. И если программист может себе позволить тихо сидеть, писать код и ждать аврала, то вы вполне можете его предотвратить. Помните это ваша зона ответственности и авралов не так сложно избегать при правильной постановке работы(обучение тут помогает начинающим управленцам как никогда). Так же вы можете получить лучшие условия работы, например работать с 12 до 18, иметь скажем два отпуска по три недели и многое другое. Сказать честно так много способов избежать ненормированных рабочих дней, что иногда мне кажется люди просто хотят их получить сами, помните что вы не хотите их и делаете все, чтобы успевать в рабочее время(если вы не успеваете разбирать входящие бумажки и емайлы, наймите секретаря).

6. Ответственность

Как ни странно я люблю ответственность, а так же качественно делать свою работу. Эти вещи дают мне моральное удовлетворение и растят мое эго. Советую вам также относиться к этим вещам.

7. Решение сложных и нетривиальных проблем

Тут проблемы бывают разные, сложные проблемы требуют привлечения экспертов и это обычно сплошное удовольствие для меня. Из нетривиальных проблем возьму самый распространенный пример надо помыть пол. Сказать честно высший менеджмент дав такое указание не ждет, что вы начнете его мыть сами, но будут рады если вы позвоните в клининговую компанию или же запасной уборщице если основная заболела.

8. Отчеты и аналитика

Отчеты большую часть жизни меня раздражали. Но я всегда старался их наполнить какой то жизнью, очень почетные отчеты с понятными графиками, даже самому приятно на них смотреть. Писать интересную аналитику для меня почти как графоманство.

Статья написана на основе моего субъективного опыта управления. Да многое тут написано только о хороших сторонах, почему спросите вы? А зачем вы хотите стать управленцем? Для того чтобы познать лучшие стороны этой профессии или худшие? Когда вы идете на аттракцион, вы же не интересуетесь вероятностью отваливания болта на креплении, а все таки спрашиваете было ли на нем страшно. Многие вещи возможно вас не будут устраивать и это легко решается сменой работы. С первой официальной работы я уволился потому, что мне не купили флешку на гиг и уже этого достаточно, чтобы идти дальше. Каждая смена работы приносила мне больше денег, была более интересной и ответственной. Единственный раз когда я получил минус к зарабатываемым деньгам это мой переезд в Тайланд и фриланс.

Если какие то моменты я осветил поверхностно или не понятно буду рад вопросам.
Если я что то забыл добавить из хорошей жизни менеджера пишите в комментах добавлю в статью.

Чем занимаются великие менеджеры

«Лучший босс, который у меня был». Эту фразу большинство из нас когда-то произносили или слышали, но что она означает? Что отличает великого босса от среднего босса? Литература изобилует провокационными статьями о качествах менеджеров и лидеров и о том, отличаются ли они друг от друга, но мало было сказано о том, что происходит в тысячах ежедневных взаимодействий и решений, которые позволяют менеджерам извлекать максимум из своих сотрудников и выигрывать у них. преданность.Что на самом деле великие менеджеры делают ?

В моем исследовании, начавшемся с опроса 80 000 менеджеров, проведенного организацией Gallup, и продолжающегося в течение последних двух лет углубленным изучением нескольких лучших исполнителей, я обнаружил, что, хотя существует столько же стилей управления, сколько существует являются менеджерами, есть одно качество, которое отличает по-настоящему великих менеджеров от остальных: они открывают уникальные черты каждого человека и затем извлекают из этого выгоду. Средние менеджеры играют в шашки, а великие менеджеры – в шахматы.Различия? В шашках все фигуры одинаковы и двигаются одинаково; они взаимозаменяемы. Конечно, нужно планировать и координировать их движения, но все они движутся в одном темпе, параллельными путями. В шахматах каждый тип фигур движется по-своему, и вы не сможете играть, если не знаете, как движется каждая фигура. Что еще более важно, вы не выиграете, если не будете тщательно думать о том, как двигать фигуры. Великие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже эксцентричность своих сотрудников и узнают, как лучше всего интегрировать их в скоординированный план атаки.

Это полная противоположность тому, что делают великие лидеры. Великие лидеры открывают для себя универсальность и извлекают из этого выгоду. Их работа – сплотить людей к лучшему будущему. Лидеры могут преуспеть в этом только тогда, когда они смогут преодолеть различия расы, пола, возраста, национальности и личности и, используя истории и прославляя героев, удовлетворить те очень немногие потребности, которые мы все разделяем. А задача менеджера – превратить особый талант одного человека в результативность. Менеджеры добьются успеха только тогда, когда они смогут идентифицировать и использовать различия между людьми, заставляя каждого сотрудника преуспевать по-своему.Это не значит, что лидер не может быть менеджером, и наоборот. Но чтобы преуспеть в одном или обоих, вы должны знать о самых разных навыках, которые требуются для каждой должности.

Игра в шахматы

Как выглядит игра в шахматы в действии? Когда я посетил Мишель Миллер, менеджер, открывшую 4000-й магазин Walgreens, я обнаружил, что на стене ее бэк-офиса были расписаны графики работы. В магазине Мишель в Редондо-Бич, штат Калифорния, работают люди с совершенно разными навыками и потенциально опасными различиями в личности.Поэтому критически важной частью ее работы является распределение людей по ролям и сменам, которые позволят им сиять – и избежать объединения противоречащих друг другу личностей. В то же время ей нужно найти пути для роста людей.

Вот, например, Джеффри, «гот-рокер», у которого волосы сбриты с одной стороны и достаточно длинные с другой, чтобы закрывать лицо. Мишель почти не взяла его на работу, потому что он не мог смотреть ей в глаза во время интервью, но он хотел труднопроходимую ночную смену, поэтому она решила дать ему шанс.Через пару месяцев она заметила, что, когда она давала Джеффри неопределенное задание, такое как «привести в порядок товары в каждом проходе», то, что должно было занять двухчасовую работу, заняло бы у него всю ночь – и не было бы выполнено. очень хорошо. Но если бы она дала ему более конкретную задачу, например «Поставить все стояки на Рождество», все стояки были бы симметричными, с подходящими товарами на каждом, с идеальной ценой, маркировкой и «лицом» (повернутым к покупатель). Дайте Джеффри общую задачу, и он будет бороться.Дайте ему то, что заставит его быть точным и аналитическим, и он преуспеет. В этом, заключила Мишель, была сильная сторона Джеффри. Итак, как поступил бы любой хороший менеджер, она рассказала ему то, что сделала о нем, и похвалила его за хорошую работу.

И хороший менеджер оставил бы все как есть. Но Мишель знала, что от Джеффри она сможет получить больше. Поэтому она разработала схему распределения обязанностей по всему магазину, чтобы извлечь выгоду из его уникальных сильных сторон. В каждом Walgreens есть ответственность, которая называется «перезагрузка и исправление».«Сброс» предполагает заполнение прохода новыми товарами, задача, которая обычно совпадает с предсказуемым изменением покупательского поведения покупателей (например, в конце лета магазины заменят солнцезащитные кремы и бальзамы для губ лекарствами от аллергии). Пересмотр – это менее трудоемкая, но более частая версия одного и того же: замените эти картонные коробки зубной пасты этой новой и улучшенной разновидностью. Отобразите новую строку моющего средства в этом конце ряда. Каждый проход требует некоторой ревизии не реже одного раза в неделю.

В большинстве магазинов Walgreens каждый сотрудник «владеет» одним проходом, в котором она отвечает не только за обслуживание клиентов, но и за то, чтобы обращать внимание на товары, поддержание чистоты и порядка в проходе, маркировку предметов с помощью пистолета Telxon и выполнение всех сбросов и проверок. . Это простое и эффективное решение, которое дает каждому сотруднику чувство личной ответственности. Но Мишель решила, что, поскольку Джеффри так хорошо разбирался в сбросах и исправлениях – и ему не нравилось взаимодействовать с клиентами, – это должна быть его постоянная работа в каждом проходе.

Это был вызов. Для исправлений за неделю требуется папка толщиной в три дюйма. Но Мишель рассудила, что Джеффри не только будет взволнован этим вызовом и станет все лучше и лучше с практикой, но и другие сотрудники будут освобождены от того, что они считают рутинной работой, и у них будет больше времени, чтобы приветствовать и обслуживать клиентов. Работа магазина доказала ее правоту. После реорганизации Мишель увидела рост не только продаж и прибыли, но и самого важного показателя эффективности – удовлетворенности клиентов.В последующие четыре месяца ее магазин получил отличные оценки в программе «Тайный покупатель» Walgreens.

Пока все хорошо. К сожалению, это длилось недолго. Это «идеальное» расположение зависело от содержания Джеффри, а он – нет. С его успехом в выполнении сбросов и исправлений его уверенность выросла, и через шесть месяцев работы он захотел перейти в менеджмент. Однако Мишель это не разочаровало; она была заинтригована. Она внимательно следила за успехами Джеффри и уже решила, что он может преуспеть в качестве менеджера, хотя и не будет особенно эмоциональным.К тому же, как и любой хороший шахматист, она думала на пару ходов вперед.

В отделе косметики работала сотрудница по имени Генуя. Мишель считала Геную чем-то вроде двойной угрозы. Она не только умела успокаивать клиентов – она ​​помнила их имена, задавала хорошие вопросы, была приветлива, но профессиональна, отвечая на телефонные звонки, – но и была аккуратной. В отделе косметики всегда было безупречное оформление, все продукты оставались выровненными, и все было организовано именно так.Ее проход был сексуальным: от него захотелось протянуть руку и потрогать товар.

Чтобы извлечь выгоду из этих двух талантов и удовлетворить желание Джеффри продвигаться по службе, Мишель снова поменяла роли в магазине. Она разделила работу Джеффри по перезагрузке и доработке на две части и передала «доработку» ее Генуе, чтобы теперь весь магазин мог извлечь выгоду из ее способности привлекательно размещать товары. Но Мишель не хотела, чтобы магазин упустил подарок Генуи для обслуживания клиентов, поэтому Мишель попросила ее сосредоточиться на роли проверки только между 8:30 и 11:30, а затем, когда магазин начал заполняться. Поскольку клиенты находятся в перерывах на обед, Генуя должна переключить свое внимание на них.

Она сохранила роль перезагрузки с Джеффри. Помощники менеджеров обычно не несут постоянной ответственности в магазине, но, рассуждала Мишель, теперь он так хорошо и так быстро разбирал проходы и перестраивал их, что мог легко завершить капитальный сброс за пять часов. так что он мог справляться с перезагрузками вместе со своими управленческими обязанностями.

К тому времени, когда вы это прочитаете, конфигурация Джеффри-Генуя, вероятно, изжила себя, и Мишель перешла к разработке других эффективных и изобретательных конфигураций.Способность постоянно настраивать роли, чтобы извлечь выгоду из уникальности каждого человека, является сутью отличного управления.

Подход менеджера к извлечению выгоды из различий может сильно отличаться от места к месту. Зайдите в бэк-офис другого Walgreens, на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния, которым управляет Джим Кавасима, и вы не увидите единого графика работы. Вместо этого стены увешаны цифрами и статистикой продаж, лучшие из которых обведены красным фломастером, и десятками фотографий победителей конкурса продаж, на большинстве из которых изображен представитель службы поддержки по имени Манджит.

Также автора

Манджит стабильно превосходит своих сверстников. Когда я впервые услышал о ней, она только что выиграла конкурс по программе продаж Walgreens по продаже наибольшего количества дезодорантов Gillette за месяц. В среднем по стране было 300 человек; Манджит продал 1600 штук. Одноразовые фотоаппараты, зубная паста, батарейки – что угодно, она могла это продать. И Манджит побеждала в конкурсе за конкурсом, несмотря на то, что работала в кладбищенскую смену с 12:30 до 8:30, во время которой она встретила значительно меньше клиентов, чем ее сверстники.

Манджит не всегда был таким выдающимся исполнителем. Она стала потрясающе успешной только тогда, когда на борт поднялся Джим, который имел привычку реанимировать проблемные магазины. Что сделал Джим, чтобы инициировать изменения в Манджите? Он быстро уловил ее особенности и придумал, как воплотить их в выдающуюся производительность. Например, вернувшись в Индию, Манджит был атлетом – бегуном и штангистом – и всегда был в восторге от задачи измеримой производительности. Когда я брал у нее интервью, она сразу же сказала: «В субботу я продал 343 низкоуглеводных шоколадных батончика.В воскресенье продал 367. Вчера 110, сегодня 105 ». Я спросил, всегда ли она знает, насколько хорошо у нее дела. «О да», – ответила она. «Каждый день я проверяю графики мистера К. Даже в выходной день я всегда захожу и проверяю свои числа ».

Манджит любит побеждать и наслаждается общественным признанием. Таким образом, стены Джима увешаны диаграммами и цифрами, оценки Манджит всегда выделены красным, а есть фотографии, подтверждающие ее успех. Другой менеджер мог бы попросить Манджит обуздать ее энтузиазм по поводу всеобщего внимания и дать шанс кому-то другому.Джим нашел способ заработать на этом.

А как насчет других сотрудников Джима? Вместо того чтобы возмущаться общественным признанием Манджита, другие сотрудники пришли к выводу, что Джим нашел время, чтобы увидеть их как личности и оценить их на основе их личных сильных сторон. Они также знали, что успех Манджит хорошо говорит обо всем магазине, поэтому ее успех вдохновил команду. Фактически, вскоре на фотографиях Манджита стали появляться и другие сотрудники магазина. Спустя несколько месяцев это заведение в Сан-Хосе заняло первое место из 4000 в привлекательной программе продаж Walgreens.

Великие менеджеры – романтики

Вспомните Мишель. Ее творческая хореография может звучать как последнее средство, попытка извлечь максимальную пользу из плохого найма. Это не. Джеффри и Дженоа – не посредственные сотрудники, и использование уникальности каждого человека – чрезвычайно мощный инструмент.

Во-первых, идентификация и использование уникальности каждого человека экономит время. Ни один сотрудник, каким бы талантливым он ни был, не является идеально разносторонним. Мишель могла бы потратить неисчислимые часы, тренируя Джеффри и уговаривая его улыбаться, подружиться с клиентами и запоминать имена клиентов, но она, вероятно, не увидела бы больших результатов своих усилий.Ее время было гораздо лучше потратить на роль, которая использовала в своих интересах природные способности Джеффри.

Во-вторых, использование уникальности делает каждого человека более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность выполнять конкретные задания. Она призвала его сделать эту способность краеугольным камнем своего вклада в магазин, взять на себя эту способность, практиковать ее и совершенствовать.

