Менеджер отвечающий за успешную реализацию всего проекта – Кто такой продакт-менеджер на проекте и может ли он получиться из ведущего разработчика? / Блог компании Техносерв / Хабрахабр

Раздел 1 «основы управления проектами» тема 1 1 «проект основные понятия и определения»

Раздел 1. «Основы управления проектами»

Тема 1.1. «Проект. Основные понятия и определения»

Задание 1.1.1.

К общим признакам проекта относят:

+ ограниченная во времени цель

– ограниченная по ресурсам продолжительность проекта

– плановость

Задание 1.1.2.

Что является одним из наиболее важных навыков руководителя проекта?

– навыки ведения переговоров

– навыки влияния

+ коммуникативные навыки

Задание 1.1.3.

Что входит в три основных ограничения проекта:

– время, расписан

ие, качество

– время, деньги, расписание

+ время, деньги, качество

Задание 1.1.4.

В договорных отношениях с заказчиком участвует:

– спонсор проекта

+ бизнес менеджер

– менеджер проекта

Задание 1.1.5.

Управляет сроками, стоимостью и областью применения проекта – … проекта.

– спонсор

– бизнес

+ менеджер

Задание 1.1.6.

Проект считается успешным когда:

+ проект удовлетворяет требованиям заинтересованных лиц, или превосходит их ожидания

– произведен продукт проекта

– спонсор проекта объявил об окончании проекта

Задание 1.1.7.

… – отдельный человек или организация, для которых проект предпринят и которые в наибольшей степени принимают на себя проектный риск.

+ куратор проекта

– спонсор проекта

– менеджер проекта

Задание 1.1.8.

… – документ, разработанный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ.

– план управления проектами

+ устав проекта

– расписание проекта

Задание 1.1.9.

… – совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте.

+ цели

– предметная область

– объем проекта

Задание 1.1.10.

Менеджер, отвечающий за успешную реализацию всего проекта:

+ менеджер проекта

– куратор проекта

– спонсор проекта

Тема 1.2. «Команда и проект»

Задание 1.2.1.

Отбором проектной команды занимается:

– куратор проекта

+ менеджер проекта

– спонсор проекта

Задание 1.2.2.

… – организационная структура проекта, возглавляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления или одной из стадий проекта.

– команда проекта

– команда управления проектом

+ команда менеджмента проекта

Задание 1.2.3.

… – организационная структура команды проекта, в том числе некоторые участники и административно-управленческий персонал.

– командный состав проекта

+ команда управления проектом

– команда менеджмента проекта

Задание 1.2.4.

… – участник проекта, вступающий в отношение с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту.

+ контрактор

– субконтрактор

– подрядчик

Задание 1.2.5.

Особенностью команды менеджмента проекта является:

+ занимает внешнюю и внутреннюю позицию по отношению к проекту

– управление отдельными процессами проекта

– оперативное управление

Задание 1.2.6.

Выберите правильную последовательность стадий существования команды проекта:

– образование, нормализация деятельности, интенсивное формирование, трансформация, исполнение планов по реализации проектов

+ образование, интенсивное формирование, нормализация деятельности, исполнение планов по реализации проектов, трансформация

– интенсивное формирование, образование, нормализация деятельности, трансформация, исполнение планов по реализации проектов

Задание 1.2.7.

Культура команды, включающая в себя систему ценностей, ментальность и модель действий команды проекта:

– корпоративная

+ организационная

– профессиональная

Задание 1.2.8.

К характеристике эффективной команды проекта относят:

+ удовлетворение от работы

– ясное понимание общих целей

– эффективность внутренней процедуры

Задание 1.2.9.

К характеристике высокоэффективной интегрированной команды проекта относят:

– удовлетворение от работы

+ ясное понимание общих целей

– чувства и гордость за команду

Задание 1.2.10.

Культура команды, включающая в себя систему профессиональных ценностей, мышления и модель профессиональной деятельности участников проекта:

– корпоративная

– организационная

+ профессиональная

Тема 1.3. «Международные и национальные стандарты

по управлению проектами»

Задание 1.3.1.

К стандартам управления проектами относят:

– RUP

– PJM

+ PMI

Задание 1.3.2.

К технологиям управления проектами относят:

– PMI

– IPMA

+ RUP

Задание 1.3.3.

Какая организация устанавливает стандарт де-факто в области управления проектами:

– РМВОК

– РМО

+ РМI

Задание 1.3.4.

Программа «Поларис» способствовала появлению метода:

+ PERT

– PJM

– DMI

Задание 1.3.5.

Расписание проекта не используется для определения:

– даты начала и окончания отдельных работ

– общего резерва времени

+ бюджета проекта

Задание 1.3.6.

Какая организация устанавливает стандарт де-юре в области управления проектами:

– PMI

– ANSI

+ BSO 10006:1997

Задание 1.3.7.

Первые стандарты по управлению проектами появились в:

– США

+ Англии

– России

Задание 1.3.8.

Международным нормативным документом, определяющим систему международных требований и компетенций менеджеров проектов, является:

+ IPMA

– PMI

– ANSI

Задание 1.3.9.

Российским нормативным документом, определяющим систему международных требований и компетенций менеджеров проектов, является:

+ совнет

– роснет

– роспроект

Задание 1.3.10.

Международный свод знаний по управлению проектами:

– AIPM

+ ICB IPMA

– GPM

Тема 1.4. «Структура и содержание плана управления проектами»

Задание 1.4.1.

Рамочный шаблон плана управления проектами можно создать используя:

– PJM

+ PMBO PMI

– WBS

Задание 1.4.2.

Выберите правильную последовательность структуры стандарта управления проектами:

– политика компании, детальные инструкции, процедуры управления, шаблоны документов

– шаблоны документов, детальные инструкции, процедуры управления, политика компании

+ политика компании, процедуры управления, детальные инструкции, шаблоны документов

Задание 1.4.3.

Основные события проекта и план их достижения, возможно, определить с использованием:

+ WBS

– PJM

– ANSI

Задание 1.4.4.

К задачам структуризации проекта относят:

+ увязка работ по проекту

– этапы жизненного цикла

– компоненты продукции проекта

Задание 1.4.5.

Выберите правильную последовательность процесса структуризации проекта:

+ определение проекта, уровень детализации, структура процесса, организационная структура

– определение проекта, уровень детализации, организационная структура, структура процесса

– структура процесса, определение проекта, уровень детализации, организационная структура

Задание 1.4.6.

Модели используемые для структуризации проекта:

+ сетевая модель

– ветвей и границ

– дерево задач

Задача 1.4.7.

Что из перечисленного определяет начало проекта:

– появление инициатора проекта

– определение даты завершения проекта

+ определение бюджета проекта

Задача 1.4.8.

Что такое освоенный объем:

– плановая стоимость работ

– фактическая стоимость работ

+ фактическая стоимость выполненных работ

Задача 1.4.9.

Наибольшая угроза успешного завершения проекта:

– изменение границ проекта

+ перерасход средств

– ослабление внимания к проекту

Задание 1.4.10.

В чем состоит специфика IT проектов:

+ быстрое моральное устаревание

– состав специалистов

– высокий уровень затрат

Тема 1.5. «Административное управление»

Задание 1.5.1.

Главной функцией процесса завершения является:

– проведение проверки в части соответствия результатов проекта- проектным требованиям

– проведение послепроектного анализа для документирования успеха

+ формальное завершение проекта и распространение информации среди его участников

Задание 1.5.2.

Объем полномочий руководителя проекта связан с:

– коммуникативными навыками

+ организационной структурой

– навыками оказывать влияние

Задание 1.5.3.

Что входит в пять групп процессов управления проектом (по порядку исполнения)

– инициирование, исполнение, планирование, контроль, завершение

+ инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение

– инициирование, контроль, планирование, исполнение, завершение

Задание 1.5.4.

В течение какого процесса управления проектами максимальны риск и возможность заинтересованных лиц влиять на результаты проекта?

– планирования

– исполнения

+ инициирования

Задание 1.5.5.

В сферу ответственности начальника подразделения входит:

+ методология создания информационных систем

– проектирование информационных систем

– разработка информационных систем

Задание 1.5.6.

В сферу ответственности руководителя проекта водит:

+ формирование команды проекта

– контроль дисциплины

– организация обучения

Задание 1.5.7.

В сферу ответственности координатора проекта водит:

+ подготовка стратегии, стандартов и процедур

– анализ разделов плана качества работ

– обучение персонала

Задание 1.5.8.

Укажите недостающую проектную роль:

– координатор

+ спонсор

– консультант

Задание 1.5.9.

Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет:

– день

+ неделя

– месяц

Задание 1.5.10.

Сотрудник подразделения может получать распоряжения от:

– начальника подразделения

– руководителя проекта

+ от обоих вышеперечисленных

Раздел 2. «Теоретические основы проектного управления»

Тема 2.1. «Сетевые модели. Понятия, виды»

Задание 2.1.1.

В сетевой модели с вершинами на дугах роль вершин графа играют:

+ события

– работы

– продолжительность

Задание 2.1.2.

В сетевой модели с работами в узлах роль вершин графа играют:

– события

+ работы

– продолжительность

Задание 2.1.3.

… – полное графическое отображение структуры сетевой модели на плоскости:

– временная диаграмм

– табличная форма

+ сетевой график

Задание 2.1.4.