В-третьих, использование того, что уникально в каждом человеке, укрепляет чувство команды, потому что это создает взаимозависимость.Это помогает людям ценить особые навыки друг друга и понимать, что их коллеги могут восполнить то, чего им не хватает. Короче говоря, это заставляет людей нуждаться друг в друге. Старое клише гласит, что в слове «команда» нет «я». Но как однажды сказал Майкл Джордан: «В« команде »может не быть« я », но есть« победа ».

Наконец, когда вы извлекаете выгоду из того, что уникально в каждом человеке, вы вносите здоровую степень разрушения в свой мир. Вы перетасовываете существующие иерархии: если Джеффри отвечает за все сбросы и изменения в магазине, должен ли он теперь пользоваться большим или меньшим уважением, чем помощник менеджера? Вы также перемешиваете существующие предположения о том, кому и что разрешено: если Джеффри изобретает новые методы переустановки прохода, должен ли он спрашивать разрешения опробовать их, или он может экспериментировать самостоятельно? И вы перетасовываете существующие представления о том, в чем заключается истинный опыт: если Генуя придумает способ размещения новых товаров, который, по ее мнению, более привлекателен, чем метод, предложенный «планограммой», присланной из штаб-квартиры Walgreens, не превосходит ли ее опыт специалистов по планированию. вернуться в корпоративный? Эти вопросы бросят вызов ортодоксальным взглядам Walgreens и, таким образом, помогут компании стать более любознательной, умной, более жизнеспособной и, несмотря на ее размер, более способной уверенно двигаться в будущее.

Все это говорит о том, что отличные менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это имеет хороший бизнес-смысл. Они делают это, потому что ничего не могут с этим поделать. Подобно Шелли и Китсу, поэтам-романтикам девятнадцатого века, великие менеджеры очарованы индивидуальностью как таковой. Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны и высоко ценятся великими менеджерами. Они могли игнорировать эти тонкости не больше, чем игнорировать свои собственные потребности и желания.Понимать, что движет людьми, просто в их природе.

Тонкие оттенки личности, хотя они могут быть невидимы для одних и расстраивать других, кристально ясны для великих менеджеров и высоко ценятся ими.

Три рычага

Хотя романтики были очарованы различиями, в какой-то момент менеджерам нужно обуздать свою любознательность, собрать все, что они знают о человеке, и использовать идиосинкразии сотрудников. Для этого есть три вещи, которые вы должны знать о ком-то, чтобы хорошо управлять ею: ее сильные стороны, триггеры, активирующие эти сильные стороны, и то, как она учится.

Что нужно знать о каждом из ваших прямых подчиненных

Максимально используйте свои сильные стороны.

Требуются время и усилия, чтобы полностью оценить сильные и слабые стороны сотрудника. Великий менеджер проводит много времени за пределами офиса, гуляя, наблюдая за реакцией каждого человека на события, слушая и делая мысленные заметки о том, что каждого человека привлекает и с чем ему приходится бороться. Заменить такое наблюдение невозможно, но вы можете получить много информации о человеке, задав несколько простых открытых вопросов и внимательно выслушав ответы.Два запроса, в частности, оказались наиболее показательными, когда дело доходит до выявления сильных и слабых сторон, и я рекомендую задавать им вопросы всем новым сотрудникам – и периодически возвращаться к ним.

Чтобы определить сильные стороны человека, сначала спросите: «Какой у вас был лучший рабочий день за последние три месяца?» Узнайте, чем этот человек занимается и почему ему это так понравилось. Помните: сила – это не просто то, в чем вы хороши. На самом деле, это может быть то, в чем вы еще не разбираетесь.Это может быть просто пристрастие, то, что вы находите настолько внутренне удовлетворяющим, что с нетерпением ждете возможности делать это снова и снова и со временем становитесь лучше. Этот вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях с этой точки зрения.

Чтобы определить слабые стороны человека, просто переверните вопрос: «Какой был худший день на работе за последние три месяца?» А затем выясните подробности того, что он делал и почему это так его раздражало.Как и в случае с силой, слабость – это не просто то, в чем вы плохо разбираетесь (на самом деле, вы можете быть вполне компетентны в этом). Это то, что высасывает из вас энергию, деятельность, которой вы никогда не рассчитываете и что, когда вы ее делаете, все, о чем вы можете думать, – это остановиться.

Несмотря на то, что вы внимательно следите за сильными и слабыми сторонами своих сотрудников, вам следует сосредоточиться на их сильных сторонах. Принято считать, что самосознание – это хорошо, и задача менеджера – выявлять слабые места и создавать план их преодоления.Но исследование Альберта Бандуры, отца теории социального обучения, показало, что самоуверенность (называемая когнитивными психологами «самоэффективностью»), а не самосознание, является самым сильным предиктором способности человека ставить высокие цели, упорствовать перед лицом препятствий, приходить в норму, когда случаются развороты, и, в конечном итоге, достигать поставленных целей. Напротив, самоосознание не является предиктором какого-либо из этих результатов, а в некоторых случаях, по-видимому, замедляет их.

Великие менеджеры, кажется, понимают это инстинктивно. Они знают, что их задача не в том, чтобы вооружить каждого сотрудника бесстрастным и точным пониманием границ ее сильных сторон и ответственности за ее слабости, а в том, чтобы укрепить ее уверенность в себе. Вот почему лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах. Когда человек добивается успеха, великий менеджер не хвалит его упорный труд. Даже если в заявлении есть некоторое преувеличение, он говорит ей, что ей это удалось, потому что она так хорошо научилась использовать свои сильные стороны.Это, как известно руководителю, укрепит уверенность сотрудника в себе и сделает ее более оптимистичной и более устойчивой перед лицом предстоящих проблем.

Подход, ориентированный на сильные стороны, может вызвать у сотрудника некоторую излишнюю самоуверенность, но хорошие менеджеры смягчают это, подчеркивая размер и сложность целей сотрудника. Они знают, что их основная цель – создать у каждого сотрудника определенное состояние ума: такое, которое включает реалистичную оценку сложности предстоящего препятствия, но нереалистично оптимистичную веру в ее способность преодолеть его.

А что, если сотрудник не справится? Предполагая, что неудача не связана с факторами, не зависящими от нее, всегда объясняйте неудачу недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это затмевает неуверенность в себе и даст ей над чем поработать, когда она столкнется со следующим вызовом.

Повторяющаяся неудача, конечно же, может указывать на слабость там, где роль требует силы. В таких случаях есть четыре подхода к преодолению слабых мест. Если проблема заключается в нехватке навыков или знаний, ее легко решить: просто предложите соответствующее обучение, дайте сотруднику некоторое время для внедрения новых навыков и ищите признаки улучшения.Если ее производительность не улучшится, вы поймете, что причина, по которой она борется, заключается в том, что ей не хватает определенных талантов, дефицита, который никакие навыки или обучение не могут исправить. Вам нужно найти способ обойти эту слабость и нейтрализовать ее.

Это подводит нас ко второй стратегии преодоления слабости сотрудников. Сможете ли вы найти ей партнера, кого-то, чьи таланты сильны именно в тех областях, где ее слабые? Вот как эта стратегия может выглядеть в действии.В качестве вице-президента по мерчандайзингу розничного продавца женской одежды Энн Тейлор Джуди Лэнгли обнаружила, что напряженность между ней и одним из ее менеджеров по мерчандайзингу, Клаудией (имя изменено), чей аналитический ум и интенсивный характер создали непреодолимую «потребность знать» . » Если Клаудия узнает о чем-то до того, как Джуди сможет обсудить это с ней, она будет глубоко разочарована. Учитывая скорость, с которой принимались решения, и учитывая плотный график Джуди, это происходило часто.Джуди беспокоило, что раздражение Клаудии тревожит всю команду разработчиков продукта, не говоря уже о том, чтобы заработать репутацию недовольного сотрудника.

Средний менеджер мог бы определить такое поведение как слабость и научить Клаудию контролировать свою потребность в информации. Однако Джуди понимала, что эта «слабость» была аспектом самой сильной стороны Клаудии: ее аналитическим умом. Клаудия никогда не сможет обуздать это, по крайней мере, ненадолго. Итак, Джуди искала стратегию, которая учитывала бы и поддерживала потребность Клаудии в знаниях, при этом направляя ее более продуктивно.Джуди решила выступить в качестве информационного партнера Клаудии, и она обязалась оставлять Клаудии голосовое сообщение в конце каждого дня с кратким обновлением. Чтобы убедиться, что ничего не вышло из строя, они устанавливают два интерактивных разговора в режиме «на ощупь» в неделю. Это решение оправдало ожидания Клаудии и заверило ее в том, что она будет получать необходимую информацию если не тогда, когда она ей нужна, то, по крайней мере, через частые и предсказуемые промежутки времени. Предоставление Клаудии партнера нейтрализовало негативные проявления ее силы, позволив ей сосредоточить свой аналитический ум на работе.(Конечно, в большинстве случаев партнером должен быть кто-то другой, а не менеджер.)

Если трудно найти идеального партнера, попробуйте эту третью стратегию: внедрить в мир сотрудника технику, которая помогает добиться посредством дисциплины того, чего человек не может выполнить инстинктивно. Я встретил одного очень успешного сценариста и режиссера, который изо всех сил пытался сказать другим профессионалам, например композиторам и постановщикам фотографии, что их работа не на высоте. Поэтому он придумал ментальный трюк: теперь он представляет, чего хочет «бог искусства», и использует эту воображаемую сущность как источник силы.По его мнению, он больше не навязывает свое мнение своим коллегам, а скорее говорит себе (и им), что авторитетная третья сторона повлияла на него.

Если обучение не дает улучшений, если дополнительное партнерство оказывается непрактичным, и если не удается найти изящную технику дисциплины, вам придется попробовать четвертую и последнюю стратегию, которая заключается в изменении рабочего мира сотрудника, чтобы сделать его слабость неуместной. как Мишель Миллер с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, креативности, чтобы представить себе более эффективную схему, и, во-вторых, смелости, чтобы заставить ее работать.Но, как показал опыт Мишель, вознаграждение, которое может прийти в виде повышения производительности труда и вовлеченности сотрудников, того стоит.

Триггер хорошая производительность.

Сильные стороны человека не всегда проявляются. Иногда для их включения требуется точное срабатывание. Нажмите правый спусковой крючок, и человек будет настойчивее и упорнее преодолевать сопротивление. Выжмите не ту, и человек вполне может отключиться. Это может быть сложно, потому что триггеры бывают множества загадочных форм.Триггер одного сотрудника может быть привязан к времени дня (он сова, и его сильные стороны проявляются только после 15:00). Триггер другого сотрудника может быть привязан ко времени с вами, начальником (даже если он проработал с вами более пяти лет, ему все равно нужно, чтобы вы проверяли его каждый день, или он чувствует, что его игнорируют). Триггер другого работника может быть прямо противоположным – независимость (она проработала на вас всего шесть месяцев, но если вы свяжетесь с ней хотя бы раз в неделю, она почувствует себя управляемой на микроуровне).

Самым мощным триггером на сегодняшний день является признание, а не деньги. Если вы не уверены в этом, начните игнорировать одну из своих высокооплачиваемых звезд и посмотрите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники хорошо реагируют на признание. Великие менеджеры уточняют и расширяют это понимание. Они понимают, что каждый сотрудник играет для немного разной аудитории. Чтобы преуспеть в качестве менеджера, вы должны уметь соотносить сотрудника с аудиторией, которую он больше всего ценит. Аудитория одного сотрудника может быть его сверстниками; лучший способ похвалить его – поставить его перед коллегами и публично отпраздновать его достижения.Любимой аудиторией другого человека можете быть вы; Самым сильным признанием будет беседа один на один, в которой вы спокойно, но живо скажете ему, почему он такой ценный член команды. Еще один сотрудник может определить себя по своему опыту; его наиболее ценной формой признания была бы какая-то профессиональная или техническая награда. Еще один может ценить обратную связь только от клиентов, и в этом случае фотография сотрудника с ее лучшим клиентом или письмо к ней от клиента будет лучшей формой признания.

Учитывая, сколько личного внимания это требует, адаптация похвалы к человеку – это, в основном, обязанность менеджера. Но организации тоже могут это понять. Нет причин, по которым крупная компания не может применить этот индивидуальный подход к признанию и применить его к каждому сотруднику. Из всех компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться, лучше всего с этим справилось североамериканское подразделение лондонского банка HSBC. Ежегодно он награждает лучших исполнителей потребительского кредитования наградой Dream Awards.Каждый победитель получает уникальный приз. В течение года менеджеры просят сотрудников назвать, что они хотели бы получить в случае победы. Максимальный размер приза составляет 10 000 долларов США, и его нельзя обменять на наличные, но, помимо этих двух ограничений, каждый сотрудник может выбрать желаемый приз. В конце года компания проводит торжественное мероприятие Dream Awards, во время которого демонстрируется видеоролик о сотруднике-победителе и о том, почему он выбрал именно свой приз.

Вы можете себе представить, какое влияние эти персональные призы оказывают на сотрудников HSBC.Одно дело – подняться на сцену и получить еще одну мемориальную доску. Другое дело, когда, помимо публичного признания ваших достижений, вы получаете фонд за обучение в колледже для своего ребенка, или мотоцикл Harley-Davidson, о котором всегда мечтали, или – приз, о котором все в компании до сих пор говорят – приз билеты на самолет, чтобы доставить вас и вашу семью обратно в Мексику, чтобы навестить бабушку, которую вы не видели десять лет.

Подходят для стилей обучения.

Несмотря на то, что существует множество стилей обучения, тщательный анализ теории обучения взрослых показывает, что преобладают три стиля.Эти три не исключают друг друга; некоторые сотрудники могут полагаться на комбинацию двух или, возможно, всех трех. Тем не менее, внимательное отношение к стилю или стилям каждого сотрудника поможет сосредоточить ваше обучение.

Во-первых, анализ. Клаудия из Энн Тейлор – анализатор. Она понимает задачу, разбирая ее, исследуя ее элементы и реконструируя ее по частям. Поскольку для нее важен каждый компонент задачи, она жаждет информации. Ей нужно усвоить все, что нужно знать о предмете, прежде чем она сможет почувствовать себя комфортно с ним.Если она не считает, что у нее достаточно информации, она будет копать и толкать, пока не получит ее. Она прочитает назначенное чтение. Она будет посещать необходимые занятия. Она будет делать хорошие заметки. Она будет учиться. И она все равно захочет большего.