Два события в сетевом графике могут быть соединены:

+ одной работой

– двумя работами

– одной или более работ

Задание 2.1.5.

… – момент времени, когда происходит начало или окончание какой-либо работы:

– факт

+ событие

– результат

Задание 2.1.6.

… – элемент структуры сетевого графика, используемый исключительно для указания логической связи отдельных событий:

– фиктивное событие

+ фиктивная работа

– фиктивный результат

Задание 2.1.7.

В нижнем сегменте кружка сетевого графика проставляются:

– начало работы

– продолжительность

+ индекс события

Задание 2.1.8.

В табличной форме сетевая модель задается:

– в виде отношения между событиями

+ множеством

– сшиванием предыдущих работ со следующими

Задание 2.1.9.

График Ганта – это сетевая модель:

+ в форме временных диаграмм

– в матричной форме

– в табличной форме

Задание 2.1.10.

Для реальных задач сетевого моделирования используют:

– сетевой график

– временную диаграмму

+ табличную форму

Тема 2.2. «Временные параметры сетевой модели»

Задание 2.2.1.

Пути, связывающие исходное и завершающее событие сетевой модели называют:

– замкнутые

+ полные

– главные

Задание 2.2.2.

Самый … из всех полных путей называется критическим путем:

– короткий

+ продолжительный

– средний

Задание 2.2.3.

К временным параметрам относят:

+ продолжительность работ

– критические работы

– критические события

Задание 2.2.4.

Позднее время окончания работы минус ее продолжительность равно позднему времени:

– наступления работы

+ начало работы

– окончания события

Задание 2.2.5.

Разница между поздним и ранним сроками наступления события – это:

– полный резерв

– независимый резерв времени

+ резерв времени наступления события

Задание 2.2.6.

В левом сегменте сетевого графика указывается раннее время:

– окончания события

+ наступления события

– наступления работы

– окончания работы

Задание 2.2.7.

Максимально возможный запас времени для выполнения данной работы сверх продолжительности самой работы при условии, что в результате такой задержки конечное для данной работы событие наступит не позднее, чем в свой поздний срок.:

+ Полный резерв времени выполнения работы

– Свободный резерв времени выполнения работы

– Независимый резерв времени выполнения работы

Задание 2.2.8.

Запас времени, которым можно располагать при выполнении данной работы в предположении, что предшествующее и последующее события этой работы наступают в свои самые ранние сроки:

– Полный резерв времени выполнения работы

+ Свободный резерв времени выполнения работы

– Независимый резерв времени выполнения работы

Задание 2.2.9.

Запас времени, на который можно отложить начало выполнения работы без риска повлиять на какие бы то ни было сроки наступления каких-либо событий в модели вообще:

– Полный резерв времени выполнения работы

– Свободный резерв времени выполнения работы

+ Независимый резерв времени выполнения работы

Задание 2.2.10

В правом сегменте сетевого графика указывается позднее время:

– окончания события

+ наступления события

– наступления работы

– окончания работы

Тема 2.3. «Методы расчета временных параметров

и критического пути»

Задание 2.3.1.

Определите критический путь:

– 8

+ 11

– 12

Задание 2.3.2.

Определите раннее время наступления второго события:

+ 2

– 4

– 6

Задание 2.3.3.

Раннее время окончания работы 1-2 равно:

– 2

+ 4

– 6

Задание 2.3.4.

Позднее время наступления третьего события равно:

– 7

+ 9

– 16

Задание 2.3.5.

Позднее время начала работы 3-2 равно:

+ 3

– 4

– 5

Задание 2.3.6.

Раннее время начала работы А, В и С равно:

+ 0

– 2

– 6

Задание 2.3.7.

Определите позднее время начала работы В:

– 4

+ 7

– 10

Задание 2.3.8.

Определите табличным методом позднее время начала работы М:

Работа	Непосредственно предшествующая	Непосредственно следующая	Продолжительность	Раннее время начала работ	Позднее время начала работы	Позднее время окончания работы
М	D,H	–	10	26		36
N	G,L	–	5	19	31	36

+ 26

– 31

– 36

Задание 2.3.9.

Полный резерв времени работы М равен:

Работа	Продолжительность	Время окончания работ
		Раннее	Позднее
M	10	26	36
N	5	24	36

– 26

– 16

+ 10

Задание 2.3.10.

Раннее время непосредственно следующее за работой А работы В равно 14. Продолжительность и раннее время начала работы А равно 7 и 1 соответственно. Определите свободный резерв времени работы А:

+ 6

– 8

– 22

Тема 2.4. «Сетевое моделирование в условиях неопределенности»

Задание 2.4.1.

Из закона распределения продолжительности выполнения работы можно определить:

– математическое ожидание продолжительности выполнения работы

– дисперсию продолжительности выполнения работы

+ дисперсию и математическое ожидание продолжительности выполнения работы

Задание 2.4.2.

Математическое ожидание продолжительности выполнения работы равно:

Работа	Оценка продолжительности работ
	Оптимистическая	Наиболее вероятная	Пессимистическая
А	4	6	10

+ 6,33

– 10,3

– 20,8

Задание 2.4.3.

Дисперсия продолжительности выполнения работы:

Работа	Оценка продолжительности работ
	Оптимистическая	Наиболее вероятная	Пессимистическая
А	4	6	10

+ 5,16

– 4,8

– 4,2

Задание 2.4.4.

Определить вероятность завершения комплекса работ до директивного срока в 38 дней. Квадратный корень из дисперсии равен 1,93. Ожидаемая продолжительность критического пути 36,7 дней:

+ 0,75

– 0,68

– 0,5

Задание 2.4.5.

Определить отрезок времени, в течение которого комплекс работ будет завершен с вероятностью 0,5. Значение случайной величины 1,65. ожидаемая продолжительность работ 36,7 дней, корень из дисперсии 1,93:

+ 39,85

– 38,94

– 37,67

Задание 2.4.6.

Стоимостные оценки для проекта могут быть сделаны в:

– денежных единицах

– рабочих часах

– рабочих днях

+ всеми названными способами

Задание 2.4.7.

Какой из видов контрактов желательно использовать в проектах с высокой степенью неопределенности и требующих больших вложений в ранней фазе жизненного цикла проекта:

– с фиксированной ценой

+ с возмещением затрат

– с единовременной выплатой

Задание 2.4.8.

Для оценки продолжительности проекта используется закон:

– парето

+ нормального распределения

– кумулятивности

Задание 2.4.9.

Если продолжительность проекта не может меняться, то постоянной величиной считается:

– прямые затраты

+ косвенные затраты

– прямые и косвенные затраты

Задание 2.4.10.

При оценке инвестиционной привлекательности проектов учитывают:

– процентную ставку

– движение денежной наличности

+ процентную ставку и движение денежной наличности

textarchive.ru

3.2. Тестовые задания по дисциплине

Раздел 1. «Основы управления проектами»

Тема 1.1. «Проект. Основные понятия и определения»

Задание 1.1.1.

К общим признакам проекта относят:

+ ограниченная во времени цель

– ограниченная по ресурсам продолжительность проекта

– плановость

Задание 1.1.2.

Что является одним из наиболее важных навыков руководителя проекта?

– навыки ведения переговоров

– навыки влияния

+ коммуникативные навыки

Задание 1.1.3.

Что входит в три основных ограничения проекта:

– время, расписание, качество

– время, деньги, расписание

+ время, деньги, качество

Задание 1.1.4.

В договорных отношениях с заказчиком участвует:

– спонсор проекта

+ бизнес менеджер

– менеджер проекта

Задание 1.1.5.

Управляет сроками, стоимостью и областью применения проекта – … проекта.

– спонсор

– бизнес

+ менеджер

Задание 1.1.6.

Проект считается успешным когда:

+ проект удовлетворяет требованиям заинтересованных лиц, или превосходит их ожидания

– произведен продукт проекта

– спонсор проекта объявил об окончании проекта

Задание 1.1.7.

… – отдельный человек или организация, для которых проект предпринят и которые в наибольшей степени принимают на себя проектный риск.

+ куратор проекта

– спонсор проекта

– менеджер проекта

Задание 1.1.8.

… – документ, разработанный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ.

– план управления проектами

+ устав проекта

– расписание проекта

Задание 1.1.9.

… – совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте.

+ цели

– предметная область

– объем проекта

Задание 1.1.10.

Менеджер, отвечающий за успешную реализацию всего проекта:

+ менеджер проекта

– куратор проекта

– спонсор проекта

Тема 1.2. «Команда и проект»

Задание 1.2.1.

Отбором проектной команды занимается:

– куратор проекта

+ менеджер проекта

– спонсор проекта

Задание 1.2.2.

… – организационная структура проекта, возглавляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления или одной из стадий проекта.

– команда проекта

– команда управления проектом

+ команда менеджмента проекта

Задание 1.2.3.

… – организационная структура команды проекта, в том числе некоторые участники и административно-управленческий персонал.

– командный состав проекта

+ команда управления проектом

– команда менеджмента проекта

Задание 1.2.4.

… – участник проекта, вступающий в отношение с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту.

+ контрактор

– субконтрактор

– подрядчик

Задание 1.2.5.

Особенностью команды менеджмента проекта является:

+ занимает внешнюю и внутреннюю позицию по отношению к проекту

– управление отдельными процессами проекта

– оперативное управление

Задание 1.2.6.