Лучший способ научить анализатора – уделять ей достаточно времени в классе. Ролевая игра с ней. Делайте с ней посмертные упражнения. Разбейте ее производительность на составные части, чтобы она могла аккуратно восстановить ее. Всегда дайте ей время подготовиться.Анализатор ненавидит ошибки. Распространено мнение, что ошибки способствуют обучению, но для анализатора это неправда. На самом деле причина, по которой она так усердно готовится, заключается в том, чтобы свести к минимуму возможность ошибок. Так что не ожидайте, что научите ее многому, бросив в новую ситуацию и посоветовав ей выйти из нее.

Противоположное верно для второго доминирующего стиля обучения – действия. В то время как самые сильные моменты обучения анализатора происходят до выступления, самые сильные моменты у деятеля происходят во время выступления.Метод проб и ошибок – неотъемлемая часть этого процесса обучения. Джеффри из магазина Мишель Миллер – деятель. Больше всего он учится, когда пытается разобраться во всем самостоятельно. Для него подготовка – сухое, скучное занятие. Поэтому вместо того, чтобы разыгрывать ролевые игры с кем-то вроде Джеффри, выберите в рамках его роли конкретную задачу, простую, но реальную, дайте ему краткий обзор желаемых результатов и не мешайте ему. Затем постепенно увеличивайте степень сложности каждой задачи, пока он не овладеет всеми аспектами своей роли.Он может делать несколько ошибок на своем пути, но для деятеля ошибки – это сырье для обучения.

И вот, наконец, просмотр. Наблюдатели не многому научатся через ролевые игры. Они тоже не будут учиться на практике. Поскольку большинство формальных программ обучения включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают довольно бедными учениками. Это может быть правдой, но они не обязательно плохо учатся.

Наблюдатели могут многому научиться, если им дадут возможность увидеть общую производительность.Изучение отдельных частей задания так же важно для них, как изучение отдельных пикселей цифровой фотографии. Для учащихся этого типа важно содержание каждого пикселя, его положение относительно всех остальных. Наблюдатели могут увидеть это только тогда, когда они видят полную картину.

Так получилось, что я учусь именно так. Много лет назад, когда я впервые начал проводить собеседование, я изо всех сил пытался научиться составлять отчет о человеке после того, как брал у него интервью.Я понимал все необходимые шаги, но не мог соединить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет за час; для меня это заняло бы лучшую часть дня. Однажды днем, угрюмо глядя в свой диктофон, я услышал голос аналитика по соседству. Он говорил так быстро, что я сначала подумал, что он разговаривает по телефону. Только через несколько минут я понял, что он диктует отчет. Это был первый раз, когда я слышал кого-то «в действии». Я видел готовые результаты бесчисленное количество раз, поскольку чтение чужих отчетов было тем способом, которым мы должны были учиться, но на самом деле я никогда не слышал другого аналитика в процессе созидания.Это было откровением. Я наконец увидел, как все должно складываться в единое целое. Я помню, как взял свой диктофон, имитируя ритм и даже акцент моего соседа, и почувствовал, как слова начинают течь.

Эта статья также встречается в:

Если вы пытаетесь научить наблюдателя, безусловно, самый эффективный метод – вывести его из класса. Уберите ее от руководств и заставьте ее ездить на дробовике с одним из самых опытных исполнителей.• • •

Из историй таких великих менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы видели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Это не означает, что менеджерам не нужны другие навыки. Им нужно уметь хорошо нанимать, устанавливать ожидания и продуктивно взаимодействовать со своими собственными боссами, и это лишь некоторые из них. Но они инстинктивно играют в шахматы. Посредственные менеджеры предполагают (или надеются), что их сотрудники будут мотивированы одними и теми же вещами и будут преследовать одни и те же цели, что они будут стремиться к одним и тем же отношениям и учиться примерно одинаково.Они определяют поведение, которого ожидают от людей, и говорят им работать над поведением, которое не возникает естественным образом. Они хвалят тех, кто может преодолеть свой природный стиль, чтобы соответствовать предустановленным идеям. Короче говоря, они считают, что задача менеджера – формировать или преобразовывать каждого сотрудника в идеальную версию роли.

Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека. Они никогда не пытаются подтолкнуть коня к ходу так же, как слона. Они знают, что их сотрудники будут различаться по тому, как они думают, как строят отношения, насколько они альтруистичны, насколько терпеливыми они могут быть, насколько экспертами им нужно быть, насколько подготовленными они должны чувствовать, что ими движет, что бросает им вызов и каковы их цели.Эти различия в чертах и ​​талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают сущностную уникальность каждого человека.

Различия в способностях и талантах подобны группам крови: они пересекают поверхностные различия расы, пола и возраста и отражают уникальность каждого человека.

Как и группы крови, большинство этих различий устойчивы и устойчивы к изменениям. Самый ценный ресурс менеджера – время, и великие менеджеры знают, что самый эффективный способ потратить свое время – это точно определить, чем каждый сотрудник отличается, а затем выяснить, как лучше всего включить эти устойчивые особенности в общий план.

Чтобы преуспеть в управлении другими, вы должны привнести это понимание в свои действия и взаимодействия. Всегда помните, что хорошее управление – это высвобождение, а не трансформация. Речь идет о том, чтобы постоянно настраивать вашу среду, чтобы дать полную свободу уникальному вкладу, уникальным потребностям и уникальному стилю каждого сотрудника. Ваш успех в качестве менеджера будет почти полностью зависеть от вашей способности делать это.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март 2005 г.

Вы можете перестать быть менеджером, не потеряв карьеры

В этот период переоценки карьеры, вызванной пандемией, вы можете пожалеть, что вам не нужно управлять людьми, но беспокоитесь о том, что будет означать для вас уход с должности лидера в профессиональном плане. Автор предлагает четыре стратегии, как продемонстрировать другим – и себе – что это не шаг назад: 1) Избавьтесь от собственных ограничивающих убеждений. 2) Не думайте, что вам нужно понижать себя в должности. 3) Покажите, как вы можете вести без формального управления.4) Убедитесь, что переход не повредит вашей команде.

Когда люди думают о карьерном росте в сегодняшних организациях, они обычно представляют себе, что их продвинут, чтобы руководить все более большими группами сотрудников. Но что, если вы хотите изменить свою карьеру и перейти от начальника к индивидуальному участнику? Что подумают о вас менеджеры по найму и ваши коллеги?

Как показала «Великая отставка», опытные сотрудники среднего звена не только готовы покинуть свои компании в большем количестве, чем раньше, но они пересматривают, что значит вести полноценную трудовую жизнь.Недавнее исследование, проведенное Forrester Consulting и Indeed, показало, что люди пришли к «великому осознанию»: теперь они считают чувство бодрости и целеустремленность более важными, чем компенсация, когда дело доходит до профессионального счастья.

Возможно, вы стали менеджером, потому что считали, что карьерный успех зависит от подъема по иерархии, а не от расширения применения ваших сильных сторон к непосредственным проектам или техническим вопросам. Но теперь вы обнаруживаете, что вам не хватает автономии и ответственности за прямое решение проблем в выбранном вами отделе, и вы с меньшим энтузиазмом относитесь к необходимости косвенно влиять на это другими.Хотя это может показаться шагом назад, вы можете получить значительные преимущества для вашего личного самореализации, а также для вашей организации, если вы снова решите стать индивидуальным сотрудником. При обсуждении своей мотивации и решения рассмотрите следующие стратегии, чтобы не позволять восприятию окружающих мешать вашему счастью и будущему успеху.

Удалите ваши собственные ограничивающие убеждения.

Прежде чем вы сможете уверенно объяснить кому-либо, почему вы хотите перейти от руководства людьми к работе самостоятельно, очень важно, чтобы вы рассматривали это как шаг вперед, а не назад в своей карьере.Помните, что вы не неудачник, если откажетесь от руководства. На самом деле, если вам не нравится ваша нынешняя роль, но вы отказываетесь уступить место кому-то более подходящему, вы нанесете больший ущерб себе и своей команде.

Один из моих клиентов-консультантов был назначен директором по продажам в компании, производящей корпоративное программное обеспечение, потому что он постоянно превосходил своих коллег. В то время он никогда не думал об отказе в продвижении по службе; это был шанс быть признанным лидером его организации.Но в течение следующего года или около того он понял, что работа менеджера по продажам – разработка структур вознаграждения, проведение мотивационных бесед с представителями и ролевые разговоры о продажах для обучения его команды – не воодушевляла его. Он хотел вернуться в окопы, встречаться с клиентами каждый день, и завидовал своим подчиненным, повседневная деятельность которых напрямую зависела от результатов.

Пытаясь улучшить ситуацию, я сначала предложил несколько идей по созданию работы, в том числе, чтобы он нашел время для более увлекательной работы с клиентами.Но без формальной смены ролей это может показаться микроменеджментом. Он будет стоять на пути расширения возможностей и развития своей команды.

Вместо этого мой клиент подумал, как он мог бы вернуться к тому, чтобы стать индивидуальным сотрудником, готовым расширить границы творчества больше, чем раньше, и решать проблемы более обширными и мастерскими способами. Я сравниваю это с актером, который должен исполнить монолог в пьесе или фильме. Первым шагом является изучение реплик, но после этого процесса запоминания они могут играть с этой ролью, принимая ее в различных новых и убедительных направлениях, при этом все еще выглядя естественными в своей передаче.

Если вы посмотрите на свое возвращение к индивидуальному участию как на возвращение, которое позволяет вам привнести новый жизненный опыт и навыки для улучшения вашего предложения, вам будет легче принять и объяснить это.

Не думайте, что вам нужно понижаться в должности.

Многие уходящие в отставку менеджеры обычно выбирают роли отдельных участников, аналогичные тем, которые у них были в прошлом. Но в большинстве организаций есть примеры людей среднего и высшего звена, которые не управляют другими.Поэтому стоит предложить официальную роль или титул, которые отражают ценность, которую вы приносите компании, даже если вы не возглавляете команду напрямую.

Представьте себе ИТ-директора компании из списка Fortune 500, который возглавлял значительную группу менеджеров и их непосредственных подчиненных. Когда его организация начала переход на облако, ей требовался эксперт, который помогал бы отдельным бизнес-подразделениям и функциям в процессе перехода, а также координировал бы свою работу с внешним консультантом. Таким образом, основываясь на своем техническом опыте, а также на влиянии, которое он приобрел в компании, ранее руководя ключевой службой поддержки, он представил себя директором по цифровой трансформации.Он не только получил эту роль, но и смог остаться на том же уровне компенсации, несмотря на то, что больше не имел прямых подчиненных.

Еще один способ стать индивидуальным участником, сохранив при этом свой руководящий пост, – это работать над инициативами на уровне предприятия с очевидными стратегическими задачами. Например, я тренировал двух вице-президентов, которые ушли из менеджеров по персоналу, чтобы они взяли на себя такие роли. Один в конечном итоге возглавил экологические, социальные и управленческие программы (ESG) в ведущей медиа-группе, а другой возглавил деятельность по вопросам разнообразия, справедливости и инклюзивности (DEI) в своей компании из списка Fortune 100.Ни у кого не было прямых подчиненных. Вместо этого они были назначены и вознаграждены за их способность разрабатывать повестку дня и реализовывать их через влияние, работая с партнерами по их бизнесу.

По мере того, как компании рассматривают новые структуры и более плоскую иерархию, эти лидеры показывают, что можно работать самостоятельно на том же или более высоком уровне, чем у вас в качестве менеджера.

Покажите, что вы можете вести без формального управления.

Некоторые люди могут возразить, что работа отдельных участников не масштабируется.Они думают, что менеджеры имеют большее влияние, потому что у них много прямых подчиненных, выполняющих их стратегические цели. Вам нужно будет оспорить эти предположения. Объясните, что те, кто работает через влияние, а не через авторитет, могут набирать обороты с помощью более чем одной команды. Можно даже возразить, что люди, не относящиеся к менеджменту, которым приходится работать с разными коллегами, командами, функциями и предприятиями и через них, еще больше управляют людьми. Работа требует большего мастерства и ловкости для достижения результатов.

Убедитесь, что вы готовы использовать свои навыки межличностного общения и общения, чтобы вести таким образом. Рассмотрим кодера, с которым я работал, который в итоге несколько лет руководил другими аналитиками и инженерами программного обеспечения, но хотел вернуться к кодированию индивидуально. Он знал, что компания ценит его лидерство и борется с нехваткой менеджеров, имея при этом избыток индивидуальных вкладчиков. Поэтому он взял на себя обязательство продолжать наставлять других как коллега, а не как начальник. Он также пообещал работать с новым менеджером по коммуникациям на уровне предприятия.

Убедитесь, что переход не повредит вашей команде.

По мере того, как вы уходите из руководства, также важно заложить основу для плавного перехода. Перед переездом вам следует укрепить свою команду на скамейке запасных, разработать четкий план преемственности и / или поддерживать активность своей сети, чтобы знать о посторонних, обладающих нужными талантами, которые могут заменить вас. Вы можете пойти к своему нынешнему руководителю и сказать: «Я хочу, чтобы мой переход как можно меньше помешал успеху нашей команды.У меня есть несколько рекомендаций по замене, и я рад сотрудничать с ними, пока они ассимилируются ».

Помните, что , как вы делаете ход, так же критично для вашей репутации, как , который дает вам более энергичную неуправляющую роль. Подумайте о помощи в адаптации нового менеджера и, при необходимости, предложите провести первые несколько месяцев в гибридном режиме, пока он не освоится, и вы не определите критерии успеха для своей индивидуальной роли участника. Моему клиенту-менеджеру программного обеспечения потребовалось много времени, чтобы снова стать кодером.Он знал, что может без проблем выступать в качестве индивидуального сотрудника, потому что делал эту работу раньше. Но он был осторожен, чтобы сначала найти подходящего человека, который заменит его (и фактически стал его начальником).

В этот период переоценки карьеры, вызванной пандемией, вы, возможно, захотите, чтобы вам не приходилось управлять людьми, но беспокоитесь о том, что оставление руководящей должности будет значить для вас в профессиональном плане. Эти стратегии помогут вам продемонстрировать другим – и себе – что это не шаг назад, а переход, который сделает вас счастливее и продуктивнее, что принесет пользу всем.

Дом | Инструменты менеджера

Попробуйте наш новый РАСШИРЕННЫЙ поиск по сайту – включены стенограммы и “ вещей ”

Теперь вы получаете наши новые подкасты Executive Tools ™, серию собеседований, рабочую тетрадь для резюме, основы первой работы
и эффективную обратную связь в качестве стандартной части вашей лицензии.