Выберите правильную последовательность стадий существования команды проекта:

– образование, нормализация деятельности, интенсивное формирование, трансформация, исполнение планов по реализации проектов

+ образование, интенсивное формирование, нормализация деятельности, исполнение планов по реализации проектов, трансформация

– интенсивное формирование, образование, нормализация деятельности, трансформация, исполнение планов по реализации проектов

Задание 1.2.7.

Культура команды, включающая в себя систему ценностей, ментальность и модель действий команды проекта:

– корпоративная

+ организационная

– профессиональная

Задание 1.2.8.

К характеристике эффективной команды проекта относят:

+ удовлетворение от работы

– ясное понимание общих целей

– эффективность внутренней процедуры

Задание 1.2.9.

К характеристике высокоэффективной интегрированной команды проекта относят:

– удовлетворение от работы

+ ясное понимание общих целей

– чувства и гордость за команду

Задание 1.2.10.

Культура команды, включающая в себя систему профессиональных ценностей, мышления и модель профессиональной деятельности участников проекта:

– корпоративная

– организационная

+ профессиональная

studfiles.net

Управление проектами – Каталог товаров

Тестовые  задания по дисциплине

«Управление проектами»

Задание 1

1. К общим признакам проекта относят:

1.ограниченная во времени цель;

2. ограниченная по ресурсам продолжительность проекта;

3.плановость.

 

2.Что является одним из наиболее важных навыков руководителя проекта?

1. навыки ведения переговоров;

2. навыки влияния;

3.коммуникативные навыки.

 

3.Что входит в три основных ограничения проекта:

1.время, расписание, качество;

2. время, деньги, расписание;

3. время, деньги, качество.

 

4.В договорных отношениях с заказчиком участвует:

1.спонсор проекта;

2.бизнес менеджер;

3. менеджер проекта.

 

5.Управляет сроками, стоимостью и областью применения проекта – … проекта

.

1.спонсор;

2. бизнес;

3.менеджер.

 

Задание 2

1.Проект считается успешным когда:

1.проект удовлетворяет требованиям заинтересованных лиц, или превосходит их ожидания;

2.произведен продукт проекта;

3.спонсор проекта объявил об окончании проекта .

 

2.… – отдельный человек или организация, для которых проект предпринят и которые в наибольшей степени принимают на себя проектный риск.

1. куратор проекта;

2.спонсор проекта;

3. менеджер проекта.

 

3.… – документ, разработанный вышестоящей администрацией, который предоставляет менеджеру проекта право использовать ресурсы организации для выполнения работ.

1. план управления проектами;

2.устав проекта;

3.расписание проекта.

 

4.… – совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте.

1. цели;

2.предметная область;

3.объем проекта.

 

5.Менеджер, отвечающий за успешную реализацию всего проекта:

1.менеджер проекта;

2. куратор проекта;

3. спонсор проекта.

 

Задание 3

1.Отбором проектной команды занимается:

1.куратор проекта;

2.менеджер проекта;

3. спонсор проекта.

 

2.… – организационная структура проекта, возглавляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления или одной из стадий проекта.

1.команда проекта;

2. команда управления проектом;

3. команда менеджмента проекта.

 

3.… – организационная структура команды проекта, в том числе некоторые участники и административно-управленческий персонал.

1. командный состав проекта;

2. команда управления проектом;

3. команда менеджмента проекта .

 

4.… – участник проекта, вступающий в отношение с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту.

1. контрактор;

2.субконтрактор;

3. подрядчик .

 

5.Особенностью команды менеджмента проекта является:

1.занимает внешнюю и внутреннюю позицию по отношению к проекту;

2. управление отдельными процессами проекта;

3.оперативное управление.

 

Задание 4

 

1.Выберите правильную последовательность стадий существования команды проекта:

1. образование, нормализация деятельности, интенсивное формирование, трансформация, исполнение планов по реализации проектов;

2. образование, интенсивное формирование, нормализация деятельности, исполнение планов по реализации проектов, трансформация;

3. интенсивное формирование, образование, нормализация деятельности, трансформация, исполнение планов по реализации проектов.

 

2.Культура команды, включающая в себя систему ценностей, ментальность и модель действий команды проекта:

1.корпоративная

2.организационная

3. профессиональная

 

3.К характеристике эффективной команды проекта относят:

1. удовлетворение от работы

2.  ясное понимание общих целей

3. эффективность внутренней процедуры

 

4.К характеристике высокоэффективной интегрированной команды проекта относят:

1.  удовлетворение от работы

2.ясное понимание общих целей

3.чувства и гордость за команду

 

5.Культура команды, включающая в себя систему профессиональных ценностей, мышления и модель профессиональной деятельности участников проекта:

1.корпоративная

2. организационная

3.профессиональная

 

Задание 5

1.К стандартам управления проектами относят:

1. RUP

2. PJM

3.PMI

 

2.К технологиям управления проектами относят:

1.PMI

2. IPMA

3.RUP

 

3.Какая организация устанавливает стандарт де-факто в области управления проектами:

1. РМВОК

2. РМО

3.РМI

 

4.Программа «Поларис» способствовала появлению метода:

1. PERT

2.PJM

3. DMI.

 

5.Расписание проекта не используется для определения:

1.даты начала и окончания отдельных работ

2. общего резерва времени

3.бюджета проекта

 

Задание 6  

1.Какая организация устанавливает стандарт де-юре в области управления проектами:

1. PMI

2. ANSI

3.BSO 10006:1997

 

2.Первые стандарты по управлению проектами появились в:

1. США

2. Англии

3.России

 

3.Международным нормативным документом, определяющим систему международных требований и компетенций менеджеров проектов, является:

1. IPMA

2.PMI

3.  ANSI

 

4.Российским нормативным документом, определяющим систему международных требований и компетенций менеджеров проектов, является:

1. совнет

2.роснет

3. роспроект

 

5.Международный свод знаний по управлению проектами:

1. AIPM

2.ICB IPMA

3.GPM

 

Задание 7

 

1.Рамочный шаблон плана управления проектами можно создать используя:

1. PJM

2. PMBO PMI

3.  WBS

 

2.Выберите правильную последовательность структуры стандарта управления проектами:

1.политика компании, детальные инструкции, процедуры управления, шаблоны документов;

2.  шаблоны документов, детальные инструкции, процедуры управления, политика компании;

3.политика компании, процедуры управления, детальные инструкции, шаблоны документов .

 

3.Основные события проекта и план их достижения, возможно, определить с использованием:

1.WBS

2. PJM

3.  ANSI

 

4. К задачам структуризации проекта относят:

1. увязка работ по проекту

2. этапы жизненного цикла

3. компоненты продукции проекта

 

5. Выберите правильную последовательность процесса структуризации проекта:

1. определение проекта, уровень детализации, структура процесса, организационная структура;

2. определение проекта, уровень детализации, организационная структура, структура процесса;

3.структура процесса, определение проекта, уровень детализации, организационная структура.

 

Задание 8

1.Модели, используемые для структуризации проекта:

1. сетевая модель;

2. ветвей и границ;

3. дерево задач.

 

2.Что из перечисленного определяет начало проекта:

1. появление инициатора проекта;

2. определение даты завершения проекта;

3. определение бюджета проекта.

 

3.Что такое освоенный объем:

1.плановая стоимость работ

2. фактическая стоимость работ

3. фактическая стоимость выполненных работ

 

4.Наибольшая угроза успешного завершения проекта:

1.изменение границ проекта

2. перерасход средств

3.ослабление внимания к проекту

 

5.В чем состоит специфика IT проектов:

1. быстрое моральное устаревание

2. состав специалистов

3. высокий уровень затрат

 

Задание 9

1.Главной функцией процесса завершения является:

1. проведение проверки в части соответствия результатов проекта- проектным требованиям

2. проведение послепроектного анализа для документирования успеха

3.формальное завершение проекта и распространение информации среди его участников

 

2. Объем полномочий руководителя проекта связан с:

1.коммуникативными навыками

2. организационной структурой

3. навыками оказывать влияние

 

3.Что входит в пять групп процессов управления проектом (по порядку исполнения)

1.  инициирование, исполнение, планирование, контроль, завершение;

2. инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение;

3. инициирование, контроль, планирование, исполнение, завершение.

 

4.В течение какого процесса управления проектами максимальны риск и возможность заинтересованных лиц влиять на результаты проекта?

1. планирования

2. исполнения

3. инициирования

 

5.В сферу ответственности начальника подразделения входит:

1.методология создания информационных систем

2. проектирование информационных систем

3. разработка информационных систем

 

 Задание 10

1.В сферу ответственности руководителя проекта водит:

1.формирование команды проекта

2. контроль дисциплины

3.организация обучения

 

2.В сферу ответственности координатора проекта водит:

1. подготовка стратегии, стандартов и процедур

2. анализ разделов плана качества работ

3. обучение персонала

 

3.Укажите недостающую проектную роль:

1. координатор

2. спонсор

3.  консультант

 

4.Оптимальный период отчетности в проектно-ориентированных организациях составляет:

1.день

2. неделя

3. месяц

5.Сотрудник подразделения может получать распоряжения от:

1.начальника подразделения

2. руководителя проекта

3. от обоих вышеперечисленных

 

Задание 11

1. В сетевой модели с вершинами на дугах роль вершин графа играют:

1.события

2. работы

3. продолжительность

 

2. В сетевой модели с работами в узлах роль вершин графа играют:

1. события

2. работы

3. продолжительность

 

3.… – полное графическое отображение структуры сетевой модели на плоскости:

1. временная диаграмма

2. табличная форма

3. сетевой график

 

4. Два события в сетевом графике могут быть соединены:

1. одной работой

2.двумя работами

3. одной или более работ

 

5.… – момент времени, когда происходит начало или окончание какой-либо работы:

1. факт

2.событие

3. результат

 

Задание 12  

1.… – элемент структуры сетевого графика, используемый исключительно для указания логической связи отдельных событий:

1. фиктивное событие

2.фиктивная работа

3.фиктивный результат

2. В нижнем сегменте кружка сетевого графика проставляются:

1. начало работы

2.продолжительность

3.индекс события

 

3. В табличной форме сетевая модель задается:

1.в виде отношения между событиями

2.множеством

3. сшиванием предыдущих работ со следующими

 

4. График Ганта – это сетевая модель:

1.в форме временных диаграмм

2. в матричной форме

3. в табличной форме

 

5. Для реальных задач сетевого моделирования используют:

1.сетевой график

2.  временную диаграмму

3. табличную форму

 

Задание 13   

1. Пути, связывающие исходное и завершающее событие сетевой модели называют:

1.замкнутые

2. полные

3.главные

 

2. Самый … из всех полных путей называется критическим путем:

1.  короткий

2. продолжительный

3.средний

 

3. К временным параметрам относят:

1.продолжительность работ

2.критические работы

3. критические события

 

4. Позднее время окончания работы минус ее продолжительность равно позднему времени:

1.наступления работы

2. начало работы

3. окончания события

 

5. Разница между поздним и ранним сроками наступления события – это:

1. полный резерв

2.независимый резерв времени

3.резерв времени наступления события

 

Задание 14  

1. В левом сегменте сетевого графика указывается раннее время:

1. окончания события

2. наступления события

3.наступления работы

4. окончания работы

 

2. Максимально возможный запас времени для выполнения данной работы сверх продолжительности самой работы при условии, что в результате такой задержки конечное для данной работы событие наступит не позднее, чем в свой поздний срок:

1. Полный резерв времени выполнения работы

2.  Свободный резерв времени выполнения работы

3.  Независимый резерв времени выполнения работы

 

3. Запас времени, которым можно располагать при выполнении данной работы в предположении, что предшествующее и последующее события этой работы наступают в свои самые ранние сроки:

1. Полный резерв времени выполнения работы

2. Свободный резерв времени выполнения работы

3.Независимый резерв времени выполнения работы

 

4. Запас времени, на который можно отложить начало выполнения работы без риска повлиять на какие бы то ни было сроки наступления каких-либо событий в модели вообще:

1. Полный резерв времени выполнения работы

2. Свободный резерв времени выполнения работы

3.Независимый резерв времени выполнения работы

 

5. В правом сегменте сетевого графика указывается позднее время:

1.  окончания события

2. наступления события

3.наступления работы

4.окончания работы

 

Задание 15   

 

1. Из закона распределения продолжительности выполнения работы можно определить:

1.математическое ожидание продолжительности выполнения работы

2. дисперсию продолжительности выполнения работы

3.дисперсию и математическое ожидание продолжительности выполнения работы

 

2. Математическое ожидание продолжительности выполнения работы равно:

Работа	Оценка продолжительности работ
	Оптимистическая	Наиболее вероятная	Пессимистическая
А	4	6	10

 

1.  6,33

2. 10,3

3. 20,8

 

3.Дисперсия продолжительности выполнения работы:

Работа	Оценка продолжительности работ
	Оптимистическая	Наиболее вероятная	Пессимистическая
А	4	6	10

 

1.  5,16

2.  4,8

3. 4,2

 

4. Определить вероятность завершения комплекса работ до директивного срока в 38 дней. Квадратный корень из дисперсии равен 1,93. Ожидаемая продолжительность критического пути 36,7 дней:

1.0,75

2. 0,68

3.  0,5

 

5. Определить отрезок времени, в течение которого комплекс работ будет завершен с вероятностью 0,5. Значение случайной величины 1,65. Ожидаемая продолжительность работ 36,7 дней; корень из дисперсии 1,93:

1. 39,85

2. 38,94

3. 37,67

 

 

Задание 16

 

1.Какой из видов контрактов желательно использовать в проектах с высокой степенью неопределенности и требующих больших вложений в ранней фазе жизненного цикла проекта:

1. с фиксированной ценой

2. с возмещением затрат

3.  с единовременной выплатой

 

2. Для оценки продолжительности проекта используется закон:

1. Парето

2. нормального распределения

3. кумулятивности

 

3.Если продолжительность проекта не может меняться, то постоянной величиной считается:

1. прямые затраты

2.косвенные затраты

3. прямые и косвенные затраты

 

4.При оценке инвестиционной привлекательности проектов учитывают:

1.процентную ставку

2.движение денежной наличности

3.процентную ставку и движение денежной наличности

 

5. Для сложных проектов используют:

1. укрупненный сетевой график

2. комплексный сетевой график

3. календарный план производства работ

 

Задание 17 

1.На стадии разработки проекта разрабатывают:

1.комплексный сетевой график

2. календарный план подготовительного периода

3. графики поступления материалов

 

2.На стадии организационно-технического мероприятия разрабатывают:

1.уточненный план проекта

2. графики движения материалов

3. ведомость основных работ

 

3.На концептуальном уровне управления проектами определяют:

1. график поступления материалов

2.потребность в ресурсах

3. цели, задачи проекта

 

4.На стратегическом уровне определяют:

1.основные этапы реализации проекта

2.потребность в ресурсах с распределением по годам и кварталам

3. потребность в ресурсах

 

5.На оперативном уровне определяются:

1.задание на месяц, неделю, сутки

2. укрупненная структура работ

3. оценка продолжительности работ

 

Задание 18

1.Тип сетевой модели, в которой работы представлены в виде прямоугольников или стрелок:

1. вершины-работы

2.вершины-события

3. смешанная

 

2.Разновидность календарного плана используемого для стимулирования исполнителей проекта:

1. по ранним началам

2.по поздним окончаниям

3. план между ними

 

3.Разновидность календарного плана используемого для представления проекта в лучшем виде для потребителя:

1.по ранним началам

2.по поздним окончаниям

3.план между ними

 

4.Разновидность календарного плана используемого для оптимизации потребляемых ресурсов:

1. по ранним началам

2. по поздним окончаниям

3. план между ними

 

5.Определите последовательность экспертной оценки инвестиционных решений проекта:

1. определение факторов, оценка весомости, оценка вариантов проекта, экспертная оценка влияния каждого фактора

2. экспертная оценка влияния каждого фактора, оценка весомости, оценка вариантов проекта, определение факторов

3.определение факторов, оценка вариантов проекта, экспертная оценка влияния каждого фактора, оценка весомости

 

Задание 19

1.В резюме проекта излагаются:

1.основные особенности и альтернативы проекта

2. изучение прогнозов экономического и социального развития региона;

3.формирование инвестиционной стратегии и изучение условий для ее осуществления

 

2.Прогнозы ….. дают представление о том, к достижению каких результатов приведет принятие каждого из имеющихся инвестиционных решений, т.е. как данное решение повлияет на показатели деятельности предприятия

1. влияния

2.развития

3.стратегии

 

3. Выберите правильный порядок составления бизнес проекта:

1. предпосылки и основная идея проекта, анализ рынка и концепция маркетинга, местоположение, участок и окружающая среда, сырье и поставки;

2. местоположение, участок и окружающая среда, предпосылки и основная идея проекта, анализ рынка и концепция маркетинга, сырье и поставки;

3. предпосылки и основная идея проекта, анализ рынка и концепция маркетинга, сырье и поставки, местоположение, участок и окружающая среда.

 

4. В разделе «Проектирование и технология» бизнес -плана рассматриваются вопросы:

1. общая схема и объем работ по проекту

2.схема и средства управления

3.продолжительность пускового и начального периодов производства

 

5. В разделе «Схема осуществления проекта» бизнес плана рассматриваются вопросы:

1. общая схема и объем работ по проекту

2.продолжительность пускового и начального периодов производства

3. схема и средства управления

 

Задание 20

1. В разделе «Организационная структура и накладные расходы» бизнес плана рассматриваются вопросы:

1. общая схема и объем работ по проекту

2. продолжительность пускового и начального периодов производства

3. схема и средства управления

 

2. В каком разделе бизнес плана описываются полные издержки на проданную продукцию: эксплуатационные издержки; амортизационные отчисления; издержки на маркетинг; издержки на организацию; издержки финансирования?

1.схема осуществления проекта

2.организационная структура и накладные расходы

3. финансовый анализ и оценка инвестиций

 

3. Результатами выполнения прединвестиционной фазы проекта не являются:

1.смета и бюджет проекта

2. земельный участок

3. изменение структуры производственного персонала

 

4. Не являются основными задачами организационного анализа:

1. определение задач участников проекта применительно к действующим законодательным и нормативным актам

2.оценка достоинств и недостатков участников проекта с точки зрения их финансового положения, материальной базы, кадрового и НТ потенциала, структур

3.изменение количества рабочих мест в регионе

 

5. Метод оценки проекта основанный на сопоставлении стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и суммой затрат для реализации проекта:

1.рентабельность инвестиций

2.  внутренней нормы прибыли

3. чистой текущей стоимости

 

xn—-7sbcobem6fk4byd.xn--p1ai

Управление проектами: суть, методы, сложности

Управление проектами (project management) подразумевает разработку календарного плана работ, назначение руководителя проекта и проектной группы (то есть отвлечение людей и ресурсов компании от повседневной работы), исполнение и контроль исполнения работ проекта. Проектное управление всегда связано с инновационностью, несет элемент тестирования (нового рынка, нового продукта). Оно подразумевает обязательное вовлечение в проект представителей клиентов, партнеров или заказчиков (при изготовлении, например, нового продукта). Цель проектного управления — решение конкретной задачи в сжатый срок с минимальными транзакционными издержками (связанными с плохими коммуникациями, переделками, отвлечением ресурсов и т. д.).