Сэкономьте 230 долларов!

Лицензиат получает доступ только к нашему двухнедельному подкасту об эффективности руководства.

Присоединяйтесь к нам на предстоящей конференции

Мы проводим различные мероприятия для регистрации как лично, так и виртуально. Присоединяйтесь к нам на предстоящем мероприятии, на котором мы поделимся нашими рекомендациями и применим полученные навыки, чтобы стать более продуктивными и эффективными.

Интервью серии

Получите работу снова после увольнения. Что делать, как это делать, что и как говорить, что писать и как писать.Комплексная серия подкастов, в которой есть все, что вам нужно для уверенного интервью и успешного поиска новой роли даже сейчас.

Лучший бизнес-подкаст в мире

Вы хотите быть лучшим менеджером, и мы хотим этого для вас. Мы обучаем менеджменту с помощью бесплатных подкастов, очного обучения и видео.

Слушайте последний бесплатный подкаст

Подготовка к рассмотрению – HOF 2021

У нас также есть RSS-каналы.

Принесите Manager Tools® в вашу организацию

Обучение для конкретных клиентов теперь доступно виртуально и лично для всех предложений Manager Tools.Пригласите нас на место или обучите свою команду виртуально нашему руководству по управлению, коммуникациям или найму.

Учиться лично

Возможно, вы думаете: «Я действительно хотел бы поговорить с кем-нибудь о том, чтобы стать лучшим менеджером». Лучше всего пойти на нашу Конференцию по эффективным менеджерам. Вы можете задавать сколько угодно вопросов – у нас всегда заканчиваем вовремя. Вы сможете практиковаться с другими менеджерами, и, если вы будете оставаться на связи, у вас будет контакт, когда возникнут трудности.

Найдите обучение рядом с вами

Представляем RoadMap

RoadMap – это приложение, которое поможет вам освоить Manager Tools Trinity ™ – One Ones, Feedback, Coaching и Delegation. Вы будете начинать, прогрессировать, учиться и оценивать свои успехи в мобильном приложении Manager Tools.

Вам больше не нужно отслеживать все, что вам нужно сделать, чтобы поправиться.RoadMap отслеживает. Вам больше не нужно искать правильного руководства. RoadMap дает вам рекомендации, когда вам это нужно.

Теперь вы можете стать эффективным менеджером, не превращая его в другой проект, которым вам нужно управлять. RoadMap сделает все за вас.

Получить дорожную карту

Почему RoadMap?

Потому что вы хотите быть лучшим менеджером.Потому что мы хотим помочь.

У вас уже есть дела без «проекта» по совершенствованию управленческих навыков. RoadMap держит вас в курсе и заботится о деталях за вас.

Так что вы можете сосредоточиться на своих людях, своей работе и своих результатах.

Получить дорожную карту

Как работает RoadMap?

RoadMap – это приложение для iOS и Android, которое содержит все, что вам нужно знать для развертывания Manager Tools Trinity ™ с вашей командой.

Это ваше решение, позволяющее быстро и в цифровом формате узнать, что нужно делать, и измерить свой прогресс в этом.

RoadMap – консультант в вашем кармане.

Получить дорожную карту

Это здесь –

Эффективный менеджер . Наше эффективное руководство для менеджеров в книжной форме.

«Мне очень повезло, что я познакомился с Manager Tools более 10 лет.назад и с тех пор продолжаю слушать. Я также участвовал в очном обучении и приобрел несколько продуктов … каждый из которых имеет ценность, намного превышающую его цену. Редко можно найти такое конкретное, действенное и эффективное руководство … и обычно я нахожу возможность применить это руководство в течение нескольких дней! » Грэм Кокрейн, старший ИТ-менеджер, TD Bank Group

«Марк Хорстман преподал мне жизненно важный урок об управлении: вуду не существует. Все дело в отношениях, поведении и результатах.Если вам нужны последние тенденции в менеджменте и жаргон, не читайте эту книгу. Но если вы хотите научиться действовать последовательно и эффективно, купите книгу, прочтите ее и немедленно поделитесь ею со всей организацией ». Майкл Дж. Райтц, исполнительный вице-президент Макинакского центра государственной политики

«Я получил образование в качестве ученого, и инструменты менеджера, доступные через подкасты и конференции, всегда привлекали меня своей рациональной конструкцией и анализом, который сопровождает их внедрение.Я очень рад, что основные инструменты доступны сейчас в форме книги, где они также могут принести пользу людям, которые не слушают подкасты. Когда меня спросят, как я научился тому, что я делаю, я буду рекомендовать людям эту письменную версию в будущем! » Роб Хофт, менеджер, ELIXIR, Нидерланды

«Эффективный менеджер – это то, что нужно прочитать каждому руководителю. Я следую рекомендациям по инструментам для менеджеров почти четыре года, и у меня заметно выросла эффективность работы и частота продвижения по службе.Эта книга стоит 10 000 долларов ». Роберт Грейнер, менеджер, Pariveda Solutions

«В книге Марка Хорстмана« Эффективный менеджер »представлены лучшие практики. Руководители и организации могут и должны с уверенностью принять их. Марк дает четкий план того, как лучшие отношения приведут к лучшим результатам. Я знаю по собственному опыту, что они очень хорошо применяются в академической и некоммерческой среде, и мне только жаль, что я перенял эти методы двадцать пять лет назад, когда я начинал работать в промышленности.Я буду держать несколько экземпляров под рукой, чтобы передать их коллегам, как и в моей практике с «Эффективным руководителем» Питера Друкера ». Преподобный Раймонд Бонвелл, директор по вопросам организационного обучения и развития, Пенсионный совет пресвитерианской церкви (США)

«Я начал слушать Manager Tools восемь лет назад, когда был руководителем команды. Через восемь лет меня повысили до менеджеров, высшего руководства и, наконец, до директоров.В этом году я стану управляющим директором. Стремительный рост моей карьеры обусловлен реализацией поведения, которое вы найдете в этой книге ». Стивен Робинсон, заместитель директора, WYG

«Методы, которым я научился из Manager Tools, неоценимы для моей карьеры профессионального менеджера. Их конкретные практические рекомендации помогли мне эффективно руководить командами как технических, так и нетехнических профессионалов, и без них я бы не был там, где есть сегодня! Manager Tools Trinity ™, и особенно один на один, являются наиболее простыми и эффективными инструментами управления.» Эндрю Дж. Сикич, ЧП, CPESC, Иллинойс, гражданский менеджер, Ruekert & Mielke, Inc.

«Хорошее управление – это искусство, но каждый день эффективное управление – это просто тяжелая работа по внедрению передовых практик. Эти передовые практики – совокупность инструментов, которым я научился с помощью Manager Tools за эти годы».

– П. Линдси

Шесть советов для менеджеров

Последнее обновление: 30 августа 2021 г.
Приблизительное время прочтения: 5 мин.

---

В некотором смысле управление менеджерами похоже на управление кем-либо еще: вам нужно создать отличную командную культуру, развивать прочные отношения, согласовывать цели и ожидания, оставаться вовлеченным в работу и создавать пространство для подотчетности и обучения.Принципиальная разница в том, что работа, которую вы контролируете и поддерживаете, – это management . Звучит просто, но менеджмент – дело сложное, потому что это как технический навык, так и навык общения. Как менеджер менеджера, вы обращаете внимание на результаты, которых он ведет свою команду, и на то, как они относятся к своему персоналу в этом процессе.

Кроме того, в традиционных иерархических структурах отношения менеджер / персонал имеют встроенную динамику власти. Это то, что мы называем позиционной властью – это часть вашей работы, чтобы помочь своим менеджерам ответственно использовать эту власть.Это включает в себя стремление понять, как другие их идентичности (возраст, раса, пол и т. Д.) И опыт, связанный с властью и привилегиями, пересекаются с их ролью на работе.

Для управления менеджером требуется знание передовой практики управления, способность к адаптации и отзывчивость, а также пристальное внимание к справедливости и вовлеченности.

Вот шесть советов управляющим менеджерам:

1. Развивайте и утверждайте собственность.

Одной из распространенных проблем для многих менеджеров является «владение» своим менеджментом.Владение менеджментом означает принятие на себя ответственности, которая приходит с позиционной властью и усилением организационного лидерства. На большинстве рабочих мест позиционная власть дает руководителю реальное влияние на качество жизни сотрудника на работе (сколько им платят, как они получают обратную связь, возможности для продвижения по службе, их чувство принадлежности и т. Д.), А иногда и не только (ссылки для будущие вакансии). Эти решения требуют контекста (включая знание политик и постоянных проверок предвзятости) и чувства ответственности за свои полномочия.

Кроме того, когда вы менеджер, вы не просто зависите от своей производительности и своей работы – вы несете ответственность за поддержку кого-то другого. Это требует навыков в обучении, делегировании полномочий и привлечении к ответственности других, а подход менеджера может влиять на опыт сотрудников. Наконец, менеджеры также могут оказывать чрезмерное влияние на уровень стресса, эмоциональное здоровье и чувство принадлежности к своей команде (даже если они не хотят этого делать), что еще более усложняется при преодолении различий.

В то время как многие менеджеры борются за обладание своим менеджментом, авторитетом и влиянием, причины этого могут быть разными. Вот несколько возможных причин:

• Отсутствие уверенности, вызванное тем, что вы новичок в должности
• Проблемы роста, связанные с повышением по службе (особенно, если человек сейчас управляет своими сверстниками)
• Чувство сомнения, усугубляемое предвзятостью и изоляцией на межличностном, организационном и системном уровнях
• Нервничать из-за власти и влияния и не желать облажаться
• Им не нравится управление

Какой бы ни была причина, менеджеры, которыми вы управляете, выиграют от времени, которое вы потратите на развитие и подтверждение владения сферой их влияния, что является ключевой компетенцией для их роли.

2. Понять их стиль управления и лидерства.

Наш набор инструментов для планирования адаптации рекомендует менеджерам задуматься и поделиться своими стилями управления и лидерства в рамках «знакомства с вами» при адаптации и развитии отношений с новыми сотрудниками. Это понимание также полезно для менеджера, потому что оно дает вам представление об их сильных сторонах и преимуществах, а также о том, как вы могли бы их поддержать. Например, если они мыслят в целом и не зацикливаются на деталях, они с большей вероятностью упустят важную информацию, делегируя задания своим сотрудникам.Как их руководитель, вы можете предложить помочь им подготовиться к переговорам о делегировании, попросив их рассказать о 5 Вт задания.

3. Всегда будьте моделером.

Есть более высокая планка для разговора, когда вы управляете другими менеджерами. Если вы эффективно делегируете полномочия, предоставляете и запрашиваете регулярную обратную связь, проводите эффективные проверки, нанимаете сотрудников на справедливой основе и исследуете свои точки выбора, вы будете моделировать то, что им нужно делать в их собственном управлении. Если вы не ведете разговора, вы подадите неверные сигналы о том, как им следует работать со своими командами.

Конечно, никто не ожидает, что вы станете совершенным – на самом деле, лучше, если вы не будете пытаться им стать. Вместо этого сосредоточьтесь на намеренном и явном выборе руководства, регулярно размышляйте о себе, признавайте, когда вы делаете ошибки или видите возможность исправить свой курс. Они извлекут уроки из вашей прозрачности.

4. Посмотрите на них в действии.

Найдите способы увидеть своих менеджеров в процессе управления (а затем поделитесь своими отзывами и наблюдениями). Вы можете сделать это по:

• Наблюдение за проверками и другими собраниями команд
• Наблюдение за тем, как менеджер дает обратную связь (или разыгрывание жесткой обратной связи)
• Совместное посещение сайта
• Совместное собеседование при приеме на работу
• Проверка оценок эффективности перед их выходом (или их выборка)

Цель наблюдения или слежки за людьми, которыми вы управляете, заключается не только в том, чтобы дать обратную связь – это может помочь вам лучше понять их стиль управления и лидерства (см. Совет № 2).Это может быть для вас даже возможностью поучиться у них. Обратите внимание на то, чем они отличаются от вас, и цените эти различия.

5. Также посмотрите на работу в действии.

Поскольку у вас есть больше слоев персонала в традиционной иерархической структуре, может быть легко потерять связь с работой. Убедитесь, что вы настроены на работу, вовремя выстраиваясь, чтобы наблюдать, брать кусок работы и / или просить обсудить это. Например, если вы главный операционный директор, вам, вероятно, не нужно знать подробности того, как работает ваша база данных членства.Тем не менее, вы должны быть в списке рассылки членов вашей организации, чтобы видеть, как выглядят сообщения, когда участники их получают. Точно так же заместитель директора в организации, занимающейся наймом учителей, может периодически посещать рекрутинг, чтобы увидеть, как они выглядят на практике.

Выполнение этого даст вам возможность формировать стратегию более высокого уровня, поможет вам определить последствия ваших решений (и их решений) для справедливости, позволит вам увидеть, не идет ли что-то не так, чтобы вы могли вмешаться, и смоделировать, оставаясь вовлеченным.

6. Налаживайте отношения с командами менеджеров.

Установление подлинных отношений с непосредственными подчиненными дает четыре важных преимущества: во-первых, это дает вам лучшее представление о том, что происходит на местах. Во-вторых, когда люди вас знают, они с большей вероятностью обратятся к вам, если возникнет проблема. В-третьих, это облегчает поиск талантов внутри компании, а также развитие и удержание персонала. И, наконец, прочные отношения, основанные на различиях и силе, приводят к более сильной командной культуре и большему чувству принадлежности.

Вы можете познакомиться со своими менеджерами по телефону:

• Знакомство с вами за кофе с новыми сотрудниками в вашей команде
• Планирование случайных обедов с членами команды, чтобы выслушать их мысли о том, как идут дела в менее формальной обстановке (не на собрании)
• Планирование регулярных встреч с пропуском уровня
• Связь с персоналом во время собраний, конференций, вечеров перед школой и других собраний
• Участие в вашей команде в Slack или других приложениях для обмена сообщениями

Ознакомьтесь с нашим набором инструментов для менеджеров!

вернуться на главную страницу «Управляющие менеджеры»

Насколько важен топ-менеджер клуба?

Этот первый день для нового менеджера нового клуба должен быть ошеломляющим.Есть целая команда игроков, которых нужно встретить, познакомиться и победить. Есть персонал, который нервничает из-за ваших намерений и боится того, что может быть в будущем, чтобы убедить и, надеюсь, командовать.