Таким образом, планирование – основное условие успешного управления качественным проектом. Сам проект определяет потребность в приоритете краткосрочного планирования или долгосрочного. Срок выполнения каждого проекта в зависимости от преследуемого результата может начинаться с определения срока или же допускать гибкость, когда приоритет целей склоняется к другим факторам.

Плюсы проектного управления: нацеленность на результат, постоянное взаимодействие с заказчиками и клиентами, инновационность, измеримость реализации конкретной задачи.

Минусы проектного управления: такой способ управления дороже, занимает много сил и времени, так как требует кропотливой разработки плана и отвлечения ресурсов фирмы.

Виды проектов

Организации всегда использовали проекты как нестандартные способы реализации инициатив, которые невозможно внедрить в рамках нормальных операций. Сегодня доля проектов в организациях увеличивается, поскольку ускоряются процессы изменений. Проекты бывают очень разными, объединяет их то, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, денег, специалистов) необходимо реализовать конкретную цель[i].

1. Проекты по разработке концепции. Главное в них — создать все условия, благоприятствующие возникновению свежих идей. Например, в ходе такого проекта телефонные компании нашли способ защиты телефонных будок от вандалов. Из большого количества вариантов была выбрана защита с помощью приспособлений из нержавеющей стали. Сегодня их можно видеть на многих общественных зданиях.
2. Проекты по планированию. Например, в ходе такого проекта был создан генеральный план транспортной системы Йеллоустонского национального парка и системы его обслуживания.
3. Архитектурные проекты. Для их успеха принципиально участие всех заинтересованных сторон (самих архитекторов, потребителей, технических специалистов и др.). К примеру, известный американский архитектор и инженер Бакминстер Фуллер привлек все заинтересованные стороны и разработал концепцию модулей ванных комнат. Они представляют собой экономичный вариант, поэтому сегодня массово устанавливаются при строительстве жилых домов.
4. Проекты по строительству. Особый акцент в этих проектах делается на соблюдение спецификаций и осуществление контроля. Без контроля проект может рухнуть, породив неприемлемые риски или исчерпав ресурсы времени и денег.
5. Проекты по демонтажу или изъятию структур. Такие проекты запускаются, когда какая-либо продукция, технология и т. д. устаревает и ее необходимо вывести из эксплуатации или употребления. Например, демонтаж ядерных объектов требует обязательного обеззараживания земли, для чего собираются специально обученные команды.

Прежде чем применять подход, разработанный для другой отрасли, определите цель проекта. Если это разработка медицинского препарата или оборудования, то основной упор должен быть сделан на стадию планирования. Если готовый продукт необходимо перенести из одной среды в другую (например, установка систем отопления и кондиционирования в современных небоскребах), тогда основное в проекте — контроль.

Одна и та же деятельность (например, разработка и вывод нового продукта) может быть осуществлена при проектном и непроектном управлении.

В первом случае Генеральный Директор будет использовать матричную структуру управления, когда назначается руководитель проекта. Он будет подчиняться напрямую Генеральному Директору и отчитываться перед ним, в его команду войдут сотрудники разных подразделений, освобожденные непосредственными руководителями от своих повседневных обязанностей. Для этого Генеральный Директор внесет коррективы в обязанности руководителей подразделений. А все сотрудники компании будут понимать цель и задачи проекта. Соответственно, результаты и сроки исполнения проекта окажутся измеримыми.

Во втором случае Генеральный Директор поручит выполнение этой задачи одному из руководителей подразделений (например, директору по маркетингу), не освобождая его от остальных обязанностей. Задачи и цели проекта не будут четко ясны всем его участникам и, скорее всего, они отнесутся к нему как к дополнительной обязанности. Срок реализации проекта окажется растянутым, результаты — неизмеримыми.

Говорит Генеральный Директор

Франк Мюллер, Генеральный Директор международной группы компаний AsstrA, Цюрих

Решение о внедрении проектного управления в группе компаний AsstrA было принято в 2006 году. С его помощью мы планировали достичь две основных цели:

• увеличить долю комплекса услуг в общих продажах компании, комплексное обслуживание клиентов;
• повысить качество услуг.

В начале 2007 года в структуре группы компаний я создал и возглавил департамент контрактной логистики. В его задачи входит управление проектами по всей группе компаний. Система менеджмента качества AsstrA сертифицирована согласно требованиям стандарта ISO 9001:2000. Соответственно, внедрение проектного управления также осуществляется через разработку, принятие и реализацию каждого нового бизнес-процесса. В качестве потенциальных потребителей услуг, предоставляемых проектными командами группы AsstrA, определены компании, где логистика не является основной деятельностью и все логистические функции отданы на аутсорсинг. Поиск потенциальных клиентов осуществляется силами департамента маркетинга среди новых и существующих потребителей группы компаний. При заинтересованности клиента в проекте по его запросу создается проектная команда, которая включает:

• инициатора проекта, которым может быть любой сотрудник компании, предложивший проект для реализации;
• разработчика проекта — сотрудника, имеющего опыт в разработке логистических концепций и их предложении потребителям;
• проект-менеджера — сотрудника компании, обладающего компетенциями в управлении проектами;
• сотрудников оперативных отделов для разработки и реализации проекта;
• сотрудника финансового департамента (требуемой квалификации).

Состав и количество участников проектной группы определяются индивидуально для каждого проекта, в зависимости от его масштабов и услуг, реализация которых запланирована в рамках проекта. Один сотрудник может выполнять в проектной команде несколько функций. В зависимости от его роли и занятости в каждом отдельном случае определяются уровень и доля мотивации в виде процента от прибыли по проекту.

Для успешной работы с клиентами в рамках проектного управления были усовершенствованы определенные модули в корпоративной CRM-системе, проведено обучение сотрудников департамента маркетинга, осуществляющих поиск и работу с клиентами. В настоящее время в активной проработке находятся девять крупных проектов, в основном ориентированных на оптимизацию и обеспечение логистики поставок продукции и товаров в страны СНГ.

Критерии	Проектное управление	Традиционный менеджмент
Ориентир на конечный результат	Нацелено на определенную цель	Нацелено на процесс и ход событий
Ориентир на удовлетворение интересов	Есть заказчик, в интересах которого конкретный результат проекта	Организация, где происходят процессы управления
Ограничения	Есть конкретные ограничения по времени и финансам (выделяется определенный бюджет на проект)	Нет ограничений
Что является объектом планирования	Планируются время, деньги, персонал	Создается план распределения позиций
Анализ результатов	Результаты можно оценить лишь в конце	Процессы регулируются в ходе работы, вносятся корректировки
Кто принимает участие	Проектная команда, в которую входят сотрудники организации. Возможно привлечение внешних исполнителей	Все сотрудники организации
Характер деятельности	Различные виды деятельности, которые  сопряжены с рисками	Монотонный

Внедрение проектного метода управления сегодня приобретает новые границы. Если ранее он традиционно относился лишь к некоторым отраслям производства (строительство, энергетика, оборона), то теперь в той или иной степени система управления проектами внедряется в каждой пятой компании. Так, его присутствие в процентном отношении постепенно приближается к 50%. Сюда входят банковская система, сфера торговли и услуг. Если компания специализируется в конкретном направлении, но нуждается в постоянном усовершенствовании продукции в ответ на прогрессирующие новые требования населения, то проектное управление становится актуальным решением. Отдельные компании сегодня существуют лишь благодаря такому подходу.

Рассказывает практик

Сергей Вратенков, Руководитель компетенции «управление проектами» ГК «Инталев», Москва

Стоимость внедрения проектного управления с помощью консультантов, включая программное обеспечение и переучивание специалистов, может составлять от 30 тыс. долл. США (для небольшой компании) до 300 тысяч (для крупной). Считается, что проектное управление дает экономию затрат в среднем на 10 процентов.

Перед внедрением проектного управления надо просчитать затраты на проектную деятельность, уже осуществляемую в Вашей компании. Если у Вас до сих пор проектное управление не осуществлялось, а на разработку новых продуктов тратится, к примеру, около миллиона долларов США ежегодно, при внедрении проектного управления (стоимостью в 50 тысяч) Вы будете экономить каждый год около 100 тысяч долларов.

Как понять, что проект будет удачным

Крупные проекты часто заканчиваются провалом. Яркие примеры: компания Lockheed, потерпевшая фиаско с самолетами L-1011, или проект «Глубокий тоннель» в Чикаго, который предусматривал значительное расширение канализационной системы города. Пытаясь спасти эти неудачные проекты, компании понесли колоссальные убытки. 