Существуют графики тренировок, которые нужно составить, и тактика для реализации, а также огромное количество видеоматериалов, которые нужно посмотреть, чтобы попытаться выяснить, где что-то пошло не так, потому что чаще всего что-то пошло не так, и именно поэтому у вас работа – и как ее исправить. Есть политические течения, которые нужно обнаружить, союзы, которые нужно создать, вражду, которую нужно унять.И нет времени, потому что на горизонте маячит игра, чтобы произвести первое впечатление.

И все же, прежде всего, есть одна вещь, которая, кажется, поглощает всех новых менеджеров, молодых и старых, свежих и сморщенных, полных надежд и мирских мудрых, один вопрос, на который нужно ответить, прежде чем что-то еще может случиться, одно решение это задаст тон вашему правлению: где именно вы стоите по отношению к кетчупу?

Кажется, что менеджеры тратят больше времени, чем можно было бы ожидать, устанавливая свою четкую политику в отношении приправ.Через несколько дней после прибытия в «Астон Виллу» Стивен Джеррард забанил их. То же самое было с Антонио Конте, когда он перешел в «Тоттенхэм».

Конечно, как и все остальное, это игра в большинстве. Это способ установить доминирование над каждым аспектом жизни игроков, представить себя авторитетной фигурой и дать понять, что фитнес – ваш абсолютный приоритет. (Большинство менеджеров, переходя на новую работу, поражаются тому, насколько ужасно не в форме оказалась команда стройных, мускулистых элитных спортсменов, внезапно оказавшаяся в их распоряжении.)

Однако есть альтернативный путь: отсутствие приправ может быть диагностировано как проблема, так же как и их наличие. В тех случаях, когда менеджер заменяет экстремиста, выступающего против кетчупа, некоторые рассматривают возможность восстановления его роли в качестве оливковой ветви – ну, тапенадой – в команде, способом сигнализировать о том, что жестокие, безвкусные дни предыдущего режима закончились, и что приближается более основанный на сотрудничестве и доверительный подход.

Значение всего этого, конечно, преувеличено.Журналисты сосредотачиваются на незначительных деталях, таких как запретил ли менеджер кетчуп, потому что – чтобы предложить самое доброе толкование – он служит иллюстративным, сразу понятным условным обозначением того, каким тренером они намереваются стать, с подробным описанием того, какие именно упражнения. они этого не делают.

Очевидно ненасытная одержимость средств массовой информации приправами, тем не менее, намекает на большую правду, которая обычно остается невысказанной, та, которая заигрывает с разрушением четвертой стены: что менеджеры, как правило, не имеют такого большого значения, как мы думаем. они делают.По большей части они возятся по краям, их решения, их выбор и их подходы в значительной степени не имеют отношения к тому, как будет разыгрываться их срок полномочий, их власть ограничена не их собственной судьбой, а тем, что игроки могут иметь с их основными курсами.

Это, безусловно, то, к чему пришли почти все академические исследования влияния футбольных менеджеров. Некоторые вошли в популярный дискурс: исследование «Soccernomics» показало, что менеджер отвечает только за 8% результатов команды; работа в «The Numbers Game» , которая поместила цифру примерно вдвое больше.

Некоторые остались дрейфовать в академических кругах – один, в 2013 году, обнаружил, что временные менеджеры, как правило, имеют более прямое влияние на результаты, чем постоянные, – но пришли к такому же общему выводу.

Только настоящие великие люди, такие как Алекс Фергюсон и Арсен Венгер, оказали ощутимое, заметное влияние. Все остальные находились во власти факторов, которые не были полностью в их власти: финансовая мощь клуба, качество заявленного игрока, сила их оппонентов. Достаточно лишь взглянуть на Paris St.-Жермейн должен знать, что даже с высококлассным менеджером и высококлассной командой иногда сочетание оказывается неверным; что-то должно зажечь, что-то среднее между химией и алхимией, чтобы все заработало.

Однако этот вывод не так прост, как кажется. Восемь процентов, если использовать наименьшую доступную оценку, может показаться не очень большим количеством, но в контексте элитного футбола, в частности, это огромная и громоздкая переменная.

В конце концов, это спорт с хорошими границами: кратковременная потеря концентрации, небольшое тактическое различие, единичное решение, инстинктивно принятое блестящим игроком, – все это может решить ход игры.То, что личность отдельного сотрудника может нести прямую ответственность за почти десятую часть результата, является доказательством не того, что руководитель неуместен, а наоборот.

Манчестер Юнайтед – да, снова они – тому пример. У «Юнайтед» одна из самых дорогих и высокооплачиваемых команд в истории футбола. Предполагается, что это будет отличным следствием производительности: теоретически, сколько вы платите своим игрокам, это лучший показатель того, где они помогут вам закончить лигу.

Но после увольнения Оле Гуннара Сульшера «Юнайтед» оказался на седьмом месте в Премьер-лиге.Его быстро оскорбляли Ливерпуль, Манчестер Сити и Уотфорд. В обороне было мало или совсем не было сплоченности, не было четкого плана нападения, не было реального ощущения, что кто-то вообще знал, что они должны были делать.

Конечно, не во всем виноват менеджер: в первую очередь виноваты бессистемная кадровая политика «Юнайтед» и ее устаревшая несовершенная структура. Но то, что проблемы должны были быть настолько очевидными, так ярко выраженными при Сульшере, тренере, который явно не в себе, служит мощным напоминанием о том, что, какими бы хорошими ни были ваши игроки, их самих недостаточно.

Их тоже нужно организовать эффективно: не только для того, чтобы соревноваться с «Сити» и «Ливерпуль», двумя из четырех лучших команд на планете, но и для того, чтобы выжить против такого отставшего игрока, как Уотфорд. В конце концов, в спорте с хорошей маржой не так уж много, чтобы сместить баланс и резко его изменить. Просто хороший менеджер может выглядеть так, как будто он не имеет большого влияния. Когда человек не встречает даже этого батончика, эффект, как мы видели, очевиден, что бы он ни делал с кетчупом.

---

Когда наступит награда после сезона

Есть, по крайней мере, смягчающие обстоятельства.Боруссия Дортмунд вступила в игру против Лиссабона «Спортинг» в Лиге чемпионов в среду без множества лучших игроков: ни Матса Хуммельса, ни Джованни Рейны, ни Рафаэля Геррейро, ни, конечно же, Эрлинга Хааланда. Ресурсы тренера Марко Роуза были настолько ограничены, что он не мог даже заполнить свою норму замен.

И все же то, что участие «Дортмунда» в Лиге чемпионов должно закончиться не только до весны, но и до декабря, следует рассматривать как своего рода провал.Хотя бы потому, что в «Аяксе», «Спортинге» и «Бешикташе», чемпиона Турции, «Дортмунд» вряд ли мог оплакивать жестокие превратности жесткой ничьей на групповом этапе.

То, что даже этот пул оказался слишком большим, намекает на то, что баланс был потерян в Дортмунде. Более десяти лет клуб считался образцом того, как преуспеть в новом мире футбола: успех Дортмунда был основан, по сути, на превращении себя в плацдарм для самых ярких молодых талантов мира, путевую станцию ​​на пути к успеху. дорога к величию.

Эта похвала не зря. Хотя с 2012 года в Дортмунде не было титула Бундеслиги, клуб оставался конкурентоспособным – в целом – при регулярных продажах или лишении футбольных игроков следующего поколения: Роберта Левандовски и Кристиана Пулисича, а в последнее время – Джейдона Санчо.

Тем не менее, есть ощущение постоянно убывающей отдачи. В то время как звезды продолжают формироваться – Хааланд уедет следующим летом и, вероятно, Джуд Беллингем через год, – результаты становятся все меньше.

Подозрение состоит в том, что приоритеты Дортмунда изменились: продажа игроков больше не является побочным продуктом создания молодой команды, способной конкурировать, но конкуренция теперь является счастливым, случайным следствием создания молодой команды, которую можно продать. Не попасть в плей-офф Лиги чемпионов – это, конечно, провал. Но это не тот трофей, который Дортмунд надеялся выиграть в этом году. Его цель, напротив, состоит в том, чтобы летом можно было продать Хааланд с огромной прибылью.Это остается неизменным. Однако вопрос о том, правильный ли это курс.

Суперлига придет снова

В каком-то смысле это наказание, которого они заслуживают. Шесть месяцев назад у архитекторов Европейской Суперлиги были грандиозные и высокомерные мечты вырваться из-под нежелательного контроля безликой наднациональной бюрократии. Теперь их революционная идея существует – настолько, насколько вообще существует – в легалистическом болоте Европейского парламента.

Мы не будем вдаваться в подробности этого, потому что они по самой своей природе очень скучны: на этой неделе ассамблея Европейского Союза приняла резолюцию против «отколовшихся лиг» и обязалась поддерживать то, что она описала как « Европейская модель для спорта.Это движение было необязательным, поэтому оно не имело материальных последствий, но оно представляло собой еще одну неудачу для клики клубов, которые отказываются дать этому предмету покой.

Прежде чем различные непростые союзники, которые объединились, чтобы подавить восстание, слишком громко праздновали, тем не менее, стоит рассмотреть ситуацию – как сейчас – в Лиге чемпионов. Все четыре английские команды благополучно выжили, несмотря на то, что в трех случаях они почти не вспотели, а в одном, «Манчестер Юнайтед», не очень хорошо.

Это резко контрастирует с реальностью жизни с их традиционными континентальными противовесами. «Ювентус» выжил, но был унижен «Челси». И «Атлетико», и «Барселона» могут пропустить нокауты. У Германии и Испании может быть только по одному представителю за последние 16.

Динамика здесь очевидна: Англия осталась невредимой от пандемии – о чем свидетельствует многомиллиардное соглашение о трансляции, которое Премьер-лига подписала с NBC на прошлой неделе – в то время как большинство высших лиг Европы нет.Некоторые команды, такие как «Бавария» и «Пари Сен-Жермен», возможно, не потеряли позиции, но и не добились ее. Однако для большинства разрыв, который уже открывался между Англией и всеми остальными, внезапно превратился в пропасть.

За последние три года уже было два финала всеанглийской Лиги чемпионов. Экономические потоки, циркулирующие вокруг игры, делают весьма вероятным, что в ближайшем будущем их будет больше, намного больше.

Это, чтобы быть ясным, не полезно для футбола в целом.Очевидно, что это вредно для крупных держав Европы. Все больше и больше людей могут приходить к пониманию этого в грядущие сезоны. Идея Суперлиги, исключая английские команды, не может долго оставаться запутанной в Европейском парламенте.

Отличная альтернативная точка зрения на информационный бюллетень на прошлой неделе от William Ireland , который, по памяти, на самом деле может быть Биллом.

«Неспособность« Барселоны »и« Реал Мадрид »рассматривать Премьер-лигу как вспомогательную лигу также является проблемой для Премьер-лиги», – написал он.«Реальность такова, что перемещение игроков до того, как они станут несвежими и отвлеченными, было отличным для английских команд. Вы задаетесь вопросом, насколько лучше могли бы быть их команды, если бы некоторые из их старых игроков были оторваны дуополией Лиги. Эта проблема, вероятно, усугубится, поскольку команды продолжают приобретать больше игроков и у них нет простого способа потерять кого-либо из своего текущего состава ».

Я согласен, что это вопрос, о котором клубам Премьер-лиги придется думать все больше и больше. Для игроков, к которым они хотели бы двигаться, больше не существует жизнеспособной возможности заработать, когда их ценность высока или их неизбежный спад неизбежен, или потому, что их внимание привлекла более новая, более яркая безделушка.Часть меня задается вопросом, является ли это естественной частью цикла: то же самое явление, которое, скажем, подорвало «Барселону», но заметное для всей лиги.

Джордж Горецки тем временем оспаривает идею о том, что Африка должна иметь более пяти мест на чемпионате мира. «Африканские страны являются одними из наименее впечатляющих, когда дело доходит до их выступления в финале», – написал он.

«На каждом чемпионате мира с 1990 по 2010 год только одна африканская команда выходила в плей-офф. В 2014 году их было два, а в 2018 году их не было.Африканская команда всего трижды выходила в четвертьфинал ». Во всяком случае, предположил он, это означает, что «Африке, вероятно, следует отказаться от некоторых из своих мест».

Я бы поспорил с этим. Во-первых, Африка могла бы отправить больше команд на плей-офф, если бы в турнире участвовало больше команд. Двое из пяти, попавших в число последних 16 в 2014 году, – это неплохо, не так ли?

Во-вторых: квалификация в Африке гораздо более произвольна, чем должна быть на самом деле. В частности, последний раунд плей-офф домашних и выездных матчей означает, что, как правило, остается по крайней мере одна, если не две, лучших команды континента.Тем не менее, я согласен с тем, что показатели Африки не улучшились, как это выглядело в 1990-е годы. Но, по крайней мере, часть ответственности за это для меня носит структурный характер.

Что делать, когда все смотрят на вас: Чжуо, Джули: 9780735219564: Amazon.com: Книги

Введение

Великие менеджеры создаются, а не рождаются

Я помню встречу, когда мой менеджер попросил меня стать менеджером.

Это было неожиданно, как если бы вы вышли на ежедневную пробежку и споткнулись о пиратский сундук. Ох, , подумал я, как интригующе.

Мы сидели в конференц-зале на десять человек, в маленьком уголке друг от друга. «Наша команда растет, – пояснил мой менеджер. «Нам нужен другой менеджер, и вы ладите со всеми. Что вы думаете?”

Мне двадцать пять лет, работал на стартапе. Все, что я знал об управлении, можно аккуратно резюмировать двумя словами: встреч, и ПРОДВИЖЕНИЕ. Я имею в виду, что это была акция, не так ли? Всем известно, что этот разговор был эквивалентом Гарри Поттера, которого Хагрид посетил темной и бурной ночью, что стало первым шагом в авантюрной и успешной карьере.Я не собирался отказываться от такого приглашения.

Итак, я сказал да.

Только позже, выходя из комнаты, я задумался о деталях того, что она сказала. Я со всеми поладил. Конечно, в менеджменте было не только это. На сколько больше? Я собирался узнать.

–

Помню свою первую встречу с непосредственным подчиненным.

Я прибыл на пять минут позже запланированного времени, в спешке и взволнованный своим опозданием. Это ужасное начало , подумал я.Я мог видеть его через оконную дверь конференц-зала – той самой, в которой я раньше встречался со своим менеджером, – глаза были прикованы к его телефону. Всего за день до этого мы оба были дизайнерами в одной команде, сидели в соседних модулях, работали над соответствующими проектами, передавая быстрые отзывы о дизайне через проход. Затем было сделано объявление, и теперь я был его менеджером.

Я не нервничаю, сказал я себе. У нас будет отличный разговор. Насчет чего, я не был полностью уверен.Я просто хотел, чтобы эта встреча прошла нормально, как вчера и позавчера. Если ему не нравился тот факт, что я был его менеджером, то, по крайней мере, я хотел, чтобы он относился к этому спокойно.

Я не нервничаю.

Я вошел. Он оторвался от телефона, и я никогда не забуду выражение его лица. В нем была вся угрюмость подростка, вынужденного присутствовать на вечеринке по случаю дня рождения своего десятилетнего кузена, посвященной покемонам.

«Привет», – сказал я, стараясь говорить ровно.«Итак, ну, над чем ты сейчас работаешь?»

Его хмурый вид только усилился, он стал похож на медведя на зиму. Я чувствовал, как на моем лице начинает выступать пот, а в ушах стучит горячий прилив крови.

Я был не лучшим дизайнером, чем этот парень. Я не был умнее и опытнее. Одного взгляда на его лицо было достаточно, чтобы развеять у меня какие-либо мысли о том, что он «был бы крутым», учитывая тот факт, что я был его менеджером. Сообщение было таким четким, как если бы оно было написано гигантским черным шарпи:

Вы понятия не имеете, что делаете .

В тот момент я почувствовал, что он был абсолютно прав.

–

Три года спустя, после того судьбоносного разговора с моим менеджером, моя роль снова изменилась. С тех пор, как я начал, наша команда дизайнеров увеличилась почти вдвое. Пройдя первые несколько лет в стремительно развивающемся стартапе, я подумал, что привык меняться. Мне было знакомо иметь дело с первыми или наносить удары.

И все же я не был готов к тому, насколько меня растянет новая роль менеджера.Во-первых, я руководил дизайнерами продуктов – дисциплина, о существовании которой я даже не подозревал до того, как пришел в компанию. С другой стороны, ответственность за управление людьми и их совместная работа казались огромным скачком по сравнению с созданием пользовательских интерфейсов или написанием кода. В те первые месяцы и годы все казалось новым и неудобным.

Я помню, как впервые брал интервью у кого-то из своей команды. Несмотря на то, что я явно был первым – Я задавал вопросы, Я решил, как должен протекать разговор, Я выбрал найм или без найма в конце дня – мои руки дрожали все сорок пять минут.Что, если кандидат посчитал мои вопросы глупыми? Что, если бы она увидела меня за мошенничество, которое я чувствовал? Что, если бы я случайно сделал нашу команду похожей на клоунское шоу?

Я помню, как впервые сообщил плохие новости. Мы начали новый захватывающий проект, в котором все горячо обсуждали возможности. В двух моих отчетах меня спрашивали, могут ли они быть ведущими. Я должен был кому-то сказать «нет». Я практиковалась в разговоре перед зеркалом в ванной дома, представляя все ужасные сценарии – было ли это вообще правильным решением? Был ли я сокрушителем мечты? Кто-нибудь бросил бы меня прямо на месте?

Я помню, как впервые выступал перед большой аудиторией.Я демонстрировал дизайнерские работы на конференции F8 в Facebook среди моря пушистых подушек и неоновых огней. Мы никогда раньше не проводили публичных мероприятий такого масштаба, так что это было большое дело. В течение нескольких недель, предшествовавших мероприятию, я не мог перестать возиться с каждой деталью своей презентации. Я отчаянно хотел, чтобы все прошло хорошо, но публичные выступления напугали меня. Даже репетировать свою речь перед полезными коллегами было для меня нервным испытанием.

Я помню свои три основные эмоции, путешествуя по неспокойным водам моей новой роли: страх, сомнение и Сумасшедший ли я из-за таких чувств? Все вокруг меня вроде бы в порядке.Все остальные сделали это легко.

Никогда не думал, что управлять легко. Я все еще не знаю.

Сегодня, спустя почти десять лет после того, как я встал на этот путь, моя команда выросла на несколько порядков. Мы создаем такой опыт, который увидят более двух миллиардов человек, нажав на синий значок f на своих телефонах. Мы продумываем детали того, как люди делятся тем, что у них на уме, не отставают от своих друзей, взаимодействуют через разговоры и одобряют, а также вместе создают сообщества.Если мы будем хорошо выполнять свою работу, то люди во всем мире – от Бельгии до Кении, от Индии до Аргентины – будут чувствовать себя ближе друг к другу.

В основе хорошего дизайна лежит понимание людей и их потребностей с целью создания для них наилучших инструментов. Меня тянет к дизайну по тем же причинам, что и к менеджменту – это похоже на глубоко человеческое стремление расширить возможности других.

Я ни в коем случае не специалист по менеджменту. Я многому научился на собственном опыте и, несмотря на мои лучшие намерения, совершил бесчисленное количество ошибок.Но в жизни все происходит так: вы что-то пробуете. Вы выясняете, что сработало, а что нет. Вы откладываете уроки на будущее. И тогда тебе станет лучше. Промыть, повторить.

Мне тоже очень помогли в виде замечательных курсов обучения лидерству (мой любимый – Crucial Conversations), статей и книг, к которым я обращаюсь снова и снова (например, High Output Management и How to Завоевывай друзей и влияй на людей ), и, самое главное, моих коллег.Они щедро поделились со мной своей мудростью и вдохновили меня на стремление к лучшему. Мне повезло, что я работал с Марком Цукербергом, Шерил Сандберг и множеством других прошлых и настоящих, которые многому меня научили.

Еще одна тактика в моем самообразовании началась около четырех лет назад, когда я решил вести блог. Я думал, что если я каждую неделю сажусь и разбираюсь в беспорядке мыслей, крутящихся вокруг моей головы, это поможет мне разобраться в них.

Я назвал свой блог Годом Зазеркалья , потому что, как и Алиса, «я знаю, кто я был , когда я проснулся сегодня утром, но я думаю, что с тех пор меня несколько раз меняли.«Однажды, в далеком будущем, я представил, как оглядываюсь на свою коллекцию сообщений и вспоминаю свое путешествие. Вот все, с чем я боролся. Вот все способы, которым я научился.

Мои статьи начали читать другие люди. Они отправили их своим друзьям и коллегам. На мероприятиях и конференциях ко мне начали подходить незнакомцы, чтобы обсудить то, что я написал. Они сказали мне, как высоко они оценили то, как я сломал борьбу. Многие были новыми менеджерами. Некоторые из них имели опыт, но сталкивались с аналогичными проблемами роста и масштаба.А другие в настоящее время не являются менеджерами, но задаются вопросом, хотят ли они этим заняться в будущем.

«Тебе стоит написать книгу», – предлагали некоторые люди. Я бы посмеялся над этим. Они не могли быть серьезными! Мне нужно было еще многому научиться. Может быть, когда-нибудь, на закате моей карьеры, после того, как я открою истинный секрет великого менеджмента, я смогу уютно устроиться в клетчатом кресле рядом с ревущим огнем и записать все кучи мудрости, которую я накопил.

Я сказал это своему другу, и он закатил глаза.«Да, но в этот момент ты не вспомнишь, как это было вначале, когда все кажется новым, трудным и безумным. Ты будешь так далеко ». Он был прав. Есть множество книг по менеджменту, написанных топ-менеджерами и экспертами по лидерству. Существует бесчисленное множество ресурсов для руководителей, которые хотят стать еще более эффективными, узнав о последних исследованиях в области организации или тенденциях в бизнесе.

Но большинство менеджеров не являются генеральными директорами или руководителями высшего звена. Большинство из них руководят небольшими командами, а иногда даже не напрямую.Большинство из них не представлены на страницах Forbes, или Fortune. Но все они менеджеры, и у них общая цель: помочь группе людей достичь общей цели. Эти менеджеры могут быть учителями или директорами, капитанами или тренерами, администраторами или планировщиками.

Когда я обдумал это, я подумал: Может быть, я смогу написать эту книгу, потому что сейчас она более актуальна для определенной группы людей : новые менеджеры заброшены в глубину, ошеломленные менеджеры задаются вопросом, как лучше всего помочь своим отчетам, менеджеры иметь дело с быстрорастущими командами или просто интересующимися менеджментом.Не так давно я был одним из них.

Управлять командой сложно, потому что в конечном итоге все сводится к людям, а все мы многогранные и сложные существа. Точно так же, как нет единого способа стать личностью, нет единого способа управлять группой людей.

И все же, работая вместе в команде, мир движется вперед. Мы можем создавать вещи гораздо более грандиозные и амбициозные, чем все, что мы могли бы сделать в одиночку. Вот как побеждают в битвах, как развиваются инновации, как преуспевают организации.Так происходит любое выдающееся достижение.

Я верю в это так же глубоко, как и во что бы то ни стало: великие менеджеры создаются, а не рождаются. Неважно, кто ты. Если вы достаточно внимательны, чтобы читать это, значит, вы достаточно заботитесь, чтобы стать отличным менеджером. Дорогой читатель, я надеюсь, что эта книга даст вам полезные советы в повседневной жизни. Но что более важно, я надеюсь, что эта книга поможет вам понять «почему» в менеджменте, потому что только когда вы купитесь на « почему », вы сможете по-настоящему эффективно применять «как» . Почему менеджеры вообще существуют? Зачем вам встречаться с вашими отчетами один на один? Почему вы должны нанимать кандидата A вместо кандидата B? Почему так много менеджеров совершают одни и те же ошибки?

Некоторые из описываемых мною историй и перспектив могут быть уникальными для среды, в которой я работаю, – технологического стартапа, вошедшего в список Fortune 500. Может быть, вам нужно будет нанять кого-то нового только один раз в синюю луну. Может быть, встречи не будут важной частью вашего дня. Тем не менее, большая часть повседневной работы менеджеров – предоставление обратной связи, создание здоровой культуры, планирование будущего – универсальна.

Наконец, я надеюсь, что эта книга может стать полезным ресурсом на вашей полке, тем, что вы можете читать в любом порядке, вернуться к ней в любое время и перечитать, когда вы вдруг увидите часть своей роли в новом свете. .

Хотя я дизайнер, это не книга о том, как создавать продукты. Вы не найдете глубоких размышлений о том, что делает дизайн отличным, или о том, что я думаю о социальных сетях. Я не буду сидеть здесь и рассказывать вам историю Facebook.

Это книга о том, как человек, не имеющий формального образования, научился стать уверенным менеджером.Это та книга, которую я хотел бы иметь в первые несколько лет своей жизни, со всеми моими страхами, сомнениями и сумасшествием.

Эта книга предназначена для того, чтобы сказать вам, что ваши страхи и сомнения нормальны и, как и я, вы собираетесь в этом разобраться.

Готовы? Давайте начнем.

Ресурсы для менеджеров – Самфордский университет

Корректирующие действия и документация

Низкая производительность или плохое поведение на работе может принимать разные формы.В конечном итоге работа руководителя заключается в том, чтобы выявить, а затем попытаться изменить нежелательную производительность или поведение сотрудника таким образом, чтобы оно соответствовало ожиданиям. Вкратце, это корректирующие действия.

На рабочем месте мы обычно используем устные или письменные предупреждения или консультации, чтобы сообщить сотруднику, что он / она делает неправильно; что нужно сделать, чтобы исправить проблему; и что будет, если проблема не будет исправлена.

Устное консультирование

Устное консультирование следует использовать, когда сотрудник изначально не соответствует стандартам поведения и / или производительности.На этом этапе не следует угрожать продолжению работы сотрудника. Сначала займитесь установлением фактов. Это включает в себя разговор с сотрудником, чтобы узнать его / ее точку зрения, прежде чем вы сделаете какое-либо предупреждение. Устное консультирование должно включать неприемлемое поведение / производительность, положительные предложения по улучшению и последствия для производительности или производительности неспособности исправить проблему. Постарайтесь выяснить, почему производительность или поведение сотрудника неприемлемо, и помогите сотруднику спланировать изменения.Не давайте сотруднику письменный документ для устной консультации. Вы можете указать в своих записях, что вы давали консультацию. У вас должны быть тезисы, которые вы используете, чтобы поговорить с сотрудником, чтобы оставаться в курсе, и эти тезисы послужат вашим документом, подтверждающим, что консультация была проведена. Это может иметь ограниченную ценность как документация, но если словесное консультирование меняет поведение, значит, вы достигли своей цели.

Письменные предупреждения

Письменное предупреждение преследует две цели.Он используется для общения с сотрудником, чтобы, надеюсь, его производительность или поведение улучшились. Он также предоставляет документацию, так что если сотрудник не изменит свою работу или поведение, а затем произойдет увольнение, университет сможет продемонстрировать, что увольнение произошло исключительно из-за неспособности сотрудника оправдать ожидания, а не из-за какого-либо гнусного мотива, который может быть заявлено уволенным сотрудником.

Письменное предупреждение используется при более серьезном нарушении или когда ответ на устную консультацию недостаточен.Вам не обязательно давать устную консультацию, прежде чем вы сможете дать письменное предупреждение. Сначала займитесь установлением фактов. Это включает в себя разговор с сотрудником, чтобы узнать его / ее точку зрения, прежде чем вы сделаете какое-либо предупреждение. Не делайте письменного предупреждения сотруднику на том же собрании, на котором вы проводите установление фактов. Воспользуйтесь тестом «Что, если бы я получил это?». Есть ли в этом смысл, уместно ли это? В письменном предупреждении может возникнуть необходимость разъяснить сотруднику, что его / ее дальнейшая работа может оказаться под угрозой, если на письменное предупреждение не будет дан соответствующий ответ.Прочтите письменное предупреждение на тон (не переходите к личному), содержание (не приводите подробный список грехов сотрудника), ясность (будет ли оно иметь смысл, если его прочитает посторонний?) И ценность. Он должен быть подписан всеми сторонами, и тогда он имеет большую ценность как модификатор поведения, так и как документация. Письменное предупреждение должно быть рассмотрено сотрудником отдела кадров или вашим руководителем.

Если у вас есть сотрудник, производительность / поведение которого не соответствует ожиданиям, что вы делаете? Вы предпринимаете корректирующие действия, и при выполнении корректирующих действий с сотрудниками ваша работа в качестве менеджера заключается в использовании навыков и опыта, необходимых для эффективного изменения поведения / производительности сотрудника, а также для обеспечения того, чтобы наши действия сводили к минимуму риск для университета.Этот риск сводится к минимуму за счет документирования того, что вы делаете, чтобы впоследствии ваши действия не могли быть приписаны более злым мотивам.