Лучше не следовать примеру тех, кто поддерживает угасающие начинания. Одна из главных причин неудачи в том, что компании слишком увлекаются поддержкой проекта, особенно «укоренившегося» в организации, и просто перестают замечать, во сколько им это обходится. В книге предложены рецепты, которые помогут Генеральным Директорам и топ-менеджерам избежать подобных проблем.

Взгляните на проект со стороны. Один из способов — время от времени оценивать проект так, словно вы не имеете к нему никакого отношения. При этом стоит задать себе вопрос: «Если бы сегодня я впервые вышел на работу и мне поручили этот проект, поддержал бы я его или постарался бы от него избавиться?».

Разделите ответственность за принятие решений. Если ответственность за принятие решений о финансировании и разработке новых продуктов, а также о найме и повышениях будет лежать на разных людях, вы повысите объективность восприятия проекта. А значит, эффективность его реализации возрастет в разы.

Предусмотрите резервные варианты. Еще до начала работы над проектом поручите продумать резервные варианты, разделить проект на небольшие легко решаемые задачи и проанализировать стоимость выхода из него.

Самое главное: Вам необходимо всегда быть объективным. Для этого почаще отвечайте на следующие вопросы:

• Изменит ли мое мнение о себе как о руководителе или человеке провал проекта? Ради чего я ставлю все на его успех — ради карьеры или собственного удовлетворения?
• Не реагирую ли я на критические замечания о проекте болезненно, не считаю ли я компетентными лишь тех людей, которые поддерживают проект?
• Нет ли у меня привычки в первую очередь думать о том, как те или иные события и действия повлияют на проект, а не на другие сферы деятельности организации или на компанию в целом?
• Не возникает ли у меня порой ощущение, что, если завтра проект закончится, жизнь потеряет смысл?

Если вы отвечаете на один или несколько из этих вопросов утвердительно, вероятность того, что вы чрезмерно привержены проекту, очень велика.

Кому поручить проект

Поиск такого человека, которому можно доверить управление проектом в компании, причем который выведет её на новый уровень с соблюдением качественных требований к результату – рискованное мероприятие. Однако этот вопрос не должен оставаться в подвешенном состоянии. Зная конкретные качества, необходимые будущему руководителю проекта, резолюцию владельцу компании поставить будет гораздо проще. Потребность в амбициозном, ответственном и талантливом управленце или заместителе испытывает всякий директор. Разберём «по полкам», кому не рекомендуется вручать эту задачу, на что стоит обратить внимание, когда имеются кандидаты.

Успешный сотрудник – не факт, что его успех будет распространяться на руководящие способности. Высокий уровень специалиста не свидетельствует о соответствующем уровне ответственности в условиях управления коллективом. В то же время – не исключает. Согласие такого сотрудника может быть продиктовано не столько пониманием возложенной ответственности, сколько невозможностью отказать себе в повышении и директору в просьбе. При этом самостоятельное самовыдвижение играет в его пользу и подчеркивает способность принимать серьёзные решения оперативно. Если же сотрудник явно производит впечатление управляющего проектом, то стоит придерживаться новой объективной оценки его качеств,  навыков и способностей. Эффективность управления проектом непосредственно зависит от соответствия кандидата определенным качествам.

Так какие качества объективно позволяют ему претендовать на должность управляющего проектом? Приводим перечень наиболее важных из них.

Умение работать в стрессовых ситуациях

Стрессоустойчивость руководителю необходима в первую очередь для взвешенных распоряжений в таких условиях, когда результат работы незрим и невещественен, но предельно важен для будущей судьбы всей компании или значительной части её существования проекта.Отсутствие времени на размышления и готовность совершить ошибку – серьезный фактор для возникновения стресса. Он будет присутствовать на протяжении всей проектной работы. Поэтому способность самообладания и концентрация на действиях всей системы управления проектом, а не на эмоциях, требует стрессоустойчивости в первую очередь. Конечно, самый хладнокровный и расчетливый профессионал не будет застрахован от ошибок, но в том и дело, что сбои не должны влиять на последующие распоряжения в том же состоянии руководителя. Тем более неуверенность и страхи в управлении мгновенно аккумулируются в поведении всего коллектива. Такова психология масс.

Существует два метода для оценки этого качества у кандидата. Первый сводится к пассивному наблюдению за его работой и в анализе поведения при возникновении непредвиденных обстоятельств, конфликте с коллегой, трудности в рабочем процессе, критике извне и т. п. Второй метод заключается в наблюдении за сотрудником при таких же обстоятельствах, но созданных искусственным путем. Это позволяет рассмотреть действие метода в более сжатые сроки, однако следует придерживаться строгих рамок, поскольку в противном случае ценный, но неосведомленный сотрудник может принять решение сменить место работы.

Умение одновременно решать различные задачи

Таких задач может понадобиться решить одновременно не две и не три, а массу. Каждая будет требовать уделить к себе внимание. От любой мелочи может зависеть судьба проекта в ближайшем будущем вплоть до срыва всего мероприятия. Предупреждение рисков планирования проекта в первую очередь зависит от данного качества кандидата.

Для оценки такой способности следует поручить кандидату пару тройку таких задач, которые будут требовать от него  усилий различного характера. В этом будет заключаться суть теста. Необходимо обратить внимание на скорость их выполнения, внимание к деталям, способность делегировать работу коллегам, качество результата выполненных поручений.

Умение вникать в детали

Данное качество работника избавляет в перспективе от совершения ошибок или минимизирует их.Требуется дать в работу задачу без подробного описания необходимого результата. Степень вовлеченности и сопровождение выполненной работы дополнительными материалами позволяют понять, насколько хорошо кандидат способен к углубленной работе. Главное – понимать разницу между патологическим и здоровым перфекционизмом.

Знание отрасли, профессионализм и личностные качества

Проект, как объект работы, обладает новизной и имеет полное причастие к сфере бизнеса, в котором он реализован. То есть, несмотря на  инновационный характер, проект будет требовать от руководителя отличного знания отрасли. А  на такое качество кандидата первое значение будут иметь его личностные качества. Таким образом приоритет будет иметь не столько профильное образование, сколько опыт человека.

Умение зажигать других

Необходимость этого качества продиктована новаторским характером проекта. Каждый член проекта является частью целостной системы, от работы которой зависит общий результат. Хотим мы того или нет, люди проецируют друг на друга интерес к своему делу или его отсутствие. Существует убеждение: любая компания – это люди, которые в ней работают. Если рядовые специалисты не влияют намеренно на успех проекта, то организатор проектного управления так или иначе влияет на дух своей команды, а следовательно – на успех проекта, в котором работает его коллектив. Конечно, речь не идет о постоянной агитации работать на износ ради осуществления сверхзадачи. Будущий руководитель сам должен «гореть » идеей, над которой развернулся проект.

Рассказывает практик

Сергей Горбунов, Генеральный Директор ассоциации ресторанов «Веста-центр интернешнл», Москва

Около 15 лет назад в нашей компании работал экспедитором молодой человек 24 лет. Он не только идеально справлялся со своими прямыми обязанностями, но также в свободное время бескорыстно помогал в работе другим. При этом разговоров о продвижении по службе он никогда не заводил.

Однажды менеджер ресторана заявила мне, что переезжает в другой город и увольняется через три дня. Таким образом, на поиск нового управляющего времени у меня почти не было. Тогда я вспомнил об экспедиторе и, несмотря на очевидное отсутствие у него профессиональной подготовки, предложил ему стать менеджером ресторана. Он согласился и первое время даже совмещал две должности, пока я не нашел нового экспедитора. В нерабочие же дни новый менеджер стажировался у опытных сотрудников. Кроме того, он поступил в институт, неоднократно посещал курсы повышения квалификации. Потом наши пути разошлись, и вот совсем недавно мы встретились на одном из профессиональных форумов, где он выступал с докладом. Я был приятно удивлен, узнав, что сейчас наш бывший экспедитор управляет небольшой сетью ресторанов.

На сегодняшний день принципы управления проектами разделяют на два существенно различных метода:

1. Метод сетевого планирования и управления. Принцип метода заключается в соблюдении такой закономерной последовательности мероприятий и рабочих процессов, который изображен графическими схемами с учетом всевозможных взаимных касаний этапов общего процесса. Охватывает все задействованные процессы путем изображения диаграммами, графиками, таблицами и другими инструментами планирования. Позволяет прослеживать малейшее расхождение от запланированной траектории реализации проекта в отношении временных, качественных и продуктивных показателей.

2. Метод линейных графиков. В отличие от первого метода, несколько упразднен. План выполнения проекта выражен графиком в двух измерениях: виды работ (вертикаль) и промежутки времени (горизонталь). Такой метод не демонстрирует взаимосвязи между отдельными этапами проекта, однако наглядно представляет соблюдение сроков и структурирует стадии в логичную последовательность.

Известно также пять разновидностей групп процессов, различающихся между собой разными целями, которые стоят перед ними:

1. Инициация. Первое, что делается для формирования нового проекта или формирования нового этапа существующего. Инициация необходима для утверждения старта руководителем, перед тем как будет начата работа в рамках проекта или его следующей фазы.
2. Планирование. В рамках этой группы процессов определяется план проекта, его содержание, перечень работ, их объем, градация мероприятий и их цели. Иными словами происходит управление разработкой стадий проекта
3. Исполнение. Всё, что требуется для реализации текущего этапа проекта, содержится в данной группе процессов.
4. Мониторинг и управление. Часть процессов, которая сводится к наблюдению, изучению и дальнейшей работой  с полученными данными. Необходимо для соблюдения качественных показателей и увеличения эффективности работ. Влияет на группы процессов инициации, планирования и исполнения. На этом этапе происходит оценка управления проектом.
5. Завершение. Эта группа мероприятий, которая выполняет всю работу перед подготовкой к новой фазе проекта или завершает действия в рамках общего проекта.