Что следует учитывать при составлении документации

• Просто сделай это. Исследования отношения присяжных показали, что присяжные считают, что «если это не записано, этого не произошло!»
• Просто сделай это вовремя. Если вы собираетесь похвалить или сделать выговор, это необходимо сделать в непосредственной близости от события, вызвавшего похвалу или выговор, иначе эффект значительно уменьшится.Своевременные действия имеют решающее значение.
• Цель состоит в том, чтобы изменить поведение (документация – побочный продукт достижения этой цели). Документация важна с юридической точки зрения, но если вам удалось изменить поведение, и никаких дальнейших действий не требуется, то юридической точки зрения, с которой нужно иметь дело, не будет.
• Если вы собираетесь иметь какой-либо потенциал для успеха в изменении поведения, вы должны успешно сообщить этому сотруднику: a) что он / она делает неправильно, i.е. разница между ожиданиями и фактическими показателями; б) что ему нужно сделать, чтобы сделать это правильно; и c) что произойдет, если он / она не внесет необходимые исправления (это может быть либо заявление о потенциальных результатах, связанных с выполнением / поведением, либо санкции, которые могут быть приняты, либо и то, и другое). Таким образом, документ, охватывающий вышеупомянутые (a – c), будет хорошим источником, чтобы проиллюстрировать, что любые действия по найму были предприняты по законным причинам.
• Не помещайте никого на «испытательный срок» и не используйте термин «испытательный срок».Испытательный срок, используемый в письменных предупреждениях, обычно имеет начало и конец. Это не то, что вам нужно. Вы хотите сказать сотруднику, что улучшение производительности / поведения должно быть «немедленным и постоянным».
• Всегда заканчивайте выражением уверенности в том, что сотрудник может изменить свое поведение / производительность, и вы готовы помогать, пока он / она пытается.
• Убедитесь, что вы инициализировали или подписали документ, и, если возможно, пусть это сделает и сотрудник.

Сотрудник или независимый подрядчик

Samford University ежемесячно платит большому количеству людей в качестве независимых подрядчиков.Эти люди предоставляют университету широкий спектр услуг. Важно, чтобы мы всегда обеспечивали правильность статуса этих лиц как независимого подрядчика. Как человек получает статус независимого подрядчика? Это не потому, что мы решили обозначить их как таковые; это не потому, что они хотят, чтобы их называли таковыми. Это происходит исключительно потому, что они соответствуют определению независимого подрядчика, определенному Налоговой службой. IRS заинтересовано в этом, потому что независимые подрядчики не платят налоги на основе вычетов из заработной платы; они должны подавать и платить налоги ежеквартально.Фактические сотрудники, с другой стороны, платят налоги по мере их поступления на основе вычета из заработной платы. Поэтому IRS проявляет интерес, если чувствует, что людей неправильно определяют как независимых подрядчиков.

Ниже приводится обзор с веб-сайта налоговой службы независимого подрядчика в сравнении с сотрудником.

«Является ли тот, кто работает на вас, сотрудником или независимым подрядчиком, является важным вопросом. Ответ определяет вашу ответственность по уплате и удержанию федерального подоходного налога, налогов на социальное обеспечение и Medicare, а также федерального налога по безработице.

В общем, тот, кто выполняет для вас услуги, является вашим сотрудником, если вы можете контролировать, что и как это будет сделано.

Очень важно, чтобы вы, как работодатель, правильно определяли, являются ли лица, предоставляющие услуги, сотрудниками или независимыми подрядчиками. Как правило, вы должны удерживать подоходный налог, удерживать и уплачивать налоги на социальное обеспечение и медицинскую помощь, а также платить налог по безработице с заработной платы, выплачиваемой работнику. Как правило, вам не нужно удерживать или платить налоги с платежей независимым подрядчикам.

Внимание! Если вы ошибочно классифицируете сотрудника как независимого подрядчика, мы (Самфордский университет) можем нести ответственность за уплату налогов на трудоустройство этого работника плюс штраф.

Кто является независимым подрядчиком? Общее правило заключается в том, что вы, плательщик, имеете право контролировать или направлять только результат работы, выполненной независимым подрядчиком, а не средства и методы достижения результата.

Кто такой сотрудник? Согласно нормам общего права, любой, кто оказывает вам услуги, является вашим сотрудником, если вы можете контролировать, что и как будет выполняться.Это так даже тогда, когда вы даете сотруднику свободу действий. Важно то, что вы имеете право контролировать детали того, как предоставляются услуги.

Чтобы определить, является ли физическое лицо сотрудником или независимым подрядчиком в соответствии с общим правом, необходимо изучить отношения между работником и предприятием. Необходимо учитывать все свидетельства контроля и независимости. При определении подрядчика, не зависящего от сотрудников, необходимо учитывать всю информацию, которая свидетельствует о степени контроля и степени независимости.

Факты, свидетельствующие о степени контроля и независимости, делятся на три категории: поведенческий контроль, финансовый контроль и тип взаимоотношений сторон.

Контроль поведения

Факты, которые показывают, имеет ли компания право управлять и контролировать.

• Инструкции – сотруднику обычно говорят:
  • Когда, где и как работать
  • Какие инструменты или оборудование использовать
  • Каких работников нанять или помогать в работе
  • Где купить товары и услуги
  • Какую работу должно выполнять указанное физическое лицо
  • Какой порядок или последовательность действий
• Обучение – сотрудник может быть обучен оказывать услуги определенным образом.

Финансовый контроль

Факты, которые показывают, имеет ли компания право контролировать бизнес-аспекты работы работника, включают:

• Объем невозмещенных расходов работнику
• Размер инвестиций рабочего
• Степень, в которой работник предоставляет услуги соответствующему рынку
• Как компания платит работнику
• Степень, в которой работник может получить прибыль или убыток

Тип отношения

Факты, указывающие на тип взаимоотношений, включают:

• Письменные контракты, описывающие отношения, которые стороны намеревались установить
• Предоставляются ли работнику льготы по типу работника
• Постоянство отношений
• Насколько неотъемлемыми являются услуги для основной деятельности

Для работника, который считается нашим сотрудником, мы несем ответственность за:

• Удерживаемый федеральный подоходный налог
• Удержание и уплата налога на социальное обеспечение и медицинское обслуживание работодателя
• Уплата федерального налога по безработице (FUTA)
• Ежегодная выдача формы W-2, Отчет о заработной плате и налогах
• Отчетность о заработной плате по форме 941, ежеквартальной федеральной налоговой декларации работодателя.

Руководство по должностным инструкциям

Описание должности представляет собой краткое изложение основных видов деятельности и обязанностей, которые обычно выполняются на данной должности. Это не полный список всех действий, выполняемых в рамках работы. Должностные инструкции должны описывать работу в том виде, в каком она существует в настоящее время, а не в том виде, в каком она будет существовать когда-нибудь в будущем.

Шаблон описания вакансии

После прочтения следующих рекомендаций используйте шаблон описания должности в библиотеке форм.Необходимо, чтобы у нас был единый формат для всех описаний должностей в Самфордском университете.

Описание должности представляет собой краткое изложение основных видов деятельности и обязанностей, которые обычно выполняются на данной должности. Это не полный список всех действий, выполняемых в рамках работы. Должностные инструкции должны описывать работу в том виде, в каком она существует в настоящее время, а не в том виде, в каком она будет существовать когда-нибудь в будущем.

Назначение

Назначение должностной инструкции:

• Задокументируйте основные обязанности и требования каждой работы.
• Убедитесь, что сотрудники четко понимают свою работу.
• Обеспечивает основу для оценки работы, обследования заработной платы, рыночного ценообразования и возможностей карьерного роста.
• Предоставить средство для размещения внутренних вакансий.
• Сообщите ожидания, которые могут помочь сотрудникам повысить производительность.

Руководство по написанию должностных инструкций

• Сохраняйте структуру предложения как можно более простой – опускайте лишние слова, не содержащие необходимой информации.
• Начинайте утверждения с таких глаголов действия, как: анализирует, утверждает, санкционирует, развивает, оценивает, вводит данные, действует, организует, выполняет, рекомендует, проверяет и составляет график.
• Выберите глаголы, которые относятся к соответствующей роли в работе. Для роли поддержки было бы неправильно использовать слово «управляет». Глаголы, такие как «управляет» или «инициирует», были бы более подходящими.
• Используйте примеры, где это уместно, чтобы добавить смысл.
• Стиль письма должен быть ясным и кратким – по возможности используйте нетехнический язык.
• Избегайте расплывчатых слов, которые могут быть интерпретированы по-разному, например: «ежемесячный подсчет для отчетов и распространение отчета» по сравнению с «помогает в подготовке отчетов».
• Сосредоточьтесь на важных делах, игнорируя второстепенные или случайные обязанности, которые не являются уникальными для конкретной работы.
• Предпочтительная структура предложения – телеграфный стиль настоящего времени (подразумевается подлежащее / глагол / объект / пояснительная фраза)
• Учитывать все работы, выполненные за 12-месячный период.
• Лучшие описания должностей написаны в фактическом и безличном стиле – описание не предназначено для описания характеристик какого-либо конкретного действующего президента.
• Уровни образования и опыта должны быть указаны как минимальные и должны быть реалистичными с учетом обязанностей и ответственности. Если требования будут завышены, они будут служить для отсеивания действительно квалифицированных людей.

Управление эффективностью

Ценить совершенство

Самфордский университет ценит высокое качество.Мы стремимся создавать и поддерживать среду, которая подчеркивает важность признания производительности труда для нашей миссии. Эта информация применима к штатным сотрудникам, работающим полный и неполный рабочий день. Исключены из этого процесса управления эффективностью и проверки профессорско-преподавательский состав и дополнительный преподавательский состав .

Непрерывный коммуникационный процесс, в котором участвует как сотрудник, так и руководитель:

• Определение и описание должностных функций и их связь с миссией и целями университета и / или академического или административного подразделения.
• Разработка реалистичных и соответствующих ожиданий в отношении производительности.
• Отправка и получение отзывов о производительности.
• Написание и сообщение результатов проверки эффективности.
• Планирование образовательных возможностей и возможностей развития для поддержания, улучшения или увеличения производительности труда сотрудников.

Ожидаемые результаты

Письменные заявления, описывающие, что ожидается от сотрудника на рабочем месте с точки зрения производительности и поведения.По крайней мере, сотрудников следует информировать об ожидаемых результатах работы при приеме на работу и ежегодно при проверке эффективности. Обратитесь к разделу «Управление эффективностью / Программа вознаграждения за заслуги» для получения инструкций о том, как записывать ожидаемые результаты.

Плата за результат

Метод вознаграждения сотрудников на основе их достижений и годового обзора эффективности. Теория состоит в том, что должна быть корреляция между оценкой эффективности сотрудника и величиной повышения его заработной платы.

Частые и своевременные разговоры

Основой эффективного процесса анализа эффективности и управления является частое и своевременное общение. Ожидается, что руководители будут информировать сотрудников о должностных требованиях и ожиданиях производительности, а также о том, как будет оцениваться работа сотрудников. Успех этого процесса зависит от готовности руководителей провести объективный, точный и конструктивный анализ эффективности, а также от готовности сотрудников положительно реагировать на конструктивную обратную связь и, при необходимости, улучшать свою работу.

Эффективность сотрудников оценивается, как правило, в конце вводного периода и, как правило, каждый год после этого.

Форма самооценки сотрудника

Эту форму можно использовать по желанию, и она не требует пояснений. Ни при каких обстоятельствах нельзя просить сотрудников заполнить вышеупомянутую форму проверки эффективности.

Форма проверки эффективности

Письменная оценка эффективности основана на общей производительности сотрудника по отношению к его / ее ожиданиям от работы.Он учитывает поведение сотрудника на работе и другие установленные ожидания производительности. Письменная проверка эффективности является юридическим документом. Это также официальный отчет об эффективности работы сотрудника, который может быть учтен при принятии будущих решений о приеме на работу. В дополнение к регулярной проверке эффективности, описанной выше, руководители могут в любое время инициировать письменное консультирование или предупреждение, чтобы задокументировать и сообщить сотруднику о недостатках в работе. См. Раздел «Действия по устранению неисправностей и документация».

Комментарии сотрудников

В процессе проверки эффективности сотрудникам предоставляется возможность просмотреть, обсудить и прокомментировать фактический документ проверки эффективности. Форма проверки эффективности подписывается руководителем и сотрудником. Копия выдается сотруднику, а оригинал отправляется в официальный файл сотрудника, который ведется отделом кадров.

Апелляционный процесс

Разногласия могут возникнуть в связи с письменной проверкой эффективности. Если сотрудник не согласен с какой-либо частью письменного отзыва, он / она может приложить дополнительный пояснительный ответ.Ответ станет частью записи. Если сотрудник считает, что проверка эффективности не является фактически точной, он / она может запросить проверку со стороны руководителя, следующего уровня управления и / или вмешательства со стороны AVP отдела кадров.

Подотчетность

• Вице-президенты несут ответственность за обеспечение того, чтобы их непосредственные подчиненные применяли процесс управления эффективностью и проверки в своих областях для всех правомочных сотрудников.
• AVP отдела кадров отвечает за мониторинг и обеспечение единообразного и последовательного применения этого процесса.Супервайзеры и менеджеры несут ответственность за наставничество, консультирование и предоставление своевременной и основанной на фактах обратной связи для своих сотрудников, а также за их закрепление в письменной проверке эффективности.

Управление эффективностью

Дополнительные формы

Порядок приема на работу сотрудников

Обзор найма

Samford University – это работодатель, предоставляющий равные возможности для трудоустройства, который активно стремится привлекать, нанимать и удерживать высококвалифицированную разнообразную рабочую силу, состоящую из сотрудников, чьи таланты и опыт наилучшим образом позволяют университету выполнять свою миссию.

Таким образом, Университет стремится предоставить рабочие места, предлагающие равные возможности трудоустройства для всех. Samford University не будет дискриминировать или преследовать любого сотрудника или претендента на работу по признаку расы, цвета кожи, происхождения, национального происхождения, пола, инвалидности или возраста. В отношении религии и убеждений, как это разрешено законом, университет оставляет за собой право принимать решения о приеме на работу по своему усмотрению, принимая на работу лиц, которые, по мнению Университета, разделяют и будут продвигать ценности и миссию Университета.

Настоящее руководство по процедуре приема на работу предназначено для оказания помощи в приеме на работу должностным лицам, комитетам по поиску и вспомогательному персоналу, когда они планируют, инициируют и / или участвуют в процессе поиска и отбора в Университете. Цель состоит в том, чтобы нанять наиболее квалифицированного соискателя на каждую работу, сводя к минимуму риск для университета.