Основная суть управление проектами – организовывать и эффективно управлять людьми, имеющимися ресурсами, анализировать и минимизировать издержки, бережно использовать время с целью логического  завершения проектов. 

Анализ управления проектами состоит из двух важнейших компонентов:

• анализ самого плана;
• анализ исполнения данного плана в жизнь.

Анализ плана необходим для ответа на вопрос— сможет ли проект удовлетворить цели и желания участников данного проекта. Все участники, вовлеченные в проект, должны оценить показатели, планы, цели, планируемые результаты. Эта первая стадия проекта или стадия планирования. На данном этапе принимается решение об изменении проекта, его корректировки, изменении целей и результатов. После завершения анализа плана все дальнейшие процессы по анализу понимаются как процессы анализа исполнения.

На стадии планирования разрабатываются оценки и прогнозы. Процесс анализа исполнения необходим для контроля работы по достижению прогнозов и результатов.

Для большинства проектов к методам  управления проектами служит анализ критериев достижения цели. Под критериями успешности проектов подразумевается соблюдения сроков, качества работы, стоимости проводимых работ для проекта. Если какой-либо из этих критериев дает сбой и выдает отрицательные результаты— принимается решение о небольшой корректировке, качественном изменении или полной ликвидации проекта.

Процессы анализа управления проектами можно разделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся процессы анализа критериев проекта, от которых напрямую зависят цели управления проектами. К таким критериям относятся:

• сроки— соответствие запланированных с фактическими;
• стоимость – соответствие прогнозируемых затрат с реальными. Сюда можно отнести анализ расходов с целью последующей оптимизации проекта;
• качество — мониторинг на соответствие запланированных стандартов качества с реализуемыми. В случае отрицательного результата данного анализа необходимо наметить пути решения с целью восстановления запланированных стандартов;
• подтверждение целей. Подведение итогов всеми участниками проекта и анализ соответствия запланированных результатов с достигнутыми.

К вспомогательным процессам анализа, связанным с оценкой факторов, которые влияют на критерии успеха и цели проекта, относятся:

• анализ ресурсов – соответствие прогнозной и фактической загрузки и запланированных, а также анализ соотношение фактических расходов и плановых значений.
• оценка исполнения – оценка результата работы донесение информации по проекту до участников о том, как используются ресурсы для достижения цели проекта.

Сюда не вошли анализ взаимодействий для оптимизации обработки информации, анализ исполнения контрактов для внесения информации, чтобы предотвратить споры и другие процессы, не носящие результативного характера.

По итогам анализа принимается решение о продолжении существовании проекта как запланировано либо в ход работы вносятся корректировки.

Сложности внедрения

Совершенствование управления проектами в организациях обычно заключается в проведении следующих мероприятий:

• разработка методики управления проектами в компании;
• внедрение информационной системы управления проектами;
• обучение сотрудников исполнению своих ролей в проектном управлении.

Опыт показывает, что практически во всех случаях неудачных внедрений проектного управления основным источником проблем было недостаточное внимание к разработке организационных процессов управления проектами. В качестве примера рассмотрим процесс разработки и утверждения плана проекта. Процессы разработки плана проекта детально описаны в стандартах управления проектами, поддержаны специализированным программным обеспечением и не требуют особых дополнительных усилий по их улучшению. Процессы же согласования и утверждения планов проектов не описаны ни в каких стандартах; они очень специфичны, и процесс их организации наладить очень сложно. Разработка плана является внутренней частью проекта, тогда как его согласование — внешний, организационный момент, не требующий участия в нем сотрудников других подразделений. Но ведь любой организации нужен не просто красиво нарисованный план проекта, а прежде всего план согласованный. Для совершенствования корпоративного управления сложными оказываются именно организационные процессы. Их разработка занимает много времени и требует усилий большого числа сотрудников и высших руководителей; кроме того, организационные процессы нуждаются в постоянном контроле и совершенствовании. На их основании создаются единые правила исполнения всех проектов организации, что дает возможность построить единообразную систему контроля, сводной отчетности, а также обеспечить успех проекта вне зависимости от уровня компетенции менеджеров. Ключевые организационные процессы желательно автоматизировать, чтобы они не могли исполняться «не так».

Характерными моментами неэффективного управления проектами являются отсутствие системы планов и контроля, запуск множества проектов без учета наличия ресурсов, «ресурсные войны» между менеджерами проектов и руководителями подразделений, отсутствие полной картины состояния проектов и сильная зависимость от квалификации ведущего его менеджера.

10 условий для успешной работы           

1. Миссия проекта, четкая постановка целей. Эффективное управление реализацией проекта прежде всего выражается в обеспечении главной задачи проекта— запустить проект вовремя с наименьшими финансовыми потерями. Необходим баланс трех вещей: рационально потраченное время, оптимизированный бюджет с отсутствием лишних и неэффективных расходов, приемлемое качество, критерии которого заложены в проекте. Управление разработкой проекта должно опираться на данные факторы.

Четкая определенность проекта – это один из качественных показателей. Неопределенность убивает любое начинание. Многие жизнеспособные проекты так и не начинаются по причине неопределенности и неправильном планировании. Необходимо устранять любое проявление неопределенности. Каждый шаг, каждое действие в проекте должно идти по четко запланированному пути. Естественно, некоторые ситуации могут сильно подкорректировать проект, но это не является поводом отсутствие планирования. Четкое понимание цели и просчет всех шагов – главный залог успеха в любом проекте.

Первое правило эффективности при разработке проекта— талантливый руководитель и опытные менеджеры. Например, если спросить двух менеджеров по реализации проектов, в чем они видят свою задачу, опытный менеджер всегда добавит «в срок». Но помимо компетентных кадров на эффективность в последнее время влияет научные подходы. Мнения и суждения уже ушли в далекое прошлое. На первый план выходят эмпирические и теоретические исследования, качественный анализ предшественников, рассмотрение их ошибок и недочетов,  управление рисками проекта.

2. Поддержка со стороны топ-менеджеров. Суть управления проектом – в создании грамотной и профессиональной команды. Делегирование власти и ключевых обязанностей приводит к достижению поставленных целей и высоких результатов. В проектной концепции нужно создать временную систему управления, которая наряду с постоянной будет вникать в проект и управлять им. Конечно, это вносит некоторое недопонимание и путаницу в разделении компетенций между временным и постоянным управлением, но зато позволяет полностью сосредотачиваться на проекте, всей отчетной документации, лучше подготовить материалы для согласования, проводить анализ эффективности, корректировать работу проекта. Во временную управленческую команду в идеале должны войти руководитель организации, руководитель проекта, менеджеры из каждой области управления проектом, ответственные за определенный участок работы, а также все те, кто косвенно участвует и помогает проекту.

3. Наличие хорошо продуманных планов. Для реализации эффективных проектов необходимо учитывать каждую деталь. Множество примеров существует, где крупные проекты закрывались из-за упущения, казалось бы, незначительной детали. Незнание руководителем даже небольших нюансов приводит к потере авторитета и будет расти недоверие, что в конечном счете плохо отразится на проект.

4. Учет требований заказчика проекта. Никакие обещание не могут дать гарантии по реализации проектов. Но, несмотря на это, грамотный руководитель обязан обладать навыками коммуникации, в нужный момент связываться с заинтересованными лицами и игроками проекта (инвесторы, участники, субподрядчики и т. д.). Любая корректировка, даже небольшое изменение детали, которое, казалось бы, не влияет на проект, в целом должно обсуждаться, анализироваться и утверждаться всеми участниками. В противном случае  это приведет к потере доверия, авторитета и возможности закрытия проекта на любой стадии.

5. Учет требований пользователей. Главная правило – проект должен приносить пользу целевой аудитории. Следовательно, учет мнения пользователей, их требований и пожеланий должен играть важнейшую роль в осуществлении проекта.

6. Наличие необходимых технологий. Современные технологии сегодня являются важным моментом для любых проектов. Хотя этот вопрос и не относится к разряду управленческих, но не отметить его нельзя. Без наличия необходимой техники проект попросту не сможет существовать, какие бы цели не стояли. 

7. Наличие квалифицированных исполнителей. Точный количественный и качественный состав квалифицированных исполнителей зависит от сферы деятельности, конкретного проекта, объемов, поставленных задач. Например, для проектов крупных строительных компаний обязательно должен войти инженер проекта, прораб, отвечающий за профессиональный состав участников проекта, инженер по технике безопасности.

В крупных проектах могут быть такие должности, как контролер проекта, отвечающий за сбор и анализ информации, регулирующий расходы и заработную плату. Также выделяют руководителей служб поддержки, которые несут ответственность за службу информационной поддержки, офис проекта, куда стекается вся информации по проекту.

8. Эффективная система контроля.  Отсутствие контроля может привести к полной остановке проекта, поэтому помимо планов обязательно необходимо создать продуманную систему контроля.