Большая часть этого процесса включает в себя предвидение следующих действий и заблаговременное принятие мер для обработки документов и обеспечения укомплектованности персоналом в вашем районе. Пожалуйста, знайте о процессе и планируйте соответственно.

Порядок приема на работу

Следующий список начальных шагов по найму применяется независимо от того, запрашиваете ли вы замену или новую должность:

• Заявка на трудоустройство персонала заполняется менеджером по найму в HireTouch и направляется для получения необходимых утверждений.
• После получения согласований директор по персоналу завершает проверку должности. Каждый обзор работы должен быть одобрен президентом. Никаких действий предпринимать нельзя, пока президент не утвердит позицию.
• Вакансия размещена службой отдела кадров. В университете принято размещать вакансии на веб-сайте отдела кадров в течение как минимум трех дней.

Заявка на трудоустройство

Любой запрос о приеме на работу, будь то на новую должность или замену, должен подаваться путем заполнения заявки на трудоустройство персонала (инструкции по заполнению заявки можно найти здесь) и получения всех необходимых разрешений.

Заявка должна содержать минимальные требования к должности; образование, предыдущий опыт работы; и любые необходимые лицензии и / или сертификаты.Компонент описания должности является частью заявки.

Чтобы ограничить распространение названий должностей, необходимо использовать стандартные названия должностей или получить разрешение на добавление нового названия должностей в систему контроля должностей (как в случае новой должности). Поэтому имейте в виду, что существуют некоторые ограничения на названия должностей, и предпринимаются усилия по стандартизации названий.

Если заявка предназначена для замены, убедитесь, что форма увольнения была заполнена и отправлена, что означает прекращение приема на работу лица, заменяемого заявкой.

Обзор вакансии

Каждая постоянная должность с частичной или полной занятостью, замещающая или новая, должна проходить проверку работы. Эта проверка проводится директором по персоналу, а затем должна быть рассмотрена и утверждена президентом. До тех пор, пока этот обзор не будет завершен и одобрен, нельзя опубликовать вакансию или продлить предложение.

Объявление о вакансии

После утверждения заявки позиция будет разнесена. В соответствии с практикой университета вакансии публикуются на веб-сайте Самфордского университета в течение как минимум трех рабочих дней.О вакансиях также можно сообщать в местных и / или национальных изданиях. Объявления должны быть размещены / одобрены отделом кадров.

Запрещается делать предложения о работе официально или неофициально до тех пор, пока вакансия не будет опубликована. Все предложения о работе будут поступать от отдела кадров.

Процесс подачи заявки

Чтобы подать заявку на конкретную открытую вакансию, заинтересованные лица должны подать заявку через объявление о вакансии в университете на HireTouch. Заявки не принимаются вне этого процесса.

Резюме, не представленные в ответ на запрос (размещение) на конкретную открытую вакансию или отправленные за пределами программного обеспечения для отслеживания поступающих в университет, не будут рассматриваться и сохраняться.

Кандидаты, желающие получить работу в Самфордском университете, должны подать заявку на конкретную должность через HireTouch.

Бухгалтерский учет

Ведение тщательного и точного учета – очень важная часть процесса трудоустройства.

Записи, которые интервьюеры отдела должны вести через HireTouch:

• Точное отслеживание каждого этапа процесса, достигнутого заявителем
• Запись о том, почему заявитель не был продвинут
• Распределение всех кандидатов, подавших заявку на должность, независимо от того, наняты они или нет
• Менеджеры по найму должны общаться со всеми кандидатами, которые не были отобраны через HireTouch
• Записи о любых результатах тестирования должны быть отправлены / возвращены в HR.

Координатор отдела кадров отвечает за ведение учета всех лиц, подавших резюме или заявку на каждую конкретную открытую вакансию, и всей информации, представленной в связи с этим заявлением или резюме. Вся информация о поиске работы должна храниться в системе отслеживания кандидатов.

Просеивание

После того, как вакансия будет опубликована, менеджер по найму рассмотрит все представленные пакеты заявок, чтобы определить наиболее квалифицированных кандидатов, которые должны пройти собеседование на эту должность.Просмотр может проводиться по:

• Сравнение минимальных требований к работе с квалификацией тех, кто подает заявления / резюме.
• Телефонные собеседования с квалифицированными соискателями для определения совместимости с миссией Самфордского университета, диапазоном заработной платы или другими факторами, связанными с работой.
• Кандидаты, не соответствующие минимальным заявленным квалификациям, не могут быть рассмотрены на эту должность.

Тестирование

Тестирование или оценка знаний и навыков будет проводиться отделом кадров по мере необходимости.Если требуется оценка навыков кандидата в Excel, PowerPoint, Word или любом другом офисном компьютерном приложении, руководитель отдела / интервьюер должен сотрудничать с координатором по трудоустройству, чтобы можно было разработать соответствующую оценку.

Некоторые интервьюеры отделов предпочитают проводить собеседование, а затем проверять кандидатов, а некоторые предпочитают, чтобы кандидаты проверялись, а затем проводили собеседование. Любой вариант приемлем, если все кандидаты на одну и ту же работу обрабатываются последовательно.

Отдел кадров уведомит интервьюеров отдела о результатах тестирования.

Проверка фона

Samford проводит предварительную проверку каждого окончательного кандидата на работу на всех штатных и преподавательских должностях. Этот экран должен быть успешно заполнен, чтобы его можно было использовать. Экран включает в себя, помимо прочего, информацию о судимости, сведения о вождении и подтверждение номера социального страхования. Некоторые департаменты также могут потребовать кредитную / финансовую историю и тестирование на наркотики.

Форма разрешения на поиск информации будет отправлена ​​окончательному кандидату до того, как будет проведена проверка данных.

Выбор

После того, как все кандидаты пройдут собеседование с интервьюером отдела, менеджер по найму отправит предложение о найме через HireTouch. В случае утверждения будут инициированы все необходимые проверки перед приемом на работу (такие как подтверждение образования, предыдущего трудоустройства, лицензий и сертификатов, если применимо, а также проверки рекомендаций).

После того, как будет выбран наиболее квалифицированный кандидат, отдел кадров подготовит предложение и направит кандидату координатор по трудоустройству. Ни менеджер по найму, ни другие сотрудники или преподаватели не должны продвигать предложения о приеме на работу.

Кандидаты, которые не прошли отбор, должны быть своевременно проинформированы о своем статусе. Менеджер по найму должен отправить соответствующее письмо с сожалением по электронной почте через HireTouch кандидатам, которые не были отобраны.

Контрольный список

Решения о приеме на работу влекут за собой дополнительные расходы для университета и могут повлечь за собой значительную ответственность.Вот почему у нас есть рекомендации, которые помогут нам снизить риск такой ответственности.

Используйте следующий контрольный список до, во время и после процесса найма.

• Форма увольнения уходящего сотрудника заполнена
• Включены минимальные требования для работы
• Получена заявка с соответствующими согласованиями
• Проверка должностей проведена и утверждена президентом
• Определено, необходимо ли какое-либо тестирование
• Проверена информация обо всех направленных заявителях
• Все квалифицированные внутренние кандидаты прошли собеседование
• Решение о приеме на работу на основе наиболее квалифицированного кандидата и без учета расы, пола, возраста или любого другого защищенного фактора будет принято
• Форма заявления о проверке биографических данных была подписана электронным способом потенциальным новым сотрудником, и результаты были возвращены
• Предложение о найме заполнено соответствующим образом
• Все остальные кандидаты размещены в HireTouch
• Письма с сожалением отправлены через HireTouch всем остальным кандидатам
• Менеджер по найму отправил новую форму найма персонала или форму изменения статуса, полученную по электронной почте тем в своей линии отчетности, кому нужна эта информация

Заключительный этап

Все вновь нанятые сотрудники проходят проверку E-verify и I-9.Согласно федеральному закону, форма I-9 должна быть подписана не позднее первого дня работы, а E-verify – в течение трех дней работы. После принятия решения о приеме на работу координатор по трудоустройству инициирует предложение, а после принятия – процесс адаптации.

Сотрудники, занятые полный или неполный рабочий день, должны посетить следующее доступное ознакомительное занятие.

Дата, время и место ориентации могут варьироваться в зависимости от количества новых сотрудников. Приглашение будет отправлено всем новым сотрудникам, которые, как ожидается, будут присутствовать.Если у вас есть вопросы, свяжитесь с отделом кадров (205-726-2390) для проверки.

Часто задаваемые вопросы о заработной плате

В чем разница между освобожденным и не освобожденным?

Освобожденные сотрудники освобождаются от сверхурочной работы, оплачиваются по месту работы, а не почасовой. Не освобожденные сотрудники не освобождаются от сверхурочной работы; следовательно, они получают почасовую оплату и имеют право на сверхурочную работу.

Каким образом определяется освобождение от уплаты налогов?

Рабочие обязанности сравниваются с одним из четырех тестов, предусмотренных Законом о справедливых трудовых стандартах.Должностные обязанности должны соответствовать стандартам, установленным одним из этих тестов, чтобы работа считалась освобожденной.

Какие записи должны вестись о сотрудниках, не освобожденных от уплаты налогов?

Есть 12 позиций, которые платежная ведомость должна хранить в платежных ведомостях для сотрудников, не освобожденных от уплаты налогов, но единственная статья, созданная сотрудником, – это ежедневное время начала и окончания.

Сотрудник, работающий с почасовой оплатой (не освобожденный от уплаты налогов), согласился работать над специальным проектом или мероприятием. Как я могу заплатить этому сотруднику?

Поскольку почасовые сотрудники подчиняются правилам Министерства труда, их точное время должно быть задокументировано для оплаты.Эти часы следует рассматривать в сочетании с обычными часами работы при подсчете сверхурочных и ставкой оплаты сверхурочных. Вы не можете платить почасовому сотруднику «фиксированную ставку» за работу над проектом, даже если обе стороны могут быть согласны с этим соглашением; это нарушение федерального закона. Пожалуйста, свяжитесь с отделом расчета заработной платы для получения помощи в конкретных случаях, прежде чем привлекать сотрудников к работе над специальными проектами или мероприятиями.

Насколько точными должны быть записи времени начала и окончания для сотрудников, не освобожденных от уплаты налогов?

Положения о часах оплаты труда гласят, что записи должны отражать фактическое время начала и окончания работы сотрудника, т.е.е., время, когда сотрудник начинает работу, начинает и заканчивает обеденный перерыв и уходит в течение дня.

Какие записи должны вестись по освобожденным сотрудникам?

Нет, которые генерируются сотрудником. В целях ведения учета льгот Samford освобожденные от налогообложения сотрудники должны сообщать об использовании оплачиваемого отпуска.

Должны ли сотрудники, не освобожденные от уплаты налогов, получать оплату за обучение или собрания, которые проводятся в нерабочее время?

Да, если для сотрудника требуется встреча или обучение, или если неявка сотрудника на встречу или обучение повлияет на его / ее работу.Только в том случае, если встреча или обучение являются на 100% добровольными, когда неявка сотрудника не повлияет на его / ее работу, будет оплачиваться время, которое не требуется.

Обязаны ли мы в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах предоставлять сотрудникам перерывы на обед или ужин?

В Законе о справедливых трудовых стандартах (FLSA) нет положений о перерывах любого рода, а также в законах штата Алабама, предусматривающих перерывы. (Очевидно, что мы хотим, чтобы сотрудники были отдохнувшими и отдохнувшими для работы, поэтому мы разрешаем перерывы на обед и т. Д.) FLSA покрывает только оплату перерывов, так что перерывы продолжительностью менее 20 минут должны быть в расписании, а перерывы продолжительностью 20 минут и более могут быть не по расписанию (не подлежат компенсации).

Если сотрудник, не освобожденный от уплаты налогов, ест на своем рабочем месте во время обеденного перерыва, является ли это время компенсируемым или не подлежащим компенсации?

Нам придется заплатить работнику за это время. Перерывы, которые должны быть не в рабочее время, должны происходить вдали от рабочего места, чтобы сотрудник не мог отвлекаться или выполнять какую-либо работу (например, отвечать на телефонные звонки).

Кому оплачиваются сверхурочные?

Не освобожденным (почасовым) служащим, которые работают более 40 часов в семидневный период (с воскресенья по субботу), оплачивается время и половина их почасовой ставки за часы, отработанные сверх 40 часов.

Сотрудник по собственному желанию приходит рано, берет короткий обеденный перерыв, остается допоздна и, как следствие, получает сверхурочную работу. Должна ли быть оплачена сверхурочная работа?

Да, если вы разрешаете сотруднику работать, ему / ей должна быть выплачена зарплата. Однако менеджеры могут и должны контролировать рабочее место и часы, отработанные сотрудниками.

Что делать, если сотрудник приходит, потому что он / она хочет и не работает – просто чтобы избежать движения, прочитать газету, выпить кофе и т. Д. Это оплачиваемое время может привести к сверхурочной работе?

Нет. Это время не подлежит компенсации, если работник не готовит рабочее место к работе или не выполняет какую-либо работу.

Если сотрудник работает более 40 часов в семидневный период, может ли он / она получить полтора рабочего времени вместо полутора долларов?

Нет, такого понятия, как «полторы времени» не существует (кроме государственного сектора, а мы не в государственном секторе).

Когда использование comp time законно?

Только когда время игры используется в течение семидневного периода, в течение которого оно было заработано. Например, сотрудник работает восемь часов в день с понедельника по среду и 10 часов в четверг. Затем в пятницу можно было бы использовать двухчасовое компьютерное время (час в час), чтобы избежать полуторачасовой оплаты. Если сотрудник проработал восемь часов с понедельника по четверг и 10 часов в пятницу, рабочее время не может быть использовано и сверхурочные должны быть оплачены. Время игры не может быть перенесено с одного семидневного периода на другой.

А как насчет рабочего времени для освобожденных (наемных) сотрудников?

Для освобожденных сотрудников не существует такого понятия, как дополнительное время. Освобожденные сотрудники не получают почасовую оплату, и любой почасовой учет их работы может нарушить их освобождение.

Все ли часы засчитываются при расчете сверхурочной работы?

Сверхурочные засчитываются только фактически отработанные часы. Никаких оплачиваемых отпусков нет.

Можно ли сделать обязательным требование о сверхурочной работе сотрудника?

Да.

Могут ли сотрудники добровольно работать в нерабочее время?

№

Управленческие формы

Приведенные ниже формы должны помочь лицам, занимающим руководящие должности в Самфордском университете, в решении различных вопросов, связанных с трудоустройством.