9. Продуктивное взаимодействие между всеми участниками проекта. На первом месте в таком взаимодействии выступает открытость. Люди будут верить и на 100% отдаваться проекту, когда они чувствуют открыто

www.gd.ru

Менеджер (менеджеры) проекта. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Менеджер (менеджеры) проекта

Сфера ответственности менеджера (менеджеров) проекта включает выполнение и координацию проекта, в т. ч.:

• повседневное управление своей частью проекта и ее выполнение;

• разработку политики и планов обеспечения общности процессов и систем везде, где это возможно;

• обеспечение учета и отработки всех вопросов управления изменениями персонала, человеческих ресурсов и обучения;

• управление всей деятельностью, связанной с проектом, по обеспечению удовлетворения требований заинтересованных сторон в запланированные сроки, в рамках бюджета и с соответствующим качеством;

• подготовку и отслеживание своей части бюджета;

• получение обязательств всех заинтересованных сторон;

• координацию и получение согласований планов проекта;

• организацию и использование контролирующих механизмов проекта, чтобы обеспечить управляемость согласованных графиков и бюджетов;

• отчет о ходе выполнения проекта всем заинтересованным сторонам в согласованные сроки;

• непрерывную связь с управлением предприятием (бизнесом) и ИТ;

• определение и установление каналов связи с увязываемыми проектами, управление рисками, которые может породить взаимозависимость;

• определение, управление и при необходимости передачу на более высокий уровень должностной ответственности потенциальных или имеющихся проблем, которые в случае игнорирования могут отрицательно сказаться на проекте;

• мониторинг рисков, связанных с проектом, и рекомендации директору и спонсору проекта.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Комитет по управлению проектом, директор и менеджер проекта

Комитет по управлению проектом, директор и менеджер проекта

Функции и обязанности комитета по управлению проектом, директора и менеджера проекта, а также руководителей групп близки к обычным функциональным обязанностям этих лиц в любом проекте и подробно рассмотрены в Приложении С. Здесь же мы остановимся на роли менеджера проекта, а затем на остальных ролях.

Мы настоятельно рекомендуем две ведущие должности в структуре проекта:

1. В бизнес-подразделении должен быть свой менеджер проекта, отвечающий за весь проект. В конце концов, это проект для бизнеса, а не проект ИТ. Данная должность имеет решающий вес, чтобы обеспечить выполнение требований бизнеса и отношение к ним как к первостепенным. Части проекта, относящиеся к ИТ, поставщику и другим составляющим, подотчетны этому бизнес-менеджеру проекта. В идеале, такой менеджер должен быть опытным проектным управляющим со знанием специфики BPM. Если он не владеет вопросами BPM (а владение означает реализацию нескольких проектов), требуется опытный консультант BPM высокого ранга.

2. Привлечение такого опытного консультанта BPM настоятельно рекомендуется не только для курирования и обучения бизнес-менеджера проекта, если тому не хватает знаний BPM, но и для оказания помощи:

• в объективном «разруливании» ситуаций в ходе проекта, когда необходимы компромиссные решения по проекту или процессам, что неизбежно случается. Такие решения могут иметь весьма серьезные последствия, и специалист-эксперт сможет справиться с рисками, чтобы предотвратить превращение проекта BPM в дорогостоящее мероприятие по совершенствованию бизнес-процессов со скромной отдачей;

• в сохранении фокуса и направленности проекта и его самофинансировании и создании реальной ценности для бизнеса;

• в нахождении дополнительных возможностей бизнеса, которые могут реализовываться BPM;

• в обеспечение правильного внесения в план проекта необходимых элементов управления изменениями персонала, что означает управление этими элементами как важнейшей частью проекта;

• в извлечении пользы из работы с заинтересованными сторонами и обеспечении профессионализма, который нужен, чтобы заинтересованные стороны были постоянно вовлечены в проект и ориентированы на успешное внедрение BPM.

Хотя некоторые из перечисленных функций могут показаться обязанностями директора или менеджера проекта, мы убедились, что независимый консультант часто способен высказывать мнения и суждения, которые политически проблематичны для лиц внутри организации.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

10 ключевых навыков руководителя проектов

 

Руководитель проектов — и швец, и жнец, и на дуде игрец. В целом, специалист отвечает за успешное выполнение проекта: контролирует качество, сроки, бюджет. Задачи разнообразны: где-то нужно проявить себя как аналитик, где-то как стратег, где-то — оказаться хорошим психологом.

Не каждому под силу все в себе сочетать. В этой статье расскажем про основные навыки руководителя проектов. Проверьте себя или своего сотрудника по нашему списку.

1. Лидерство и управленческие навыки

У проджект-менеджера может и не быть фактической власти над людьми. Но умение зажечь команду, показать заинтересованность на личном примере поможет руководителю вести коллектив за собой.

Харизма — залог успешного лидера. Яркий пример — Стив Джобс. Он любил давать своим сотрудникам нерешаемые задачи. Несмотря на то, что работники признавались, что это выводит их из себя, в это же время это побуждало к невероятным подвигам: Стив Возняк по просьбе Джобса сделал игру Breakout всего за четыре дня, хотя до этого уверял, что на это уйдут месяцы. «Мы делали невозможное, потому что не понимали, что это невозможно» — говорили работники Apple.

2. Коммуникабельные навыки

Важнейший навык руководителя проектов — коммуникабельность. По долгу службы, нужно много общаться: с клиентом, с исполнителями проекта. От того, как менеджер преподнесет информацию по проекту, зависит успех дела.

Опытный руководитель проектов умеет строить диалог в команде и может грамотно расставить границы: грань между доброжелательными отношениями и панибратством очень тонка.

3. Гибкость

Современный руководитель проектов — профессионал, который всегда открыт к новой информации. Он способен менять подход к управлению проектов, если это потребует бизнес. Ему не страшно делать ошибки и извлекать из них опыт.

4. Делегирование

В рамках проекта в разработке находятся десятки задач. Руководитель, владеющий навыками делегирования, никогда не перегорит из-за дедлайнов, потому что он умеет концентрироваться на основных задачах. Он отдает часть работы другим, экономя рабочее и личное время. Если вы тоже так хотите, но пока не знаете как, прочитайте нашу статью как научиться делегировать задачи.

5. Навыки ведения переговоров

Навыки руководителя проектов подразумевают способность договариваться. От того, как пройдут переговоры напрямую зависят результаты проекта.

К счастью, этот навык можно развить. Помогут семинары, консультации специалистов и книги. Вот несколько советов из бестселлера Джима Кэмпа: о подходе к переговорам:

«Каждый вопрос нужно формулировать просто, задавать медленно и внимательно выслушивать каждый ответ, потому что этот ответ – фундамент следующего вопроса»;

«Представьте себе, как задаете вопросы, делаете заметки и прекрасно владеете собой. Представьте, что вы расслаблены, не связаны никакими ожиданиями, не чувствуете нужды и страха – это значит, что вы освободили сознание»;

«Никогда не дожимайте сделки. Даже если вы «дожмете» клиента и он подпишет договор, это лишь будет означать массу проблем и неудовлетворенности на следующих этапах — и снова переговоры, снова «вытягивать» клиента».

6. Управление своей жизнью

Проектная работа — это десятки процессов: легко переключиться с одного на другой. Умение планировать рабочее и личное время — также важный навык руководителя проектов, который напрямую отражается на результате работы. Почитайте нашу статью о том, как эффективно управлять своим временем, в ней мы подробно рассказываем о том, как освоить тайм-менеджмент.

7. Стрессоустойчивость

Вы знаете всю изнанку проекта, справляетесь с тайм-менеджментом, умеете договориться, но что-то все равно пошло не так. Кто-то из подчиненных пропустил дедлайн, заказчик поменял ТЗ.

Причины для стресса найдутся в любом проекте, и они могут не зависеть от вас. А вот ваша реакция вам подчиняется. Руководитель проекта должен уметь взять себя в руки и решить стрессовую ситуацию.

8. Умение погрузиться в бизнес

Важно понимать продукт. Если клиент продает молочную продукцию, побывайте на заводе, изучите процессы: поймите взаимосвязи в бизнесе, что за чем происходит.

Мало понимать самому, нужно донести это понимание до команды. Руководитель проекта должен прекрасно ориентироваться в любой сфере, с которой связана его работа.

9.Чувство юмора

Умение расслабиться и повеселиться —  полезный навык в арсенале руководителя проекта. Если сотрудники получают удовольствие от работы,  то мотивация и производительность улучшается. Всегда найдутся забавные моменты в процессе, над которыми можно посмеяться, не сбиваясь с пути.

10. Врожденные, личные качества

Если вышеперечисленные качества можно развить, то способность к организации — больше врожденный навык руководителя проектов. Хороший менеджер проектов обладает определенными чертами характера, которые помогают выполнять комплексную работу.

Уверенность в себе — не менее важное личное качество. Это порождает и уверенность в результате своей работы. Руководитель проекта должен справляться с любым препятствием, чтобы достигнуть результатов.

Руководитель проекта может состоять в штате, а может быть и внештатными исполнителем. В команде Делегатор24 есть сотрудники, которые выполняют реализацию проекта для заказчиков. Мы доверяем проекты только профессиональным и компетентным руководителям.

Есть подобные задачи? Напишите нам!

Спасибо за заявку!

На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо. Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.

Вы можете сразу поставить первую задачу на почту [email protected]

И не забывайте подписываться на наш блог. Раз в неделю мы будем присылать на почту статьи, которые помогут вам выстраивать эффективный рабочий процесс.

delegator24.ru